Führungsentscheidungen
| Merkmale |
| besondere Bedeutung für die Vermögens-/Ertragslage |
| können nur aus dem Ganzen der Unternehmung heraus getroffen werden |
| nicht delegierbar |
Tags: führungsentscheidungen
Quelle: UuO, Folie 1
Quelle: UuO, Folie 1
Führungsentscheidungen
Inhalt/Objekt
Inhalt/Objekt
| Inhalt/Objekt | |
| Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht: Strategie | |
| Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche: Organisation | |
| Geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeutsamkeit | |
| Besetzung der Führungsstellen in Unternehmen |
Tags: führungsentscheidungen
Quelle: UuO, Folie 1
Quelle: UuO, Folie 1
Kontrolle, Planung, Steuerung und Organisation als Fuktionen des sachbezogenen Managements
| Kontrolle | % | Planung |
| Ergebnisse messen | % | Ziel bestimmen |
| Abweichungen ermitteln | % | Analysen durchführen |
| Anpassungsentscheidungen treffen und durchsetzen | % | Strategien und Maßnahmen formulieren und auswählen |
| % | ||
| Steuerung / Organisation | ||
| Aufgaben und Verantwortung festlegen | ||
| Einsatz planen | ||
| Mitarbeitermotivieren und anleiten |
Tags: führungsentscheidungen, kontrolle, management, organisation, planung, steuerung
Quelle: UuO, Folie 2
Quelle: UuO, Folie 2
Gestaltung, Steuerung und Entwicklung komplexer Systeme!
Managementfunktionen
sachbezogene Managementfunktionen
Planung
Steuerung/Organisation
Kontrolle
personenbezogene Managementfunktionen
Personalführung
Managementfunktionen
sachbezogene Managementfunktionen
Planung
Steuerung/Organisation
Kontrolle
personenbezogene Managementfunktionen
Personalführung
Tags: unternehmensführung
Quelle: UuO, Folie 3
Quelle: UuO, Folie 3
Ziele des Unternehmens
Perspektive: Shareholder
Perspektive: Shareholder
Ansatz
>> Der Zweck der Firma ist, maximalen Reichtum für ihre Inhaber zu erwirtschaften
Primäres Ziel
>> Maximierung des wirtschaftlichen Werts für die Inhaber: Shareholder Value
Anmerkungen
>> Shareholder-Perspektive kann relativ einfach operationalisiert werden
>> Eignung hängt von bestimmten Problemen ab
>> Da der Einfluss von Management- und Geschäftsentscheidungen oft indirekt und undurchschaubar ist, werden häufig Ersatzkriterien benötigt
>> Der Zweck der Firma ist, maximalen Reichtum für ihre Inhaber zu erwirtschaften
Primäres Ziel
>> Maximierung des wirtschaftlichen Werts für die Inhaber: Shareholder Value
Anmerkungen
>> Shareholder-Perspektive kann relativ einfach operationalisiert werden
>> Eignung hängt von bestimmten Problemen ab
>> Da der Einfluss von Management- und Geschäftsentscheidungen oft indirekt und undurchschaubar ist, werden häufig Ersatzkriterien benötigt
Tags: shareholder, ziele
Quelle: UuO, Folie 4
Quelle: UuO, Folie 4
Ziele des Unternehmens
Perspektive: Stakeholder
Perspektive: Stakeholder
Ansatz
>> Die Firma ist eine Vereinigung von Interessengruppen (IG)
Primäres Ziel
>> "Nettonutzen" für alle IG schaffen und maximieren: Shareholder Value
Anmerkungen
>> Operationalisierung schwierig
>> Probleme: Wer sind die Stakeholder?
>> Verschiedene Ziele für einzelne Stakeholder
>> interpersoneller Nutzenvergleich
>> Es existiert kein "einzig richtiges" Stakeholder-Modell
>> Die Firma ist eine Vereinigung von Interessengruppen (IG)
Primäres Ziel
>> "Nettonutzen" für alle IG schaffen und maximieren: Shareholder Value
Anmerkungen
>> Operationalisierung schwierig
>> Probleme: Wer sind die Stakeholder?
>> Verschiedene Ziele für einzelne Stakeholder
>> interpersoneller Nutzenvergleich
>> Es existiert kein "einzig richtiges" Stakeholder-Modell
Tags: stakeholder, ziele
Quelle: UuO, Folie 4
Quelle: UuO, Folie 4
Fünf Bedeutungen und Definitionen von Strategie
Strategie als... (Blickrichtung!)
