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Die Betriebswirtschaftslehre ist eine spezielle Kultur- oder Geisteswissenschaft. Gegenüber anderen Kulturwissenschaften grenzt sie durch ihre sozialwissenschaftliche Ausrichtung ab. Sie nimmt eine Zwischenstellung zwischen Natur- und Sozialwissenschaft ein.

-> sozialwissenschaftliche Ausrichtung

- Reine Erfolgsbeteiligung
- Reine Kapitalbeteiligung
- Sogenannte laboristische Kapitalbeteiligung

Letztere stellt eine Mischform dar:

Teile der Erträge aus Lohn u/o einer vorgeschalteten Erfolgsbeteiligung werden in eine Beteiligung am Unternehmenskapital umgewandelt (reinvestiert). -> Investivlohn

1. Beteiligung am Eigenkapital

2. Beteiligung am Fremdkapital des Unternehmens

Dabei unterscheiden:

Indirekte Beteiligung: die Mitarbeiteranteile werden gesammelt und zunächst einer zwischengeschalteten Institution übertragen

Direkte Beteiligung

- Förderung von Motivation und unternehmerischem Denken

- Verbesserte Mitarbeiterbindung

- Positive Finanzstruktur- und Liquiditätseffekte für Betriebe

- Gesellschaftspolitische Stabilisierung

Ständige Überprüfung der planungsverursachten Selektionsentscheidungen auf Zieldienlichkeit und Erreichungsgrad.

Dies betrifft sowohl die Effizienz als auch die Effektivität des betrieblichen Handeln. -> Vergleichsvorgang

Kontrolle im klassischen Sinne:

- Vergleich zwischen Plangrößen und Realisationsgrößen (Soll-Ist)

Plangrößen: Normative gesetzte Soll-Größen (z.B. Umsatzziele)

Realisationsgrößen: Ergebnisse der praktischen Planumsetzung (z.B. Erschließung neuer Wachstumsfelder)

Kontrolle  im modernen Sinne:

- Einbezug von prognostizierten Größen

= gezielte Voraus-Kontrollen (Wird-Ist oder Soll-Wird-Vergleich)

Außerdem: systematische Abweichungsanalysen

Die Kontrolle ist nicht ein nachrangiges, die Entscheidungsphase abschließendes Anhängsel, sondern eine permanent-steuernde Funktion im Managementprozess.

Überwachungsvorgänge, die von direkt oder indirekt prozessabhängigen Personen vorgenommen werden.

Überwachungsvorgänge von prozessunabhängigen, oft sogar betriebsfremden Personen.

Kontrolle plus konkrete Vorschläge für Korrekturmaßnahmen.
Aber: auf kostenbezogene Größen fixiert.

Management Audits betreffen die systematische Analyse der Managementsituation und Managementeffizienz eines Unternehmens (->Effektivität). Auf dem Prüfstand steht damit speziell das Führungssystem dem Unternehmens.

Ziel: Analyse etwaiger Soll-Ist-Abweichungen sowie Rechenschaftslegung und Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen.

Ausdehnung des Auditing-Gedankens auf die Unternehmensumwelt; Spezialisierung in "Sub-Audits"

- Vorwärtsorientierung

- Vernetztheit / Ganzheitlichkeit

- verstärkte Ausrichtung an Soft facts

- Bezug zur Gesamtunternehmensebene

Die strategische Kontrolle hat: Sicherheits-, Steuerungs- und Lernfunktion.

1. Informationen kommen oft zu spät; können nicht mehr im Planungsvollzug berücksichtigt werden (Zeitaspekt)

-> Am Ende einer Werbekampagne werden ungenügende Aufmerksamkeitswerte der eingesetzten Werbemittel festgestellt.

2. Sollgrößen werden nicht hinterfragt (Reflexionsaspekt)

-> Absatzziele für Diesel-PKW bleiben trotz zwischenzeitlich erhöhter Dieselbesteuerung unverändert

3. Planrevision werden nur angeregt, wenn es tatsächlich zu Soll-Ist-Abweichungen kommt (Kompensationsaspekt)

-> Überzogene Verkäuferziele werden für eine gewisse Zeit durch erhöhtes Engagement der AD-Mitarbeiter wettgemacht.

I. Strategische Überwachung

II. Prämissenkontrolle

III. Durchführungskontrolle (auch: Planfortschittskontrolle)

Ein Issue ist ein Sachverhalt von öffentlichem (zumeist medialem) Interesse, der aus der Beziehung Unternehmen/Umwelt entsteht, Konfliktpotenzial in sich bergen kann und somit einer aktiven Behandlung bedarf.

Gezielte Frühaufklärung und Beeinflussung zielrelevanter Themen, die den Gedanken des externen Auditing mit einer strategischen Kommunikationspolitik verbindet.

Begriff: Erstmals 1976 durch den PR-Berater W. Howard Chase

Zielt auf Regeln "guter" Unternehmensführung.

Inhalt:

Vorgabe eines Ordnungsrahmens für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens bzw. seiner Führungskräfte.

CG ist eines der meistdiskutierten Themen der letzten 15 Jahre - ausgelöst durch Globalisierung, Finazkrisen, US-Bilanzskandale, Korruption und Datenklau.

Die Effizienz oder Treue der Führungsorgane ist häufig zweifelhaft.

Hintergrund: Historische Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt. Oder: Manager sind nicht die Inhaber, sondern Angestellte, die keine Kapitalrisiko tragen.

