Was ist Personalentwicklung und welche Prozessmodelle gibt es?
- Dient zur Vermittlung von Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung derzeitigen und zukünftigen Aufgaben erforderlich sind
- Beruflich, persönlich, sozial förderlich
PE als permanente Aufgabe der Personalabteilung
PE im Rahmen von Veränderungsvorhaben
Nenne Erfolgsfaktoren der PE
- Bedarfsanalyse: PE Maßnahmen sollen Beitrag zur strat. Zielerreichung leisten
- Einheitliche PE-Richtung: PE und HRM Instrumente werden verknüpft
- Lernkultur: hohe Wertschätzung für kontinuierliches individuelles Lernen
- Lerntransfer wird gefordert, unterstützt und belohnt. Abhängig von: Kommunizierte Transfererwartung & Unterstützung durch direkte FK
- Kompetenzentwicklung wird durch Strukturveränderung unterstützt -> Anwendung erlernte Fähigkeiten am AP wird ermöglicht, Wirkung des Gelernten wird erhöht
- Qualitäts- und Erfolgskontrolle: Bedarfsanalyse, Konzeptentwicklung, Implementierung, Durchführung, Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit
Wie ist die Analyse des Personalentwicklungsbedarfs gegliedert?
Organisationsanalyse
Ziele der Org.
Strategie der Org.
Rahmenbedingungen (Reifegrad, Personalmanagement, Lernkultur, andere Einflüsse/Zwänge)
Aufgabenanalyse
Aufgaben- & Verantwortungsbereich
Rollen und Erwartungen
Leistungsanforderungen
Personenanalyse
Leistungsbeurteilung
Potentialanalyse
Ziele der Org.
Strategie der Org.
Rahmenbedingungen (Reifegrad, Personalmanagement, Lernkultur, andere Einflüsse/Zwänge)
Aufgabenanalyse
Aufgaben- & Verantwortungsbereich
Rollen und Erwartungen
Leistungsanforderungen
Personenanalyse
Leistungsbeurteilung
Potentialanalyse
Nenne die Reifegrade des Personalmanagements
- Personalverwaltung (grundlegende Funktionen, rechtliche Aufgaben, reaktiv)
- Basales PM (Basis Controlling (Krankenstand), teilw. Stellenbeschreibungen)
- Standard PM (hist. gewachsen, Integrierte Prozesse, Eignungsdiagnostische Verfahren)
- Hoch entwickeltes PM (wesentlicher Faktor für Erfolg, proaktiv)
Woran erkennt man, dass in einer Organisation PE gepflegt wird?
- Entwicklungsorientierte Leitbilder (Selbstverständnis, Sätze im Leitbild, finanzielles / zeitliches Budget)
- Lernoberfläche des Unternehmens
- PE als integraler Bestandteil der Unternehmensplanung (Kompetenzen werden rechtzeitig bereit gestellt, PE wird geplant)
- Partizipation aller Organisationsmitglieder (nicht nur best. Hierarchieebenen)
- Lern- und Entwicklungspotentiale in der Arbeit (Arbeit als Lernpotential / Anwendung des Gelernten wird gefördert)
Welche Fragestellungen beantwortet die Personenanalyse?
- Inwieweit erfüllen aktuelle/zukünftige MA die an aktuelle/zukünftige Aufgaben oder Positionen geknüpften Leistungsanforderungen?
- Sind sie geeignet?
- Leistungsdefizite und Entwicklungspotentiale feststellen -> PE Bedarf wird abgeleitet
Welche Leistungsbeurteilungsverfahren gibt es?
Vergangenheitsorientierte Leistungsbeurteilungsverfahren (Ergebnisorientierte Indikatoren, Verhaltenorientierte Indikatoren, 360-Grad-Feedback)
Zukunftsorientierte Eignungsdiagnostik / Potentialbeurteilung (Simulationsorientierte Verfahren - Psycho-motorische / Analytisch-konzeptionelle / zwischenmenschliche Aufgaben)
Zukunftsorientierte Eignungsdiagnostik / Potentialbeurteilung (Simulationsorientierte Verfahren - Psycho-motorische / Analytisch-konzeptionelle / zwischenmenschliche Aufgaben)
Nenne Entwicklungs- und Basistechniken der PE.