Strategie als... (Blickrichtung!)
als Plan
als Muster
als Position
als Perspektive
als Trick
als Muster
als Position
als Perspektive
als Trick
Tags: strategie
Quelle: UuO, Folie 6
Quelle: UuO, Folie 6
Fünf Bedeutungen und Definitionen von Strategie
als Plan
>> Beabsichtigter Handlungsablauf
>> zukunftsorientiert
>> "integriertes Maßnahmenbündel"
als Muster
>> Realisierte Verhaltenskonsistenz über einen Zeitraum hinweg
>> geschichtsorientiert
als Position
>> "Standort" des Produkts in den Märkten
>> marktorientiert
als Perspektive
>> Grundlegende Art, Geschäfte zu betreiben und zu betrachten
>> unternehmensorientiert
als Trick
>> "Schachzug, um Gegner und Mitbewerber auszutricksen"
>> Beabsichtigter Handlungsablauf
>> zukunftsorientiert
>> "integriertes Maßnahmenbündel"
als Muster
>> Realisierte Verhaltenskonsistenz über einen Zeitraum hinweg
>> geschichtsorientiert
als Position
>> "Standort" des Produkts in den Märkten
>> marktorientiert
als Perspektive
>> Grundlegende Art, Geschäfte zu betreiben und zu betrachten
>> unternehmensorientiert
als Trick
>> "Schachzug, um Gegner und Mitbewerber auszutricksen"
Tags: strategie
Quelle: UuO, Folie 6
Quelle: UuO, Folie 6
Ebenen des strategischen Managements
| Strategische Entscheidung | Fragestellung | Angestrebter Erfolg |
| Unternehmensstrategie | "where to compete" | Erfolg des Gesamtunternehmens |
| Wettbewerbsstrategie | "how to compete" | Erfolg der einzelnen Geschäftsfelder |
Tags: ebenen, management
Quelle: UuO, Folie 7
Quelle: UuO, Folie 7
Ebenen des strategischen Managements
| Unternehmensstrategie | Unternehmenszentrale | |
| - | - | |
| Wettbewerbsstrategie | Geschäftsfelder A&B | |
| - | - | |
| Funktionale Strategien | F&E | |
| - | Personal | |
| - | Finanzen | |
| - | Produktion | |
| - | Marketing/Vertrieb |
Tags: ebenen, management
Quelle: UuO, Folie 8
Quelle: UuO, Folie 8
Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Ziele und Erwartungen
Ziele und Erwartungen
Ziel normativ festlegen
(z.b. Unternehmenswert)
Anspruchsniveau bestimmen
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Gemeinsames Zielverständnis
(z.b. Unternehmenswert)
Anspruchsniveau bestimmen
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Gemeinsames Zielverständnis
Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie
Quelle: UuO, Folie 9
Quelle: UuO, Folie 9
Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Strategische Analyse
Strategische Analyse
Externe Analyse
Interne Analyse
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Liste strategischer Optionen
Interne Analyse
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Liste strategischer Optionen
Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie
Quelle: UuO, Folie 11
Quelle: UuO, Folie 11
SWOT 1
| Industrieumfeld | OT | Strategien entwickeln, die Chancen nutzen und Risiken meistern | Strategiefokus: Marktpositionierung, Externer Ausgangspunkt für Strategieentwicklung |
| Ressourcen und Fähigkeiten | SW | Strategien entwicklen, Kernkompetenzen und Möglichkeiten schaffen | Strategiefokus: Kernkompetenzen, Interner Ausgangspunkt für Strategieentwicklung |
Tags: SWOT
Quelle: UuO, Folie 12
Quelle: UuO, Folie 12
SWOT 2
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats als generelles und generisches Gliederungsprinzip)
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats als generelles und generisches Gliederungsprinzip)
| Externe Analyse | Interne Analyse |
| Ziele für die Analyse und Prognose von Umwelt und Industrie | Ziele für die Analyse und Prognose von Unternehmensmerkmalen |
| Umweltfaktoren verstehen | Wertschöpfungskette verstehen |
| Verstehen, wie die Infrastruktur Wettbewerb und Attraktivität der Industrie bestimmt | Quellen unverwechselbarer Kompetenzen kennen |
| Kundenwünsche und -bedürfnisse verstehen | Verstehen, wie Kompetenzen im Wettbewerb ausgeschöpft werden können |
| Möglk. ident., wie Industrieentwicklung und -struktur sowie Kundenbedürfnisse verändert werden können | - |
| Erfolgsfaktoren identifizieren | - |
Tags: analyse, externe, interne, swot
Quelle: UuO, Folie 13
Quelle: UuO, Folie 13
Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Strategieformulierung
Strategieformulierung
Überprüfung der generischen Strategien
Entwicklung strategischer Optionen (Alternativen)
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Liste strategischer Optionen
Entwicklung strategischer Optionen (Alternativen)