Notwendigkeit einer Kontrolle angestellter Manager, die gegenüber nicht operativ tätigen Eignern bzw. Stakeholdern Informationsvorsprünge besitzen. Letztere leiden somit unter unvollständigen Verträgen (=Opportunismusproblem!)

CG als ein  System institutioneller Strukturen und Regelungen, mit deren Hilfe Manager (bzw. Politiker) veranlasst werden sollen, im Sinne der Unternehmenseigner (bzw. der Gemeinschaft) zu handeln.

Marktliche und Gesetzliche Regulierungen.

Zweistufiges System von Executive Directors ("CEO") und Non-Executives Directors ("Chairman")

Vorteil:

Non-Executive Directors sind besser mit dem Gerät vertraut, können die Initiative eher an sich ziehen.

Nachteil:

fehlende Unabhängigkeit der Kontrolleure ("Supervisor")

Das Board-System zeigt starke Tendenzen zu Lasten anderer Interessengruppen!

Dreistufiges System: Vorstand, Aufsichtsrat, Hauptversammlung

Vorteil: Vorstand kann "unter sich" schnelle und vertrauliche Beschlüsse fassen. Weniger Energieaufwand. Und: Kontrolleure unabhängig.

Nachteil: AR-Mitglieder oft nicht ausreichend qualifiziert oder primär politisch motiviert! Tendenz zur Abschottung im Vorstand.

Das deutsche System leidet unter Ineffizienz.

Wer kontrolliert? (=aufbauorganisatorische Optionen)

-> Institutionalisierungsalternativen

Wer wird kontrolliert? (=ablaufbezogenen Regeln)

-> Instituionalisierungsgrundsätze

Stäbe = entscheidungsvorbereitende Stellen ohne formale Entscheidungskompetenz

Stäbe beraten die Führung und bringen Expertenmacht ein. Sie können aber faktisch nichts entscheiden!

Vorteile:

- Anwendung methodischen Spezialistenwissen
- größere Objektivität bei der Datenerhebung und -auswertung

Nachteile:

- wachsende Informationsabhängigkeit der Entscheider
- Auseinanderfallen von Kontroll- und Entscheidungsmacht
- Problemferne der Stäbe

Vorteile:

- Bessere Kenntnis des Kontrollgegenstandes
- Mehr "Gerechtigkeit" durch größere Realitätsnähe
- Höhere Identifikation und Motivation der Kontrollierten

Vertrauen als Grundvoraussetzung!

Nachteile:

- Möglichkeit zur Verschleierung von Feldern
- eventuelle fehlende Distanz (Betriebsblindheit)

In der Praxis zunehmend: Delegation von Kontrollbefugniss (z.B. durch Job Enrichment oder Personalentwicklung)

Für:

- extrinsisch motivierte oder unzureichend befähigte Mitarbeiter

- vorbeugende Verhinderung und Aufdeckung bewusster Fehler

- bei Routinearbeiten (Vier-Augen-Prinzip)

- den Dritten gegenüber zu erbringenden Nachweis, dass eine Kontrolle stattgefunden hat

Kriterium: allein die Organisationszugehörigkeit des Kontrollträgers

Externe Kontrolle:
- bei entsprechender Vorschrift des Gesetzgeber (z.B. bilanzrechtlichen Pflichtprüfungen)
- in Situation eines erhöhten Kontrollbedarfs (z.B. größere Reorganisationen, Fusionen, Markeintritte)

Vorteile:
- erleichterte Durchsetzung unliebsamer Veränderung
- breiteres Erfahrungswissen sowie größere Objektivität

Nachteile:
- fehlende betriebsspezifische Kenntnisse der Supervisor
- Geheimhaltung sensibler Information

In Praxis: Kombi von Eigen- und Fremdkontrolle.

1) Partizipative Einbindung der Kontrollierten!

2) Kontrolle als beratende, unterstützende Tätigkeit vermitteln!

3) Auf Bestrafung soweit wie möglich verzichten!

4) Anwendung eines fairen Kontrollmaßstabes ggf zusätzliche Ergebniskriterien

5) Fachlich möglichst geringe Distanz zwischen Kontrolleur und Kontrolliertem!

6) Zeitlich möglichst geringe Distanz zwischen Verhalten und Ergebniskommunikation.

Schaffung eines sachlichen und vertrauensvollen Kontrollklimas.

Begründer: Carnegie-Gruppe um Cohen, March, Olsen (1972)

"Organisationen sind organisierte Anarchien" ->Prozessualer Realtyp

These: Ablauf und Ergebnis eines Entscheidungsprozesses sind eher durch den Zufall bestimmt.

In den meisten Betrieben:

- sind die Präferenzen inkonsistent u/o schlecht definiert
- fehlt Wissen über Umweltbedingungen und grundlegende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
- variieren bei den Entscheidungsteilnehmern Präsenz und Energie (sog. Fluid participation)

Eine Entscheidung wird erst durch zeitgleiches Zusammenttreffen diverser "Ströme" ausgelöst:

1. Ströme von Problemen
Ihr Auftreten hängt u.a. ab von der Aktualität spezifischer Fragestellungen, dem Einfluss der Lösungsinteressierten sowiede der Dauer der "Mülleimeraufstellung"

2. Ströme von Entscheidungsarenen
Arene entstehen oft unabhängig vom Auftreten unmittelbarer Probleme. Anlässe sind z.B. Planverabschiedung, Budgetierung, Jahresabschluss

3. Ströme von Teilnehmern
Der Ein- oder Austritt in bzw. aus einer Arena kann durch organisatorische Regelungen vorgeschrieben, aber auch freiwillig sein

4. Ströme von Lösungen
Lösungen entstehen oft ohne konkretes Problem (auf Vorrat) z.B. in Form von Innovationen, Qualifikationen, Patenten etc.