Entwicklungstechniken
Basistechniken
- Beratungs- & Betreuungsorientierte Ansätze
- Arbeitsintegrierte Ansätze
- Aufgabenorientierte PE
- Teamorientierte Ansätze
- Verhaltenstraining
Basistechniken
- Simulative Techniken
- Feedback-Techniken
- Präsentationstechniken
- Moderationstechniken
- ...
Was ist Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung?
Bildung
Förderung
Organisationsentwicklung
- Ausbildung, Fortbildung, Weiterbildung
- Studium, FK- und Nachwuchskräftebildung, WBT...
Förderung
- persönliche Entwicklung der FK/MA, Ausgang: Fördergespräch
- Laufbahnplanung, Nachfolgeplanung, Job Enlargement/Enrichment
Organisationsentwicklung
- längerfristig angelegter Prozess, basiert auf Lernen aller betroffenen, Ziel: Verbesserung Arbeitssituation und Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation
- Intervention auf Individualebene
- Intervention auf Gruppenebene
- Intervention auf Unternehmensebene
- Wertschöpfende / Lean / Team Konzepte
Was müssen FK tun, um ein Verhalten einzuführen?
- Erklären (Sinn & Zweck erklären, Schwierigkeiten nicht verschweigen)
- Vorleben (authentisches Verhalten ist guter Motor)
- Loben (nicht nur bei Erfolg, sondern auch bei Versuch. Öffentlich besonders wirksam)
- Konfrontieren (unter vier Augen, Fehlverhalten sofort thematisieren - nicht erst im MAG, öffentlich nur ohne Namensnennung)
Wie kann man "Organisation" definieren?
Organisation als Institution
Unternehmen ist Organisation: Soziales Gebilde, das dauerhaft ein Ziel verfolgt und formale Struktur aufweist, um das Verhalten der Mitglieder auf ein Ziel auszurichten
Organisation als Instrument
Unternehmen hat eine Organisation: Mittel zur effizienten Führung von Unternehmen, umfasst explizite Regelungen
Organisation als Funktion
Organisation als Tätigkeit; Organisationsgestaltung: Planung, Einführung, Durchsetzung von organisationalen Regeln
Unternehmen ist Organisation: Soziales Gebilde, das dauerhaft ein Ziel verfolgt und formale Struktur aufweist, um das Verhalten der Mitglieder auf ein Ziel auszurichten
Organisation als Instrument
Unternehmen hat eine Organisation: Mittel zur effizienten Führung von Unternehmen, umfasst explizite Regelungen
Organisation als Funktion
Organisation als Tätigkeit; Organisationsgestaltung: Planung, Einführung, Durchsetzung von organisationalen Regeln
Nenne formale und informale Aspekte der Organisation
formal, sichtbar
Aufbauorganisation
Prozesse
Arbeitsanweisungen
Stellenbeschreibungen
informal, unsichtbar
Werte & Normen
Informale Regeln
Beziehungen (zw. Orgmitgliedern)
Weltanschauungen
Gefühle, Denkweisen
Informale Führer
Erwartungen
Einstellungen
Bedürfnisse
Aufbauorganisation
Prozesse
Arbeitsanweisungen
Stellenbeschreibungen
informal, unsichtbar
Werte & Normen
Informale Regeln
Beziehungen (zw. Orgmitgliedern)
Weltanschauungen
Gefühle, Denkweisen
Informale Führer
Erwartungen
Einstellungen
Bedürfnisse
Was ist das Analyse-Synthese Konzept im Sinne der Aufgabenbetrachtung?
Orientiert an den Aufgaben (Produkt-/Leistungserstellung) der Organisation
Ergebnis:
- Diese werden in Teilaufgaben zerlegt (Aufgaben- und Arbeitsanalyse)
- Und nach sachlichen und organisatorischen Vorgaben zu Stellen, Abteilungen und Arbeitsprozessen zusammengesetzt (Aufgaben- und Arbeitssynthese)
Ergebnis:
- Stellenbezogene Aufgabenzuordnung (Aufbauorganisation)
- Definition von Arbeitsprozessen (Ablauforganisation)
Was ist Verantwortung und welche organisatorische Unterscheidung wird gemacht?