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Liste strategischer Optionen
Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie, strategieformulierung
Quelle: UuO, Folie 15
Quelle: UuO, Folie 15
Andere Sichtweise
Formulierung alternativer Wettbewerbsstrategien nach Ansoff
Produkt-/Marktstrategien
Formulierung alternativer Wettbewerbsstrategien nach Ansoff
Produkt-/Marktstrategien
| Konservation, Marktdurchdringung | Expansion, Marktentwicklung |
| Innovation, Produktentwicklung | Diversifikation |
Tags: ansoff, markt, produkt, strategie, wettbewerb
Quelle: UuO, Folie 16
Quelle: UuO, Folie 16
Ausgangspunkt: Generische Wettbewerbsstrategien
| Leistungsvorteil | Etwas einzigartiges Anbieten | Differenzierung |
| Preisvorteil | Das Produkt mit dem günstigsten Preis anbieten, Kostenführer in der Branche werden | Kosten-/Preisführerschaft |
Tags: wettbewerb, ziele
Quelle: UuO, Folie 17
Quelle: UuO, Folie 17
Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Strategiebewertung und -auswahl
Strategiebewertung und -auswahl
Evaluation strategischer Optionen auf Basis von Implikationen für den Wettbewerbsvorteil
Auswahl einer Option
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Evaluation der Optionen
Identifikation der zukünftigen Strategie
Auswahl einer Option
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Evaluation der Optionen
Identifikation der zukünftigen Strategie
Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie
Quelle: UuO, Folie 20
Quelle: UuO, Folie 20
Bewertung der Strategiealternativen
| Finanzielle B. | Strategische B. | Umsetzbarkeit |
| Wert des Unternehmens oder der Geschäftseinheit... | Ausmaß des erzielten Wettbewerbsvorteils | wichtiges Kriterium in der Praxis |
| - | Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils | - |
| - | Verwertbarkeit des Wettbewerbsvorteils | - |
Tags: bewertung, strategiealternativen
Quelle: UuO, Folie 21
Quelle: UuO, Folie 21
Berücksichtigung von Unsicherheit: Szenarientechnik
Gründe für Unsicherheit
>> Bewertung des Status Quo
>> Umsetzbarkeit und erforderlicher Investitionen
>> Zukünftige Erwartungen
Zweck der Szenarientechnik
>> Glaubhafte Darstellungen von versch. mögl. Zukunftsszenarien errichten
>> Basierend auf einer konsistenten Gruppierung von Veränderungstreibern
Das Ergebnis: beschränkte Anzahl von logisch konsistenten, aber unterschiedlichen Szenarien
Implikationen von Szenarien können in mehrfacher Hinsicht analysiert werden:
>> Die Annahmen des Managements in Frage stellen
>> Die aktuelle Firmenstategie untersuchen
>> Alternativen entwickeln, wie jedes Szenario zum Erfolg wird
>> Bewertung des Status Quo
>> Umsetzbarkeit und erforderlicher Investitionen
>> Zukünftige Erwartungen
Zweck der Szenarientechnik
>> Glaubhafte Darstellungen von versch. mögl. Zukunftsszenarien errichten
>> Basierend auf einer konsistenten Gruppierung von Veränderungstreibern
Das Ergebnis: beschränkte Anzahl von logisch konsistenten, aber unterschiedlichen Szenarien
Implikationen von Szenarien können in mehrfacher Hinsicht analysiert werden:
>> Die Annahmen des Managements in Frage stellen
>> Die aktuelle Firmenstategie untersuchen
>> Alternativen entwickeln, wie jedes Szenario zum Erfolg wird
Tags: bewertung, szenarien, unsicherheit
Quelle: UuO, Folie 22
Quelle: UuO, Folie 22
Tags: alternativen, bewertung, strategie
Quelle: UuO, Folie 23
Quelle: UuO, Folie 23
Idealtypischer Prozess des strategischen Managements
Strategieimplementierung
Strategieimplementierung
Planung und Kontrolle
Durchsetzung und "change management"
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Verwirklichte und umgsetzte Strategie
Durchsetzung und "change management"
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Verwirklichte und umgsetzte Strategie
Tags: idealtypischer, management, prozess, strategie
Quelle: UuO, Folie 24
Quelle: UuO, Folie 24
Organisationsbegriff
| instrumentell | - | insitutionell |
| handlungsorientiert | zielorientiert | - |
| Vorbereitung, Durchführung und Implementierung von Entscheidungen zur Unternehmensgestaltung | Ein Rollensystem und Handlungsstrom zum gemeinsamen Zweck | zweckgebundenes Sozialsystem mit Regelwerk |
| >>>>>>>>>>>>>>> | >>>>>>>>>>>> | >>>>>>>>>>>> |
| Organisationsmaßnahmen | Organisationsstrukturen und -rollen | - |
Tags: Organisation
Quelle: UuO, Folie 26
Quelle: UuO, Folie 26
Kooperation - ?? - erzeugt Bedarf.....???