Das Personalmanagement befasst sich mit der gezielten Beschaffung, Führung und Entwicklung des Produktionsfaktors "Mensch" im betrieblichen Wertschöfpungsprozess.

Komponenten:

- Personalbewirtschaftung (Beschaffung, Einsatz, Kontrolle, etc)
- Personalführung

Ausgangspunkt: Personalbestandsanalyse

Dann: Abgleich mit dem zukünftigen Personalbedarf (=Soll-Personalbestand)
Daraus ergibt sich als Saldo der mengenmäßige Beschaffungs- bzw. Freisetzungsbedarf

Dimensionen der Bestands- und Bedarfsanalyse:

- Anzahl der Mitarbeiter (quantitativ)
- Art und Qualifikation der Mitarbeiter (qualitativ)
- Beschäftigungszeitpunkt und -dauer (zeitlich)
- Einsatzort (räumlich)

Nachfolgend: Fokus auf dem quantitativem Personalbedarf

- Trendextrapolation

- Analogieschluss

- Simulationen (z.B. über Szenario-Technik)

- Kennzahlenmethode (z.B. Außendienst-Mitarbeiter pro qm)

Globaler "War of Talents"

Das Personalmarketing umfasst alle Maßnahmen, die der gezielten Attraktivitätssteigerung des Unternehmens für potenzielle wie auch gegenwärtige Mitarbeiter dienen.

Hierzu gehören:

- die interne/externe Personalmarktforschung (Betriebsklima, Firmenimage, etc.)
- konkrete Maßnahmen der Attraktivitätssteigerung (wie z.B. Einführungspaten, feste Mitarbeitergespräche, etc.)

Der globale War of Talents verpflichtet alle Industriestaaten zu einer effektiven Personalqualifikation.

1. Anforderungsprofil (z.B. anhand von Stellenbeschreibungen)
2. Fähigkeitsprofil (z.B. über diagnostische Verfahren)
3. Abgleich (Eignungsprofil)

Gängige Instrumente (gemäß Personalakte bzw. Bewerbungsunterlagen):

- Auswahlgespräch
- Formale Tests (Leistung, Intelligenz, Persönlichkeit, Integrität)
- Assesment-Center
- Graphologie (Unterschriftenerkennung)

Visualisierungstechniken: Scoring-Modelle oder Polaritätsprofile

- Postkorbübung

- Computer-Planspiel

- Stegreifrede

- Überzeugungsgespräch / Rollenspiel

- Gruppendiskussion

- Gruppenaufgabe

- unzureichende Schulung der Beurteilenden
- Objektivität und Reliabilität der Ermittlung
- Validität der Schlussfolgerungen

Grundfrage: Standardisierung oder Individualisierung der Verfahren?

Typische Wahrnehmungsfehler bei der Personalauswahl:

- Hierarchieeffekt (->Attributdominanz)
- Halo-Effekt
- Primacy- bzw. Recency-Effekt
- Zeitlicher Kontrasteffekt

1. Wer trifft die zur Unternehmensführung  notwendigen Entscheidungen? (Entscheidungsproblem)

2. Wie werden die Früchte der Unternehmenstätigkeit zwischen den einzelnen Ressourcenträgern aufgeteilt? (Verteilungsproblem)

Freiwillige ("Partizipation") vs. gesetzliche Regelung ("Mitbestimmung")

Kennzeichen der Mitbestimmung in Deutschland:

- Interessendualismus
- Kodifizierung
- Kooperation

- Rechtsform

- Unternehmensgröße

- Branche

1. Montan-Mitbestimmungsgesetz (1951)

2. (allg.) Mitbestimmungsgesetz (1976)

3. Drittelparitätsgesetz (2004)

Gültigkeitsbereich: Unternehmen im Bereich des Bergbaus und der Eisen und Stahl erzeugenden Industrie mit mehr als 1000 ständigen AN

Historischer Hintergrund:

Kriegswirtschaftliche Bedeutung des Montanbereiches im II. Weltkrieg.

Ziel der Besatzungsmächte: Zerschlagung der Industriemonopole

Antwort: Betriebsverfassungsgesetz (1972)

Es enthält u.a. Bestimmungen zum Arbeitsrecht und zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz:

- Kündigungsschutzgesetz
- Arbeitszeitordnung
- Mitbestimmung am Arbeitsplatz

Ab mindestens 5 ständig beschäftigten AN.

Die Anwendung ist nicht rechtsform- oder branchen-, wohl aber größenabhängig!

Antwort: Bundespersonalvertretungsgesetz (1974)

analog: Landespersonalvertretungsgesetze

Antwort: Sprecherausschussgesetz (1989)

Kooperationsgebot!

Dies zeigt sich u.a. in:

- Verbot des Arbeitskampfes (=dürfen nur dieGewerkschaften)
- Verbot von Bestätigungen, die den Arbeitsablauf oder den Betriebsfrieden stören
- Verbot der parteipolitischen Aktivität von AG und AN im Betrieb

Ziele:

- Arbeitsrechtlicher Schutz (v.a. Individualechte)
- Innerbetriebliche Demokratie (v.a. Kollektivrechte)

Begründer: Carnegie-Gruppe um Cohen, March, Olsen (1972)

"Organisationen sind organisierte Anarchien" ->Prozessualer Realtyp

These: Ablauf und Ergebnis eines Entscheidungsprozesses sind eher durch den Zufall bestimmt.