Pflicht einer Person, für Folgen ihrer Entscheidungen u. Handlungen einzustehen
Organisatorische Unterscheidung
Organisatorische Unterscheidung
- Handlungsverantwortung (Rechenschaftspfl. bzgl. Art/Weise der Aufgabenerfüllung)
- Ergebnisverantwortung (Rechenschaftspflicht bzgl. Zielerreichung)
- Führungsverantwortung (Rechenschaftspflicht bzgl. Führungsaufgaben)
Definiere Leitungsspanne, Leitungstiefe und Leitungsintensität.
- Leitungsspanne: Anzahl der direkt unterstellten MA; Optimale Leitungsspanne gibt es nicht, hängt von versch. Faktoren ab
- Leitungstiefe: Anzahl der Hierarchieebenen unterhalb der obersten Leitung in einem Unternehmen; steil vs. Flach / Lean Management
- Leitungsintensität: Leitungsstellen durch Ausführungsstellen
Was ist Prozessorganisation und was sind Vorteile?
- Planerische, organisatorische und kontrollierenden Maßnahmen zur zielgerichteten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens
- Im Hinblick auf Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit
Vorteile:
- Verringerung Abhängigkeiten
- Ganzheitliche Prozessverantwortung
- Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten
- KVP
Was kann zum Zielobjekt des Wandels werden?
- Human Ressourcen (Fähigkeiten, Trainings, W&N, Anreizsysteme, Führungsteam)
- Funktionale Ressourcen (Prozesse, Strukturen, Ressourcentransfer, Arbeitsgruppen)
- Technologische Fähigkeiten (Prozesse / Technologien)
- Organisationale Fähigkeiten (Struktur, Kultur, Arbeitsroutinen, Verhaltensmuster)
Welche Merkmale kann Wandel haben?
Inhalt & Tiefe
Zeitliche Dynamik
- Inkrementaler Wandel Optimierung innerhalb bestehender Logik, z. B. Einführung neuer Instrumente i. R. v. einer bestehenden Strategie oder KVP
- Fundamentaler Wandel radikal, umfassende u. tiefgreifende Veränderung des Unternehmens
Zeitliche Dynamik
- Revolutionärer Wandel sprunghaft, ruckartig, diskontinuierlich, MA als Manövriermasse, FK als Macher (Grundidee: hoher Problemdruck grundl. Veränderungen möglich)
- Evolutionärer Wandel kleine Schritte, ähnlich Selbstentwicklung, schließt fundamentale Veränderung nicht aus, MA als Mitgestalter, FK als Moderator, Coach (Grundidee: schrittweise Veränderungen werden dauerhaft akzeptiert)
Was ist transformationale Führung?
- Transformieren von Werten und Einstellungen der MA weg von egoistischen / individuellen Zielen hin zu langfristigen, übergeordneten Zielen
- Ziel: Leistungssteigerung
- Transformationale FK versuchen, MA intrinsisch zu motivieren. Die FK… … ist Vorbildsfunktion… vermittelt inspirierende Zukunftsvision… gibt individuelle Unterstützung (Förderung, Motivation)… fördert Gruppenziele (Mensch ist soziales Wesen)… gibt intellektuelle Anregung… hat hohe Leitstungserwartung (kommuniziert Vertrauen)
Nenne die Merkmale für Leadership.
- Empathie (MA zuhören, Vorbild für Kritikfähigkeit & lebenslanges Lernen)
- Fürsprache (Leader vertraut Team, Fehler sind erwünscht)
- Leidenschaft (übertragen Unternehmensvision in Arbeit)
- Rollenbewusstsein (menschlich im Umgang, fachlich auf der Höhe)
- Handeln (Geschwindigkeit ist besser als Perfektion, handeln statt verwalten)
Was sind die Menschenbilder nach McGregor und wie verstärken sie sich?