Kooperation - gemeinsame Aufgabenerfüllung - erzeugt Bedarf zur Koordination
| Kooperation | >> | Grundprinzipien gemeinsamer Aufgabenerfüllung | >> | Koordination | |
| Kooperation | >> | Arbeitsbündelung | >> | Koordination | |
| Kooperation | >> | Arbeitsteilung | >> | Koordination | |
| ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ | |||||
| Problematik verschiedener Ziele/Motivationen |
Tags: kooperation, koordination
Quelle: UuO, Folie 27
Quelle: UuO, Folie 27
Organisationen existieren auf Grund von Marktversagen, .....??
...Märkte wegen Organisationsversagen.
| Marktversagen | Unternehmensversagen |
| Kosten duch Nutzung des Preismechanismus (Verträge verhandeln und aufstellen) | Kosten durch Organisations- und Koordinationsaufwand |
| Verschiedene Unternehmer/Wirtschaftsmitglieder organisieren | Verluste wegen Informationslücken und beschränkter Rationalität |
Tags: marktversagen, organisationsversagen
Quelle: UuO, Folie 28
Quelle: UuO, Folie 28
| lang- | >> | Effektivität |
| fristige | >> | für die grundsätzliche Wirksamkeit und Eignung |
| Wert- | >> | ("Die richtigen Dinge tun") |
| orien- | >> | Effizienz |
| tierung | >> | für den sparsamen Faktoreinsatz |
| ! | >> | ("Die Dinge richtig tun") |
Fit (Stimmigkeit)
Konsistenz
Fit der internen Aspekte miteinander
Kongruenz
Fit zwischen internen und externen Faktoren
Anreizkompatibilität
Anforderungskompatibilität
Koordinationseffizienz
Tags: effektivität, effizienz, fit, wertorientierung
Quelle: UuO, Folie 30
Quelle: UuO, Folie 30
Die Effektivität der Organisation lässt sich anhand der Stimmigkeit ("Fit") beurteilen
| Strategie-Umwelt-Fit | Strategie |
| - | Intra-Strategie-Fit |
| - | Strategie-System-Fit |
| System-Umwelt-Fit | System |
| - | Intra-System-Fit |
| Kongruenz als Fit zwischen internen und externen Faktoren | Konsistenz als Fit interner Aspekte miteinnander |
Tags: fit, kongruenz, konsistenz, Organisation, stimmigkeit
Quelle: UuO, Folie 32
Quelle: UuO, Folie 32
| Unternehmensziele | Anforderungen an Einzelne zur Aufgabenerfüllung | Anforderungen an Strukturen und Prozesse | |
| Anreizkompatibilität | Anforderungs-kompatibilität | Koordinations-effizienz | |
| Ziele und Motivation der Mitarbeiter | Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter | Effizienz exisierender Strukturen und Prozesse |
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^individuelle Ebene^^^^^^^^^^^^^^^^^^ ^^^^organisationale Ebene^^^^
^^^^^^^^^^^^^Ziele^^^^^^^^^^^^ ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^Aufgabenerfüllung^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
Tags: effizienz, faktoreinsatz
Quelle: UuO, Folie 31
Quelle: UuO, Folie 31
Sachliche Dimensionen der Unternehmensumwelt
Stichwort: PEST-Analyse
Stichwort: PEST-Analyse
Globale Umwelt
Politisch-rechtliche (P)
Makroökonomische (E)
Sozio-kulturelle (S)
Technologische (T)
Ökologische
Aufgaben- / Branchenumwelt
Wettbewerbsstruktur
Externes Netzwerk
Zulieferer
Abnehmer
Substitute
Markteintrittsfaktoren
Politisch-rechtliche (P)
Makroökonomische (E)
Sozio-kulturelle (S)
Technologische (T)
Ökologische
Aufgaben- / Branchenumwelt
Wettbewerbsstruktur
Externes Netzwerk
Zulieferer
Abnehmer
Substitute
Markteintrittsfaktoren
Tags: PEST, umwelt
Quelle: UuO, Folie 33
Quelle: UuO, Folie 33
Wichtigste abstrakte Umweltdimensionen