In den meisten Betrieben:

- sind die Präferenzen inkonsistent u/o schlecht definiert
- fehlt Wissen über Umweltbedingungen und grundlegende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
- variieren bei den Entscheidungsteilnehmern Präsenz und Energie (sog. Fluid participation)

Ein Ziel ist ein agestrebter Vorzugszustand der Zukunft und

- bezieht sich immer auf die Zukunft
- ist positiv geladen (Sollzustand)
- kann durch eigenes Handeln prinzipiell verwirklicht werden.

Zielsetzungsentscheidung betreffen:

- Zieloperationalisierung:

- und die Entwicklung eines Zielsystems:

Zielebene: Unterscheidung in Individual- und Organisationsziele sowie Gesamt- und Teilbereichsziele.

Zielpräzisierung nach: Ziel...

- inhalt (Bsp.: Erhöhung des Bekanntheitsgrades eines Neuprodukts)
- ausmaß (Bsp.: um 10 %)
- horizont (Bsp.: innerhalb eines Jahres für mindestens 3 Jahre)
- gültigkeitsbereich (Bsp.: für Produkt A)

Zieltyp:

Unterscheidung in Sach- und Formalziele:

- Festlegung der strategischen Sachziele (Defining the Business)
(Definition des grundlegenden Tätigkeitsbereichs bzw. Unternehmenszweckes

- Festlegung der strategischen Formalziele (Defining the Business Mission)
(Definition der Erfolgserwartungen, z.B. in Gestalt von Umsatz, Gewinn, Marktanteil etc.)

Beispiel: Modellflut und ständige Neuvarianten, Umstieg auf mittelalterliche Antriebstechnik, sensible Teile verstärkt gefertigt im Osten

Zielbeziehungen: Die Analyse der Zielbeziehungen ist Vorraussetzungen für die Entwicklung eines schlüssigen Zielsystems.

Analyse:

- Konfliktäre Beziehung (Zielkonkurrenz)
- Komplementäre Beziehung (Zielharmonie)
- indifferente Beziehung (Zielneutralität)

Falls Zielkonkurrenz - KONFLIKTMANAGEMENT!

Ansatzpunkte:

- Zielgewichtung: (Haupt- Nebenziel)
- Umformulierung von Zielen: (Modifikation d. Nebenbedingungen)
- Anspruchsanpassung: (Satisfiscing statt Maximizing)
- Sequentielle Zielverfolgung: ( Festlegung zeitpunktbez. Zielprioritäten)

Indentifikation der Instrumentalbeziehungen zwischen den einzelnen Zielen (Zweck-Mittel-Relationen)

Bestimmung von Prioritäten, also Ober-, Zwischen-, Unterzielen

Hierzu: Empirische vs. logische Zielanalyse

- Widerspruchsfreiheit

- Aktualität

- Beeinflussbarkeit

- Praktische Durchsetzbarkeit

- Überprüfbarkeit (Operationalität)

Aufgabe der strategischen FE ist die rechtzeitige Information der Entscheidungsträger über relevante Kontextveränderungen.

Instrumente

- Frühindikatoren
- Diffusionsmodelle
- GAP-Analysen
- Qualitative Prognoseverfahrenn

1. Stärken/Schwächen-Analyse

- Analyse der sächlichen und intelektuellen Ressourcen eines Unternehmens im Hinblick auf:

- kritische Erfolgsfaktoren
- wichtigste Konkurrenten
- ein Deal

Kriterien für Wahl der Informationsquelle

- Zweck der Informationssammlung, Zugänglichkeit, Beschaffungsdauer und -kosten

Dadurch: Integration von Konkurrenz- und Kundensicht

Ziel: Identifikation relevanter Wettbewerbsschwächen und Ableitung strategischer Ziele und Gegenmaßnahmen.

Strategieempfehlungen:

Wettbewerbsnachteil: Kompetenz unbedingt verbessern
Wettbewerbsvorteil: Position halten oder besser noch: ausbauen
Overspendung: abbauen oder mit Blick auf Zukunft -> halten

Analysen des Verlaufs von internen Resultaten und Ergebniserwartungen.

Basis: Kombination von Ist-Analyse und Zukunftstprojektion. Damit ein entscheidungsunterstützendes Planungsinstrument.

Ergebnislücken zeigen akuten Handlungsbedarf an.

Operative Planung ist ein Teil der strategischen Planung

Die operative Planung soll die Ergebnisse der strategischen Planung konkretisieren (Bsp: hinsichtlich Zeiten und Budgets) sowie deren Vollzug sicherstellen.

Warum operative und strategische Planung teilen?

- Kapazitätsprobleme bei zentralisierter Planung
- größere operative Flexibilität
- bessere Motivation

Die operative Planung ist methodenorientiert, auf einen speziellen Funktionsbereich bezogen und in hohem Maße formalisiert.

Planungsinstrumente sind qualitative oder quantitative Techniken, die die Planungsträger bei der Arbeit effizienzsteigernd einsetzen.

Unterscheiden:

- analytische
- heuristische
- prognostische
- entscheidungsunterstützende Instrumente

Prinzip: Logisch-deduktive Prozesse der Untersuchung und Ordnung eines Sachverhalts

Ausgewählte Instrumente:

- Stärken/Schwächen-Analyse
- Ist- und Plankostenrechnung
- Netzplantechnik
- Feedbackdiagramme

Idee: Kreative Suchprozesse, die bei Nicht-Anwendbarkeit herkömmlicher Algorithmen durch Neustrukturierung und schrittweise Präzisierung eines Problems neue Lösungen finden sollen.