Theorie X
Angeborene Abscheu vor Arbeit
Externe Kontrolle u. Strafen erforderlich
Angst vor Verantwortung
Kein Ehrgeiz
Sicherheitsstreben
Theorie Y
Arbeit als Quelle der Zufriedenheit
Selbstkontrolle u. Eigeninitiative möglich
Verantwortungsbewusstsein
Freude an der Leistung
Kreativität
Angeborene Abscheu vor Arbeit
Externe Kontrolle u. Strafen erforderlich
Angst vor Verantwortung
Kein Ehrgeiz
Sicherheitsstreben
Theorie Y
Arbeit als Quelle der Zufriedenheit
Selbstkontrolle u. Eigeninitiative möglich
Verantwortungsbewusstsein
Freude an der Leistung
Kreativität
Nenne die positiven und negativen Wirkungen von Kultur.
Positiv
Bessere Handlungsorientierung
Reibungslose Kommunikation
Raschere Entscheidungsfindung
Zügigere Implementation
Höhere Motivation & Teamgeist
Höhere Stabilität
Negativ
Tendenz z. Abschließung
Abwertung neuer Orientierungen
Wandelbarrieren
Fixierung auf trad. Erfolgsmuster
Kulturdenken/Konformität
Bessere Handlungsorientierung
Reibungslose Kommunikation
Raschere Entscheidungsfindung
Zügigere Implementation
Höhere Motivation & Teamgeist
Höhere Stabilität
Negativ
Tendenz z. Abschließung
Abwertung neuer Orientierungen
Wandelbarrieren
Fixierung auf trad. Erfolgsmuster
Kulturdenken/Konformität
Unterscheide Kultur und Klima.
| Organisationskultur | Organisationsklima | |
| Fokus | Generelle Merkmale, Verhaltensweisen, Umgang FK und MA untereinander u. ggü. Externen | Gefühlte Großwetterlage, ergibt sich aus Kultur u. anderen Faktoren, Subj., Längerfristige Qualität des Zusammenwirkens der MA |
| Emp. Erschließung | Qualitativ | Quantitativ |
| Veränderbarkeit | eingeschränkt | gestaltbar |
| Zeitl. Kontext | Evolutionäre u. historische Aspekte | Aktuelle Wahrnehmung von Org. Mitgliedern |
Was ist Mikropolitik? Nenne positive und negative Formen.
- Einsatz von Interaktions- / Kommunikationsformen, um Macht aufzubauen und einzusetzen.
- Ziel: Handlungsspielraum erweitern, sich fremder Kontrolle entziehen
- Aspekte: Egozentrierung (Entlohnung, Beförderung, Ansehen, Macht, Ressourcen)Abwehrmechanismen (Selbstschutz vor neg. Emotionen u. Kontrollverlust)Gruppendynamik (Kampf um Anerkennung u. soziale Identität)
- Positive Formen: Offene Tauschgeschäfte, pers. Imagearbeit, Bildung offener Koalitionen, Aktiver Einsatz von Promotoren
- Negative Formen: Ausnutzen von Beziehungen, Bluffs, Intrigen, erzeugen von Handlungsdruck
Unterscheide Organisationsgestaltung und Organisationsentwicklung.
| Organisationsgestalrung | Organisationsentwicklung | |
| Probleme | Top-down, Fokus auf Struktur & Prozesse, geringe MA-Beteiligung, Vernachlässigung Kultur | Hoher Zeitaufwand, Ergebnisoffenes Vorgehen, Konsensorientierung erschwert u. U. sachgerechten Lösungen, Grenzen bei großen Systemen |
| Eignung | Neugründung, große Reorg., Zeitdruck, verhindert zerreden von Lösungen | MA-Motivierung zur Erhöhung Akzeptanz d. Wandels; Inkrementelle, langfr. Veränderung |
Nenne die Ziele der Organisationsentwicklung.