| Unbestimmtheit | Komplexität | Dynamik |
| Unsicherheit und Unschärfe | Varietät und Separabilität der Elemente und ihrer Beziehungen | Häufigkeit und Ausmaß der Veränderung von Umweltsbedingungen |
Tags: umweltdimensionen
Quelle: UuO, Folie 34
Quelle: UuO, Folie 34
Die drei zentralen Stellhebel des Organisationsmanagements
Design von Arbeitsteilung und Abteilungsgliederung
Wahl der Weisungsstruktur
Gestaltung von Koordination und Formalisierung
Gestaltung der Unternehmenszentrale
Management des Anreizsystems
Strukturierung der internationalen Organisation
Wahl der Weisungsstruktur
Gestaltung von Koordination und Formalisierung
Gestaltung der Unternehmenszentrale
Management des Anreizsystems
Strukturierung der internationalen Organisation
Tags: organisationsmanagement, stellhebel
Quelle: UuO, Folie 35
Quelle: UuO, Folie 35
Stellhebel 1: Arbeitsteilung und Abteilungsgliederung
Basisstruktur einer Organisation: Nach Aufgaben und Bereichen strukturieren
Basisstruktur einer Organisation: Nach Aufgaben und Bereichen strukturieren
| funktional | divisional |
| Kombination / Gruppierung ähnlicher Aufgaben | Regionen |
| In Richtung der spezifischen Wertekette der Organisation | Zielgruppen |
| - | Vertriebskanäle |
| - | Produktgruppen |
Zeichnungen grob beschrieben:
funktional: Mgmt-Unternehmen->Abteilungen: F&E,Beschaffung,...->Unterabteilungen: Beschaffung: Lagerhaltung,Einkauf,...
divisional: Mgmt-Unternehmen->Produkte: Produkt1,Produkt2,...->Abteilungen je Produkt: Produkt1: F&E,Beschaffung,...
Tags: abteilungsgliederung, arbeitsteilung, organisation, stellhebel, struktur
Quelle: UuO, Folie 37
Quelle: UuO, Folie 37
Tags: gliederungskriterien
Quelle: UuO, Folie 38
Quelle: UuO, Folie 38
Funktional vs Divisional
Vor- und Nachteile
Vor- und Nachteile
| / | funktional | divisional |
| + | Gute Koordination / Ressourcen- nutzung | Zurechenbarkeit Erfolg |
| + | erlaubt Spezialisierung und hohen Kontrollgrad | Anreize "am Business" |
| + | % | Kundennähe |
| / | funktional | divisional |
| - | Rigidität ggü anderen Funktionen & Kunden | Dopplung zentraler Ressourcen |
| - | Zurechenbarkeit Erfolg | Eigenleben zentraler Abteilungen |
| - | Entwicklung Manager | Wettbewerb um gleiche Kunden |
| funktional | divisional |
| Bedeutung effizienter Ressourcennutzung | Bedeutung individuelle Anreize und Kontrollen |
| Bedeutung Größen- und Lerneffekte | Bedeutung Kundennähe |
Tags: abteilungsgliederung, divisional, funktional
Quelle: UuO, Folie 39
Quelle: UuO, Folie 39
Stellhebel 2: Wahl der Weisungsstruktur
Grundformen der Weisungsstruktur
Grundformen der Weisungsstruktur
| Einliniensystem | Mehrliniensystem | Internes Netzwerk |
| Eindeutige Zugehörigkeit zu Untereinheiten / Subsystemen | Eindeutige Zugehörigkeit zu Untereinheiten / Subsystemen | Mehrfache Zugehörigkeit zu Untereinheiten / Subsystemen |
| Eindeutige Weisungsbeziehungen / Hierachiestruktur | Mehrdeutige Weisungsbeziehungen / Hierachiestruktur | Formen mit eindeutiger und mit mehrdeutiger Hierachiestruktur zu Subsystemen |
| "Standardnormalfall" | Wichtigstes Beispiel: Matrixorganisation | Wichtigstes Beispiel: Projektorganisation |
Tags: einliniensystem, internes netzwerk, matrixorganisation, mehrliniensystem, projektorganisation, weisungsstruktur
Quelle: UuO, Folie 41
Quelle: UuO, Folie 41
In der Regel ist ein .... sinnvoll, ergänzt um .....!