Ausgewählte Instrumente:

- Brainstorming
- Synektik
- 635-Methode

- Morphologische Kasten:
1. Zerglierderung eines Problems in seine Bestandteile
2. Auflistung und graphische Darstellung sämtlicher möglicher Kombinationen
3. Bewertung der Kombinationen im Hinblick auf Konsistenz und Zielerfüllung

-> Systematische Aufspürung von Innovationen weitgehende Eliminierung des Zufalls.

Prinzip: Verbesserung der Informationsbasis durch Antizipation bzw. Vorbestimmung zukünftiger Ereignisse. Dazu Einsatz qualitativer und quantitativer Prognosetechniken.

Ausgewählte Instrumente:

- Indikatorprognosen
- Diffusionskurven
- Trendextrapolation
- Delphi-Methode
- Szenario-Technik

Entwickler: Olaf Helmer

Ablauf:

1. Befragung einander unbekannter Experten
2. Rückkopplung der Alternativmeinungen an die Experten
3. Bitte um Stellungnahme bzw. nähere Begründung der eigenen Meinung
4. erneute Befragungen, ggf, Revision der ursprünglichen Ansichten

-> Mit Mehrstufiges Befragen mit Feedback werden unrealistische Extrempositionen abgeschliffen

+ Unterschiedliche Meinung werden sichtbar
- Extremmeinungen werden nivelliert

dient zur: Voraussage von Innovationen, Festlegung von Prioritäten, Einschätzung der zukünftigen Ressourcensituation

Ein Szenario ist ein Zukunftsbild, das auf einer Reihe logisch schlüssiger Annahmen beruht.

Ziel: Stimulation des betrieblichen Lernen und Erarbeitung konditionaler Handlungsprogramme.

Anders: Zweck der Technik ist weniger die Voraussage der Zukunft, als vielmehr die Beschäftigung mit möglichen Entwicklungen.

1. Identifikation der zukunftsbestimmenden Schlüsselfaktoren (Deskriptoren)
2. Erarbeitung der jeweiligen Zukunftsentwicklung (Projektion)
3. Zusammenstellung und Kombination zu schlüssigen Szenarien

Unterscheiden Forward - und Backward-Approach

Prinzip: Reihung vorhandener Handlungsalternativen nach dem Grad ihrer Zielwirksamkeit und Vereinfachung komplexer Zusammenhänge durch Konzentration auf Kernfaktoren
--> simulative Entscheidungsmodelle

Instrumente:

- Lebenszyklusanalyse
- Investitionsrechnung
- Decision-Support-Systems
- Break-Even-Analyse

Systematische Zusammenstellung der durch die Unternehmensplanung vorgesehen mittel- und kurzfristigen Maßnahmen (Aktionsbudget) mitsamt der hieraus resultierenden Aufwände (Vollzugsziffernbudget).
Also: ein operativer, finanzbezogener Umternehmensplan.

Zweck: Zielbezogene Ausrichtung der nachgeordneten Unternehmensinstanzen (Richtschnur)

Budget meint die Gegenüberstellung der erwarteten Einnahmen und Ausgaben einer Fiskalperiode zur Erstellung eines öffentlichen Haushaltsplanes.

In Unternehmen können sich Budgets auf kalendarische Budgetperiode oder zeitliche befristetes Projekt beziehen.

Budget ist kein Finanzplan.
Finanzpläne hingegen basieren auf Ein- und Auszahlungen

Ziel: Sicherung der Liquidität  bzw. Herstellung einer optimalen Finanzstruktur.
Funktionen ähneln Planung allgemein: Koordination, Kontrolle, Motivation.

Dysfunktion von Budgets:

- Etatdenken (Verabsolutierung von Budgetvorgaben)
- partikularistisches Denken
- kurzfristige Orientierung
- Tendenz zur Bildung von Budgetary Slack

Prozess der Erstellung bzw. Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung von Budgets.

Ziel: Senkung der Gemeinkosten (Sparziel) und wirtschaftlicherer Einsatz der verfügbare Ressourcen (Re-Allokationsziel).

Ein Instrument zur Begegnung der beiden Hauptschwächen traditioneller Budgetierungspraxis (Fortschreibungscharakter und Innenorientierung): Zero Base Buudgeting

Ablauf:

1. Bildung sinnvoller Arbeitseinheiten
2. Festlegung geeigneter Leistungsniveaus
3. Bestimmung alternativer operativer Verfahrensweisen
4. Bildung einer Rangordnung der Verfahrensweisen
5. Entscheidung durch "Budgetschnitt"

1. Aus der intellektuellen und materiellen Beschränktheit des Planungssystems.

- menschliche Schwächen der Informationsaufnahme und -verarbeitung (Dominanz von Hard facts)
- begrenzte Planungsressourcen (Planungsökonomie)

2. Aus der generellen Ungewissheit der Planungssituation

- u.a. durch zunehmend diskontinuierliche Entwicklungen
- steigende Planungskomplexität (Globalisierung etc.)

3. Aus einem generellen Spannungsverhältnis zwischen

- Prognose-Detailierung und Eintrittssicherheit
- Planung und Handlungsfreiheit

Eine Entscheidung ist die Wahl einer Handlungsoption aus einer Menge nicht gleichzeitig zu verwirklichender Alternativen. Sie verkörpert einen intellektuellen Wahlakt mit Handlungsbezug.

