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Antwort

- Ausführbarkeit (Arbeitswissenschaft / Ergonomie)

- Erträglichkeit (Arbeitsphysiologie / Arbeitsmedizin)

- Zumutbarkeit (Soziologie)

- Zufriedenheit (Psychologie)

Ergebnis eines inneren Vergleichs der erfahrenen Umwelt mit eigenen Ansprüchen

- aus äußeren Einflüssen entwickelt sich eine innere Erfahrung der Situation

- Erziehung, Vergangenheit und persönliche Ansprüche des Individuums bilden den gewünschten Soll-Zustand

- Übereinstimmung/Abweichung von Ist- und Sollzustand ergeben Arbeits(un)zufriedenheit

- Progressive Arbeitszufriedenheit

- Stabilisierte Arbeitszufriedenheit

- Resignative Arbeitszufriedenheit

- Pseudo-Arbeitszufriedenheit

- Fixierte Arbeitsunzufriedenheit

- Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit

Gemeinsamkeiten:

- der Soll-Ist-Vergleich ist bei beiden positiv


Unterschiede:

- Progressive AZ: Anspruchsniveau steigt

- Stabilisierte AZ: Anspruchsniveau bleibt gleich

Pseudo-Arbeitszufriedenheit:

- Soll-Ist-Vergleich negativ
- Anspruchsniveau bleibt unverändert
- Situation verfälscht (geschönt) wahrgenommen.

Resignative Arbeitszufriedenheit:

- Soll-Ist-Vergleich negativ
- Anspruchsniveau sinkt zur Kompensation

Gemeinsamkeiten:

- Soll-Ist-Vergleich negativ
- Anspruchsniveau unverändert


Unterschiede:

Im Gegensatz zur Fixierten Arbeitsunzufriedenheit arbeitet die Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit an Lösungsversuchen, um die Arbeitszufriedenheit zu steigern.

1.  Ausführbarkeit

2. Schädigungslosigkeit

3. Beeinträchtigungsfreiheit (Zumutbarkeit)

4. Persönlichkeitsförderlichkeit

Persönlichkeitsförderlichkeit: Zeit für selbständige Verrichtungen, erforderliche Lernaktivitäten

Beeinträchtigungsfreiheit: Beeinträchtigung psychophysiologischer Kennwert (EEG, EKG), Befindensbeeinträchtigungen

Schädigungslosigkeit: Unfälle

Ausführbarkeit: sinnespsychophysiologische Normwerte

- schädigen nicht die psychophysische Gesundheit

- beeinträchtigen das Wohlbefinden höchstens vorübergehend

- entsprechen den Bedürfnissen und Qualifikationen der Arbeitenden

- ermöglichen individuelle und/oder kollektive Einflußnahme auf Arbeitsbedingungen

- tragen zur Entwicklung der Persönlichkeit und zur Förderung von Kompetenzen bei

Ein Beispiel für eine nicht ausführbare Arbeitstätigkeit ist die Bedienung von Knöpfen oder Hebeln an Geräten, die nicht erreichbar sind, weil sie außerhalb des Greifraumes angebracht sind.

Weitere Beispiele sind Arbeiten mit Arbeitsmitteln, die aufgrund ihres Gewichts nicht handhabbar sind oder auch eine Tätigkeit in einer lauten Arbeitsumgebung, bei der zugleich die verbale Übermittlung von Informationen notwendig ist.

"Persönlichkeitsförderlichkeit":

Möglichkeiten zur positiven Weiterentwicklung der Persönlichkeit in der Arbeitstätigkeit
- Beispiele: kognitive (intellektuelle) und soziale Kompetenz, Selbstkonzept, Leistungsmotivation


"Beeinträchtigungsfreiheit":

- Abwesenheit von Fehlbeanspruchungen
- Beispiele nach Hacker & Richter, 1984: Monotonie, Sättigung, Ermüdung, Stress
- Beispiele nach Leitner et al.: Regulationshindernisse bzw. Regulationsüberforderungen 

- Hacker hat die von Rohmert genannten Ebenen in sein Schema zur Beurteilung und Bewertung der Arbeitsgestaltung aufgenommen und weiterentwickelt.