Internes Netz in ..... einsetzen!
Internes Netz in ..... einsetzen!
In der Regel ist ein Einliniensystem sinnvoll, ergänzt um "Matrixkoordination"!
Internes Netz in wissensintensiven Bereichen einsetzen!
Internes Netz in wissensintensiven Bereichen einsetzen!
| / | Einliniensystem | Mehrliniensystem | Internes Netzwerk |
| + | Klare Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Zurechenbarkeit (Miss-)Erfolge) | Theoretisch: "Internalisierung natürlicher Konflikte" | Starker Wissensaustausch, flexibel, hohe Motivation |
| - | Oft schwerfällig und starr, Überlastung mittleres Management | Praktisch: Aufwändige Koordination, extrem langsame Entscheidungen / Prozesse | Aufwändige Koordination, Gefahr der Überlastung |
| % | % | % | % |
| # | Einsatz in aller Regel sinnvoll, Ergänzung um Stäbe und direkte Kommunikation, Ausnahme: Wissensintensive Bereiche | Erfahrungsgemäß nie als Weisungsstruktur, beschränken auf Koordinationselemente | Einsatz in wissensintensiven Bereichen sinnvoll (professional Services, z.T. F&E) |
Tags: einliniensystem, internes netzwerk, mehrliniensystem, weisungsstruktur
Quelle: UuO, Folie 42
Quelle: UuO, Folie 42
Stellhebel 3: Koordination und ..... - ..... starrer Strukturen?
Mechanistische und organische Strukturen nach Burns und Stalker: eine Unterscheidung mit weitreichenden Konsequenzen
Mechanistische und organische Strukturen nach Burns und Stalker: eine Unterscheidung mit weitreichenden Konsequenzen
Stellhebel 3: Koordination und Formalisierung - Rigidität starrer Strukturen?
| Mechanistisch | Organisch |
| Hoch spezialisierte Stellen | Breit gefächerte Aufgaben |
| Regeln und Prozeduren | Wenig Regeln o. Prozeduren |
| Klare Verantwortlichkeiten | Unklare Verantwortlichkeiten |
| Hierarchien | Diffuse Kommunikationskanäle |
| Objektives Belohnungssystem | Subjektives Belohnungssystem |
| Objektive Auswahlkriterien | Subjektives Auswahlsystem |
| Offiziell und unpersönlich | Informal und persönlich |
| Grad formalisierter Kontrolle hoch | Grad formalisierter Kontrolle gering |
Tags: koordination, mechanistisch, organisch, stellhebel
Quelle: UuO, Folie 44
Quelle: UuO, Folie 44
Implikationen mechanistischer und organischer Anpassung an Unsicherheit und Dynamik
| Mechanistische Anpassung | % | Positiv |
| Regeln für Ausnahmefälle | % | Beibehaltung der formalen Verhaltenskontrolle |
| Enge Kontrollspanne | % | Negativ |
| Hierarchie wird durch Stäbe gestützt | % | Hohe administrative Kosten und Motivationsverlust |
| Organisationale Alternativen | % | Konsequenzen der Wahl |
| Organische Anpassung | % | Positiv |
| Mehr Spielraum und Professionalisierung | % | Schnelle Antwort auf Ungewissheiten |
| Erweitertes Kommunikationsnetzwerk | % | Negativ |
| Kontrolle über Output | % | Verlust formaler Kontrollmöglichkeiten |
Tags: dynamik, mechanistisch, organisch, unsicherheit
Quelle: UuO, Folie 45
Quelle: UuO, Folie 45
Der optimale Grad an Formalisierung hängt vom .... ab
Der optimale Grad an Formalisierung hängt vom Veränderungsmuster ab
fallende Kurve: Effektivität allgemeiner Regeln und Fähigkeit diese zu formulieren und aufzustellen
steigende Kurve: Nachfrage, allgemeine Regeln zu formulieren und aufzustellen um Umweltunsicherheit zu reduzieren
fallende Kurve: Effektivität allgemeiner Regeln und Fähigkeit diese zu formulieren und aufzustellen
steigende Kurve: Nachfrage, allgemeine Regeln zu formulieren und aufzustellen um Umweltunsicherheit zu reduzieren
| Bekannte Veränderungsmuster | Unbekannte Veränderungsmuster |
Tags: dynamik, formalisierung, unsicherheit, veränderungsmuster
Quelle: UuO, Folie 48
Quelle: UuO, Folie 48
Folglich kann erwartet werden, dass die am meisten formalisierten Organisationen ...... Unsicherheit und Dynamik existieren
(Folie zum Durchlesen folgt)
(Folie zum Durchlesen folgt)
Tags: dynamik, formalisierung, unsicherheit
Quelle: UuO, Folie 49
Quelle: UuO, Folie 49
Vier grundlegende Koordinationsmechanismen - Einsatz in jedem Einzelfall klären
| / | Fremdabstimmung | Selbstabstimmung |
| Persönliche Integration | Persönliche Weisung | Gegenseitige Anpassung |
| Unpersönliche Integration | Programmierung | Organisationskultur |
Grundsätzliche Effektivität von Koordinationsmechanismen, abhängig von .......