Normative und Empirische Entscheidungstheorie

Innerhalb der Ansätze unterscheiden: Geht es um den...

Inhalt einer Entscheidung (Bsp. Geschäftsstrategie, Standort, Rechtsform)
Prozess der Entscheidungsfindung (Bsp. Beteiligte, Methodik, Zeitraum)

Das Modell vollkommener Rationalität.

- Problemwarnehmung ist objektiv und vollständig
- Sämtliche Entscheidungsalternativen (inkl. deren Konsequenzen) sind bekannt und werden auch einbezogen
- Die Alternativen werden allein sachlich d.h. frei von Emotionen und persönlichen Präferenzen bewertet und ausgewählt
- Bei der Auswahl dominiert Entscheidungs-, nicht Aktionsrationalität

Aus empirischer Sicht ist dieses Rational Actor Model eine rein idealtypische Betrachtung

Die Suche nach formalen Entscheidungsregeln entspricht dem normativen Rationalmodell. Sie fragt weder nach dem Prozess der Entscheidungsfindung noch nach der empirischen Realität.

Eine Entscheidungsregel ist eine Vorschrift, die dem Entscheider eine der zur Auswahl stehenden Handlungsalternativen nach einem bestimmten Kriterium nahelegt.

Entscheidungsregeln basieren auf einem formalen Entscheidungsmodell.

Ein Entscheidungsmodell ist die formale Darstellung eines Entscheidungsproblem, die wenigstens eine mehrelementige Alternativmenge (Entscheidungsraum) und wenigsten eine auf dieser definierte Zielfunktion erhält.

Formale Entscheidungsmodelle verlangen Angaben über:

- alternative Umweltbedingungen (Szenarien)
- zur Wahl stehende Entscheidungsoptionen
- die jeweiligen Entscheidungskonsequenzen
- die zu verfolgenden Ziele und dabei zu beachtende Kriterien

Entscheidungen unter Sicherheit

Jede Handlungsalternative kann genau eine Handlungskonsequenz zugeordnet werden. Es gibt nur eine zukünftigen Ergebniszustand.

Entscheidungen unter Unsicherheit

Es existieren mehrere denkbare Handlungskonsequenzen. Für diese können aber keine Eintrittswahrscheinlichkeiten angegeben werden.

Entscheidungen unter Risiko

Für die denkbaren Handlungskonsequenzen kann eine Wahrscheinlichkeitsverteilung angegeben werden.

Minimax- Regel: Entscheide für jene Handlung, die bei der ungünstigsten Zukunftslage zum besten Ergebnis führt (=höchstes Zeilenminimum)

Maximax-Regel: Entscheide für jene Handlung, die bei der günstigsten Zukunfstlage zum besten Ergebnis führt (=höchstes Zeilenmaximum)

Bernoulli-Prinzip (Bayes-Regel): Maximiere den Erwartungswert der Zielgröße

Savage-Niehans-Regel: Minimiere den maximalen Nachteil bei falscher Einschätzung der Zukunft (Regel des geringsten Bedauerns)

Begründer: Herbert Simon (1916-2001) Sozialwissenschaftler, Nobelpreisträger, Begründer der Bounded rationality

Intellektuelle Beschränkung: Allocation of Attention:

Begrenzte Problemlösungskapazität und limitierte Ressourcen

Politische Beschränkung: Interessenkonflikte:

Konflikte zwischen Individual-, Bereichs- und Organisationszielen

Kontextuale Beschränkungen: Akzeptanzproblem:

Konzentration auf das politische Machbare (vgl. Aktionsrationalität)

Historische Beschränkungen: Logic of Rule-Following

Dominanz historischer gewachsener Denkmuster

Pioniere der kognitiven Psychologie, Nobelpreisträger
(Tversky, Kahnemann und Simon sind alle in der Deskriptiven Entscheidungsforschung tätig)

Entscheider sind:

- bei möglichen Gewinnen risikoscheu
- bei drohenden Verlusten risikofreudig
- bewerten Verluste emotional stärker als Gewinne
- würdigen Komponenten des Entscheidungsproblems nicht zeitstabil, sondern sehr relativ (Framing)

-> Angebote wirken wie optische Täuschungen

Management als Institution = eine Person oder Gruppe von Personen, die mit Anweisungsbefugnissen betraut ist

Management als Funktion = ein Komplex von Tätigkeiten und Aufgaben zur zielgerichtetenn Führung und Gestaltung arbeitsteiliger Systeme

Management ist die zielgerichtete Führung und Gestaltung arbeitsteilliger Wirtschaftsorganisationen mit Erwerbsinteresse.

Begründer: Frederick W. Taylor (1856-1915):

Prinzipien:

- Trennung von Planung und Ausführung
- Kontrolle der Ausführung durch das Management
- funktionale Gliederung der Organisation sowieso auch der Vorgesetztenaufgaben (Funktionsmeistersystem)
- leistungsorientierte Lohndifferenzierung (z.B. Akkordlohn)

Tayor verbindet ingenieurtypisches Denken mit protestantischer Arbeitsethik: Harte Arbeit + gutes Management = Mehr Produktivität!

Beispiel: Billige und schnelle Produktion von Ford

Normatives Management:
Vorgabe eines wertebezogenen Handlungsrahmens (u.a. der Unternehmensmission und der übergeordneten Unternehmenspolitik).