- In beiden Schemata wird unterstellt, daß die Ebenen in einem hierarchischen Abhängigkeitsverhältnis zueinander stehen.

- Persönlichkeitsförderlichkeit (bzw. Wohlbefinden oder Zufriedenheit der Arbeitsperson) ist die höchste Ebene, die eine Erfüllung der vorangehenden Merkmale jeweils voraussetzt. Sie stellt damit zugleich die höchsten Anforderungen an die Gestaltung der Arbeit.

- Begriffe sind der Umgangssprache entnommen, daher unscharf, werden aber z.T. abweichend vom Alltagsverständnis definiert und gebraucht.

- theoretische und empirische Fundierung angestrebt

Antwort

- Konzept des Tätigkeitsspielraums


- Konzept der vollständigen Tätigkeit

Das Konzept des Tätigkeitsspielraums beschreibt die Möglichkeiten, auf die eigenen Arbeitsbedingungen und Abläufe Einfluss zu nehmen. Man unterscheidet Entscheidungs-, Gestaltungs- und Handlungsspielraum.

Entscheidungsspielraum:
Ausmaß der Entscheidungskompetenzen und Autonomie, Arbeitsaufgaben selbst festzulegen und abzugrenzen

Gestaltungsspielraum:
Ausmaß der Möglichkeit zur selbstständigen Gestaltung von
Vorgehensweisen bei einer Arbeitstätigkeit (Variabilität von Teiltätigkeiten)

Handlungsspielraum:
Freiheitsgrade bei der Ausführung und zeitlichen Organisation von
Arbeitshandlungen (Flexibilität)

Zielsetzung:
Selbstständiges Setzen von Zielen

Vorbereitung:
Selbstständige Handlungsvorbereitung (Wahrnehmung von Planungsfunktionen)

Organisation und Entscheidung:
Auswahl der Mittel, Aktionen zur Zielerreichung

Ausführung mit Feedback: Möglichkeit zur Korrektur

Kontrolle mit Resultatfeedback:
Möglichkeit der eigenständigen Qualitätskontrolle der eigenen Handlungsergebnisse

Merksatz: "Zyklische Vollständigkeit Oder Anderes Konzept?"

1. Zyklische Vollständigkeit

2. Hierarchische Vollständigkeit

3. Freiheitsgrade und Verantwortungsübernahme

4. Kooperationserfordernisse

5. Lernpotentiale

Regulationserfordernisse auf allen drei Regulationsebenen:

- intellektuell (denkgestützte Regulation)

- wissensbasiert/perzeptiv-begrifflich (wissens-/erfahrungsgestützte Regulation)

- sensumotorisch (automatisierte, routinegeleitete Regulation)

1. Auftrags- und Bedingungsanalyse

- Was geschieht wie? Warum? Woraufhin? Wie lange? Wann? Mit
welchem Ergebnis? Mit wem? Mit welchen Mitteln? Wo?



2. Tätigkeitsanalyse

- Zerlegung der Aufträge in zugeordnete Teiltätigkeiten
- Bewertung der Tätigkeit bzw. Teiltätigkeiten nach vorgegebenen
(arbeitspsychologischen) Kriterien

Erfassung der relevanten Bedingungen unabhängig von den
jeweiligen Personen

Auftrags- und Bedingungsanalysen umfassen Analysen betrieblicher Daten unabhängig von den Arbeitsplatzinhabern. Sie werden als Screening zur Identifikation von Untersuchungsschwerpunkten oder zur Orientierung über personelle Daten und Arbeitsbedingungen angewandt. Bedingungsbezogen heißt, daß Arbeitsbedingungen oder das Arbeitshandeln − durch organisatorische und technische Bedingungen determiniert - analysiert werden. Hierzu erfassen geschulte Untersucher die relevanten Informationen vor Ort durch freie Beobachtung und Befragung. Weil die Verfahren auf verschiedene Arbeitstätigkeiten anwendbar sein sollen und für jeden Arbeitsplatz angemessen umgesetzt werden müssen, wird eine entsprechende Vorkenntnis des Anwenders vorausgesetzt.