Grundsätzliche Effektivität von Koordinationsmechanismen, abhängig von Unsicherheit, Dynamik und Komplexität
| Persönliche Weisung | ========== | ==========> | Gegenseitige Anpassung |
| % | % | % | % |
| Normierung von Abläufen | Normierung von Zielen | Normierung von Qualifikationen | Normierung von Grundüberzeugungen |
Tags: dynamik, effektivität, komplexität, koordination, unsicherheit
Quelle: UuO, Folie 51
Quelle: UuO, Folie 51
Agency-theoretische Grundüberlegungen
Organisation bei asymmetrischer Information
Lösung des Problems persönlicher Interessen durch vollständige Verträge?
Organisation bei asymmetrischer Information
Lösung des Problems persönlicher Interessen durch vollständige Verträge?
Vollständige Verträge stellen jedoch nur scheinbar eine
Lösung dar!
„Vollständige Verträge“ versuchen, jeden möglichen Umstand abzudecken, indem sie alle möglichen Aktionen und Anforderungen bedingt durch alle Situationen, d.h. abhängig vom Umweltzustand,
spezifizieren. Bei derart konditionierten Vertragsabschlüssen haben die Angestellten keinerlei Wahlfreiheit.
Vollständige Verträge versagen aufgrund
>> der eingeschränkten Rationalität der Vertragspartner
>> Informationsasymmetrien
Lösung dar!
„Vollständige Verträge“ versuchen, jeden möglichen Umstand abzudecken, indem sie alle möglichen Aktionen und Anforderungen bedingt durch alle Situationen, d.h. abhängig vom Umweltzustand,
spezifizieren. Bei derart konditionierten Vertragsabschlüssen haben die Angestellten keinerlei Wahlfreiheit.
Vollständige Verträge versagen aufgrund
>> der eingeschränkten Rationalität der Vertragspartner
>> Informationsasymmetrien
Tags: information, informationsasymmetrie, vollständige verträge
Quelle: UuO, Folie 55
Quelle: UuO, Folie 55
Definition Agent / Prinzipal
Agent: verfügt über mehr Informationen als der Prinzipal
Prinzipal: verfügt über weniger Informationen als der Agent
Prinzipal: verfügt über weniger Informationen als der Agent
Tags: agent, informationsasymmetrie, prinzipal
Quelle:
Quelle:
Die Art der Informationsasymmetrie bestimmt das Verhaltensproblem
| Art der Asymmetrie | Beschreibung der Asymmetrie | Verhaltensproblem |
| Hidden Intention | Absicht des Agenten ist nicht bekannt | Hold-Up |
| Hidden Characteristics (Hidden Information) | Charakter / Qualität des Agenten / seiner Güter oder Dienstleistungen ist nicht bekannt | Adverse Selection |
| Hidden Action | Prinzipal kann das Verhalten des Agenten nicht überwachen und beurteilen | Moral Hazard |
Tags: adverse selection, hidden action, hidden characteristics, hidden intention, hold-up, informationsasymmetrie, moral hazard, verhaltensproblem
Quelle: UuO, Folie 58
Quelle: UuO, Folie 58
Die Nutzung des Bezugsrahmens der Informationsasymmetrien führt zur Lösung
| Situation | Problem | Lösung |
| Agent: Kleiner Lieferant, Prinzipal: weltweit agierendes Unternehmen | Hold-Up | Der Vertrag sollte langfristig sein, um beiden Vertragspartnern Sicherheit zu geben |
| Agent: Hochschulabsolvent, Prinzipal: Personalmanager | Adverse Selection | Manager bieten den Absolventen Verträge mit erfolgsabhängiger Vergütung an |
| Agent: Manager, Prinzipal: Aktionär | Moral Hazard | Manager erhalten Aktienoptionen als Teil ihres Gehalts, um ihre langristigen Interessen an die Ziele der Aktionäre anzupassen |