Strategisches Management:
Am normativen M. ausgerichtete Steuerung
Ziel: Aufbau, Nutzung und Erhaltung gewinnträchtiger Erfolgspotenziale.

Operatives Management:
Maßnahmenorientierte und messbare Umsetzung der o.g. Vorgaben.

Inhaltsleere, funktionsübergreifende Steuerung des Systems mittels geeigneter Steuerungsprinzipien und - instrumente (Überdisziplin)

GM umfasst:

-Planung
-Entscheidung
-Kontrolle

Planung

Kontrolle

Organisation

Personaleinsatz

Führung

Begründer: Gulick, 1937

Planning: Vorwegnahme dessen, was zu tun ist und wie es zu tun ist

Organizing: Errichtung einer formalen Autoritätsstruktur, die sinnvolle
Arbeitseinheiten bildet und Prozesse steuert

Staffing: Anwerbung und Qualifizierung von Personal

Directing: Treffen von inhaltlichen Einzelentscheidungen und deren Umsetzung

COordinating: Abstimmung der gebildeten Arbeitseinheiten und Prozesse

Reporting: Information der vorgesetzten Ebenen über Aufgabenvollzug und Zielerreichung

Budgeting: Ressourcenausstattung: Budgetaufstellung und -kontrolle

Conceptual Skills: Fähigkeit zur Entwicklung einer konzeptionellen Gesamtsicth (Strategiekompetenz)

Human Skills: Fähigkeiten zur Führung von Mitarbeitern und externen Stakeholdern (Sozialkompetenz)

Technicla Skills: Einsatz von Instrumenten zur operativen Prozessbeherrschung (Methodenkompetenz)

Interpersonelle Rollen: Galionsfigur, Vorgesetzter, Vernetzer

Informationsrollen: Radarschirm, Sender, Sprecher

Entscheidungsrollen: Innovator, Problemlöser, Verhandlungsführer

Einhergehende Dilemmata:

- Handeln müssen, ohne Folgen überschauen zu können
- Ergebnisse nur gemeinsam mit anderen erzielen können, diese aber kaum kontrollieren oder beeinflussen können
- Verantwortung für Resultate übernehmen müssen, die nicht vorhersehbar oder von anderen verursacht sind.

MANAGERHANDELN ALS KOMPROMISS aus: Sachhzwängen, Restriktionen und Eigengestaltung

Plan: Aufgezeichnetes Ergebnis eines Planungsvorgangs

Planen: Systematisches  Durchdenken und Festlegen von Zielen, Mitteln und Ressourcen

Planung: Institutionalisierte Verankerung des Planens und Kodifizierung der Ergebnisse

"Planung ist die geistige Vorwegnahmen zukünftigen Handelns. Dies verlangt einen Informationsverarbeitenden Priorisierungsprozess und bezieht sich vor allem auf die Festlegung von Zielen, Ressourcen und Maßnahmen."

Die Unternehmensplanung bildet den übergreifenden Rahmen für die funktionalen Teilplanungen, wie z.B. die Finanz-, Personal- oder Beschaffungsplanung.

Oberstes Ziel jeder Planung ist die Reduktion von Komplexität.

- Sicherungsfunktion
- Optimierungsfunktion

davon abgeleitet:

- Koordinationsfunktion
- Flexibilitätsfunktion
- Innovationsfunktion
- Motivationsfunktion

Von den oberen Hierarchieebenen durchgeführte, längerfristige Planung mit Leitlinienencharakter (Minimum 3-8 Jahre)

Aufgabe: Proaktiver Aufbau und Pflege zukünftiger Erfolgspotenziale!

Grundsätze:

- Konzentration der Kräfte
- Bezugnahme auf Stärken
- Versuch der Synergieerzielung
- Inhaltliche Konsistenz
- Kontinuität (aber auch: Ausnutzen unvorhergesehener Chancen!)

Mittelfristige Planung (1-3 Jahre), die sich primär auf die Umsetzung der strategischen Planung und damit auf konkrete Probleme bezieht.

Grundsätze:

- meist auf das bevorstehende Geschäftsjahr bezogen
- vollzieht sich i.d.R. in betrieblichen Funktionen bzw. Geschäftsbereichen (Programmplanung, Personalbeschaffung)

kurzfristige, ablauforientierte Planung (Maximum 1 Jahr), die in erster Linie auf die Erreichung operativer Einzelziele gerichtet ist.

Grunsätze:

- meist auf das laufende Geschäftsjahr bezogen
- Bildung separater Arbeitsbereiche
- Informationsbasis: Rechnungswesen/Controlling

Beispiel: Budgetierung einer Werbekampagne, Abhilfe bei Reklamation

Synoptische Planung: Ganzheitlicher Planungsansatz, der eine vorausschauende Gesamtlösung anstrebt und von vollständiger Information ausgeht

- Normativer Planungstyp
- Verkörpert Rationalitätspostulat der BWL
- Management als plandeterminierte Unternehmensführung

Inkrementale Planung: Situationsangepasste Lösung in kleinen Schritten. Weder vollständige Information, noch vorab vollständig durchdachte Handlungsoptionen (Muddling Through)

- Empirischer Planungstyp der realistischere Modell der beschränkten Rationalität
- Management als Realisierung des Machbaren

Top Management ist Initiator. Planresultate zunächst grob und aggregiert, dann zunehmend feiner.