- Elementarziel / Leitidee: Wiederherstellung / Erhalt der Leistung durch angemessene Entwicklung der Ressourcen
- Personales Ziel: Beteiligung der MA am Organisationsgeschehen
- Organisatorisches Ziel: Aufbau / Erhalt marktfähiger Leistungspotentiale
Beschreibe das drei-Phasen-Modell von Lewin.
Unfreezing
Ausgangspunkt & Bedarfe klären
Grobkonzept & Ziele erarbeiten
Information & Kommunikation
Changing
Feinkonzept
Regeln leben
Konflikte austragen
Frustration der MA auffangen
Entscheidungsträger coachen
Shareholder beruhigen
Refreezing
Erfolge feiern
Ist-Soll-Vergleich
Feedback, Verbesserungen einbauen
Ausgangspunkt & Bedarfe klären
Grobkonzept & Ziele erarbeiten
Information & Kommunikation
Changing
Feinkonzept
Regeln leben
Konflikte austragen
Frustration der MA auffangen
Entscheidungsträger coachen
Shareholder beruhigen
Refreezing
Erfolge feiern
Ist-Soll-Vergleich
Feedback, Verbesserungen einbauen
Beschreibe das Change Management nach Kotter.
1-Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
2-Führungskoalition aufbauen
3-Vision & Strategie entwickeln
4-Vision des Wandels kommunizieren
5-MAs auf breiter Basis befähigen
6-Schnelle Erfolge erzielen
7-Erfolge konsolidieren, weitere Veränderungen einleiten
8-Neue Ansätze in Kultur verankern
2-Führungskoalition aufbauen
3-Vision & Strategie entwickeln
4-Vision des Wandels kommunizieren
5-MAs auf breiter Basis befähigen
6-Schnelle Erfolge erzielen
7-Erfolge konsolidieren, weitere Veränderungen einleiten
8-Neue Ansätze in Kultur verankern
Nenne Einführungsstrategien des Changeprozesses (Start, Vorteile, Gefahren).
| Strategie | Top-Down | Bottom-up | Bipolar | Multiple Nucleus |
| Start | Top-Management | Basis | Basis & Spitze gleichzeitig | Unterschiedliche Ebenen gleichzeitig |
| Vorteile | Gute Steuerung | Berücksichtigung Bedürfnisse und Erwartungen der Basis | Schnelles Verbreiten des Gedankenguts | Geringe Unruhe, wenig Misstrauen, untersch. Probleme / Themen werden adressiert |
| Gefahren | Untere Hierarchieebene ausgeschlossen, Misstrauen kann behindern/blockieren | Basis kann eigene Erwartungen u. Bedürfnisse nicht an Vorgesetzte Ebenen erläutern und diese für ihr Anliegen gewinnen | Diskrepanz zw. Ebenen an die OE kann zu Missverständnissen, Konflikten, Blockaden führen | Ungenügende Koordination u. Abstimmung verhindern Einmünden in Gesamtstrategie |
Nenne Formen von Widerstand.
| Verbal | Nonverbal | |
| aktiv (Angriff) | Widerspruch (Gegenargumente, Vorwürfe, Drohung, sturer Formalismus) | Aufregung (Unruhe, Streit, Intrigen, Gerüchte, Cliquenbildung) |
| passiv (Flucht) | Ausweichen (Schweigen, Bagatellisieren, ins Lächerliche ziehen, Unwichtiges debattieren) | Lustlosigkeit (Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, Fernbleiben, innere Emigration, Krankheit) |
Nenne Maßnahmen zur Überwindung von Widerständen.
- Rechtzeitige, offene Information
- Aktive Beteiligung d. Betroffenen
- Aufbau vertrauensvolles Komm- u. Arbeitsklima
- Schutz von neg. betroffenen Personen
- Sichtbare Belohnung von Promotoren
- Vermeiden von rev. Ansätzen
- Early Wins sichtbar machen
- Zulassen von Fehlern
- Fachlich & sozial kompetente Berater (i&e)
- Rasche Stabilisierung der erzielten Veränderungen
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Author: vanessanaddl
Main topic: Wirtschaftspsychologie
School / Univ.: FOM
City: Stuttgart
Published: 19.01.2021
Tags: Seidel
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