Tags: adverse selection, agent, bezugsrahmen, hold-up, informationsasymmetrie, moral hazard, prinzipal
Quelle: UuO, Folie 59
Quelle: UuO, Folie 59
Das Hold-Up-Problem
| Hidden Intention | Wenn der Prinzipal aufgrund irreversibler Investitionen ("sunk costs") vom Agenten abhängig ist, kann fehlendes Wissen zu opportunistischem Verhalten führen | Nach Unterzeichnung des Vertrages kann der Agent seine Position missbrauchen, indem er Neuverhandlungen verlangt, bei denen der Prinzipal aufgrund der sunk costs eine schlechtete Position inne hat |
| Beispiel | Abgängigkeit |
| Bau eines Zuggleises, um eine abgelegene Kohlengrube mit dem Schienennetz zu verbinden | Ohne die Kohlengrube als Kunden ist das Schienennetz (Zuggleis??) wertlos |
Tags: hidden intention, hold-up, informationsasymmetrie
Quelle: UuO, Folie 62
Quelle: UuO, Folie 62
Lösungsansätze für das Hold-Up-Problem
| Mögliche Ansätze |
| Vertikale Integration |
| Langfristige Akzeptanzgarantie |
| Reputation |
Tags: hold-up, informationsasymmetrie
Quelle: UuO, Folie 63
Quelle: UuO, Folie 63
Adverse Selection
Der Prinzipal wird mit dem Risiko konfrontiert, den falschen Vertragspartner auszuwählen
| Beispiel | Hidden Characteristics | Adverse Selection |
| Kreditvertrag | Kreditrisiko | Selektion von Kreditnehmern mit hoher Wahrscheinlichkeit eines Gesamtverlustes |
| Arbeitsvertrag | Fähigkeiten | Selektion unmotivierter Angestellter mit unzureichenden Fähigkeiten |
Tags: adverse selection, hidden characteristics
Quelle: UuO, Folie 65
Quelle: UuO, Folie 65
Lösung für Adverse Selection
| Signalling | Beispiel | Signalling durch Self-Selection | |
| Der informierte Partner legt seine Informationen offen dar | Self-Selection | Die (ausgewählte) Ausbildung der Agenten ("Selbstselektion") als Signal für ihre Produktivität auffassen | |
| Strategieen | Der Agent wählt eine bestimmte vom Prinzipal angebotene Aktion / einen Vertrag aus, dieser nutzt diese Wahl als Information zum Charakter des Agenten | / | |
| Screening | / | Screening durch Self-Selection | |
| Der uninformierte Partner versucht, zwischen Agenten / Produkten zu unterscheiden | Beispiel | Der Prinzipal bietet ein erfolgsabhängiges Gehaltssystem an und prüft den Agenten, indem er dessen Wahl als indirekte Information über seine Qualitäten nutzt |
Tags: adverse selection, screening, self-selection, signalling
Quelle: UuO, Folie 66
Quelle: UuO, Folie 66
Diese Bedingungen führen dazu, dass der Agent mit hoher Wahrscheinlichkeit nur seine eigenen Ziele verfolgt!
| Beispiel | Hidden Action | Moral Hazard |
| Versicherungs-vertrag | Versicherte Ereignisse | Da der Agent den Versicherungsschutz kennt, achtet er womöglich weniger auf Vorsichtsmaßnahmen |
| Arbeitsvertrag | Leistungsergebnisse | Der Agent kann schelchte Leistung als unglückliche Umstände darstellen, um sein eigenes Verschulden zu vertuschen |
Tags: moral hazard
Quelle: UuO, Folie 68
Quelle: UuO, Folie 68
Mögliche Lösungen für Moral Hazard ("Monitoring")
| Mögliche Lösung | Begründung | Beispiele | Trade-Off |
| x | x | x | x |
| o | o | o | o |
Tags: monitoring, moral hazard
Quelle: UuO, Folie 69
Quelle: UuO, Folie 69
Kartensatzinfo:
Autor: sundance
Oberthema: BWL
Thema: Unternehmensführung
Schule / Uni: KIT
Ort: Karlsruhe
Veröffentlicht: 12.04.2010
Schlagwörter Karten:
Alle Karten (57)
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