Vorteile:

- Planrealisierung wahrscheinlicher
- Plan übt normative Lenkungsfunktion aus (gesamtzusammenhang)
- Planungs-Know-How der Stabsstellen wird genutzt

Nachteile:

- Planakzeptanz bei unteren Hierarchieebenen
- Planresultate u. U unrealisitisch

Operative Ebene ist Initiator. Planresultate zunächst fein und disaggregiert, dann zunehmend grob und aggregiert.

Vorteile:

- Planakzeptanz wahrscheinlicher
- Planresultate realisitischer bzw. basisnäher

Nachteile:

- Plan übt keine wirkliche Lenkungsfunktion aus
- Planungsprozess methodisch weniger effizient
- Planungsresultate eventuell untereinander inkonsistent
- insgesamt höherer Koordinationsbedarf

= Gegenstromverfahren

Top Management setzt einen groben Planungsrahmen. Plan wird unten präzisiert und wieder nach oben weitergereicht.

Institutionalisierungsoptionen der Unternehmensplanung:

- Top- oder Linienmanagement
- Spezielle Planungsstäbe oder - abteilungen
- Controller
- Temporäre Planungsorgane
- Externe Unternehmensberater

Operative Ebene ist Initiator. Planresultate zunächst fein und disaggregiert, dann zunehmend grob und aggregiert.

Vorteile:

- Planakzeptanz wahrscheinlicher
- Planresultate realisitischer bzw. basisnäher

Nachteile:

- Plan übt keine wirkliche Lenkungsfunktion aus
- Planungsprozess methodisch weniger effizient
- Planungsresultate eventuell untereinander inkonsistent
- insgesamt höherer Koordinationsbedarf

Planvolle Versorgung des Menschen mit knappen Gütern.

Grund: Ressourcen sind im Vergleich zu den Bedürfnissen des Menschen knapp.

-> Zwang zu rationalem UPmgang mit Rohstoffen und Gütern.

Minimumprinzip: Mit einem minimalen Aufwand an Input einen bestimmten Output erzielen.

Maximumprinzip:Mit einem gegebenen Input ein Maximum an Output erzielen.

Effizienz: "doing the things right" (=Rationalitätsprinzip; Wirtschaftlichkeit)
z.B. Wurden auf dem Weg, das Ziel zu erreichen, Ressourcen verschwendet?

Effektivität: "doing the right things" (=Erfolg; Wirksamkeit)
z.B. Wurde das Ziel erreicht?

Beispiel aus Zeit, Kosten, Qualität

Abstammung: Charles Babbage (1791-1871): Vordenker der quantitativen Schule

Lohndifferenzierung durch Arbeitszerlegung

Lässt sich ein Arbeitsprozess in unterschiedlich anspruchsvolle Aufgaben zerlegen, so können unterschiedlich qualifizierte Mitarbeiter zum Einsatz kommen. Dies ermöglicht eine Senkung der Lohnkosten.

Heute u.a. Ansatzpunkt zur Erklärung der internationalen Arbeitsteilung.

Sie unterscheiden sich durch ihr Erkenntnisinteresse:

VWL: im Mittelpunkt stehen gesamtwirtschaftliche Vorgänge und modellhaft erfasste Zusammenhänge

BWL: einzelwirtschaftliche Orientierung (mikroskopische Perspektive)

-> Die BWL bezieht sich in erster Linie auf Betriebe!

Betriebe sind fremdbedarfsdeckende Wirtschaftseinheiten, die regelmäßig über den Eigenbedarf hinaus materielle oder Immaterielle Produkte erzeugen bzw. anbieten und dabei das ökonomische Prinzip beachten (enger Betriebsbegriff).

-> Zwischenstellung besitzen öffentliche Betriebe und Verwaltungen

Systemindifferente Faktoren:
- Kombination von Produktionsfaktoren
- Prinzip der Wirtschaftlichkeit
- Finanzielles Gleichgewicht

Systemabhängige Faktoren:
- Autonomieprinzip
- Erwerbswirtschaftliches Prinzip
- Prinzip des Privateigentums

Reine Wissenschaft: Will vor allem Erklären, d.h. lehnt es ab, der Praxis Empfehlungen zu geben
Hauptverfechter der reinen BWL: Wilhelm Rieger

Angewandte Wissenschaft: Will Gestalten d.h. stebt direkte Etscheidungshilfen an
Hauptverfechter der angewandten BWL: Eugen Schmalenbach

BWL versteht sich heute als  praktisch-normative Wissenschaft!

Die traditionelle BWL ist eigentümer  - bzw. kapitalgeberorientiert.
(Ziele, Bedürfnisse und Verhaltensweisen privater Wirtschaftssubjekte bleiben zumeist außen vor.)

Eugen Schmalenbach

Demnach: Die BWL ist eine Kunstlehre. Ziel muss es sein, dem Leitungspersonal die Organisation und Führung der von ihm geleiteten Betriebe mit konkreten Empfehlungen zu erleichtern.

Wilhelm Rieger

Demnach:

Die Empfehlungen der BWL werden unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit abgeleitet. Dies täuscht eine Wertfreiheit vor, die de facto nicht gegeben ist.

Management als Institution = Eine Person oder Gruppe von Personen, die mit Anweisungsbefugnissen betraut ist.

Management als Funktion = Ein Komplex von Tätigkeiten und Aufgaben zur zielgerichteten Führung und Gestaltung arbeitsteiliger Systeme.

Management ist die zielgerichtete Führung und Gestaltung arbeitsteiliger Wirtschaftsorganisationen mit Erwerbsinteresse.