Die meisten Arbeitsanalyseverfahren im deutschsprachigen Raum sind bedingungsbezogen.

Psychologische personenbezogene Tätigkeitsanalysen erfordern Bewertungsebenen und dienen speziellen Gestaltungsanliegen oder Tätigkeitsbewertungen, die einer Verallgemeinerung zugänglich sind. Sie umfassen die Wahrnehmung der arbeitenden Personen hinsichtlich ihrer Belastung und Beanspruchung und werden durch Verhaltensbeobachtungen, Beobachtungsinterviews und Befragungen der Arbeitsplatzinhaber erschlossen.

„objektive Seite“

beinhaltet Produktionsprozess, menschliche Arbeit und Aufträge/
Tätigkeiten



„Mensch“

beinhaltet Teilaufgaben und Teiltätigkeiten/Handlungen

10: Vorbereitende Arbeiten (10,0%)

20: Einrichten des Bearbeitungssystems (15,0%)

30: Überwachung und Regulation des Fertigungsprozesses (32,5%)

40: Qualitätskontrolle (17,5%)

50: Manuelle Bearbeitungen (0,0% im Beobachtungszeitraum)

60: Kooperation/Kommunikation (10,0%)

70: Vorgesetztenfunktionen (10,0%)

80: Servicearbeiten (1,2%)

90: Sonstige Arbeiten (3,8%)

gesundheitsförderlich: Tätigkeit mit hohen Anforderungen

gesundheitsbeeinträchtigend: wenig vollständige Tätigkeit, d.h. mit geringen Anforderungen

- Montage-, Bedien- und Überwachungstätigkeiten (TBS)

- Tätigkeiten mit überwiegend geistigen Anforderungen (TBS-GA)

REBA:

Rechnergestütztes Dialogverfahren zur psychologischen Bewertung von Arbeitsinhalten

Methodischer Ansatz: Beobachtungsinterview

- Kombination von Beobachtungen am Arbeitsplatz und ergänzenden
Interviews mit Arbeitsplatzexperten



Voraussetzung:

- Durchführung einer Auftrags- und Bedingungsanalyse

- Theoretische und konzeptuelle Grundlagen & Gütekriterien

- Handanweisung für Arbeitsanalytiker: TBS-O(bjektiv)

- Merkmalsteil mit Einstufungsskalen für Arbeitsanalytiker: TBS-O

- Handanweisung/Merkmale für Arbeitsplatzinhaber: TBS-S(ubjektiv)

- Leitfaden zur Bewertung und Gestaltung


[Merksatz: "Gut hilft mir: Ohne-Sinn-Lachen!"]

A. Organisatorische und technische Bedingungen, welche die
Voll- bzw. Unvollständigkeit von Tätigkeiten determinieren
(z.B. Vielfalt der Teiltätigkeiten, Durchschaubarkeit, Beeinflussbarkeit, Routine bzw. Automatisierungsgrad, körperliche Abwechslung)

B. Kooperations- und Kommunikationserfordernisse
(z.B. Umfang und Formen kooperativer Arbeit)

C. aus dem Arbeitsauftrag resultierende Verantwortung
(z.B. Umfang individueller und kollektiver Verantwortung)

D. erforderliche geistige (kognitive) Leistungen
(z.B. Hauptebenen der Ausführungsregulation)

E. Qualifikations- und Lernerfordernisse
(z.B. geforderte berufliche Vorbildung)

[Eselsbrücke: "Bei keiner Vollständigkeit korrigieren Lassen!"]

- Eintragung der Merkmalseinstufungen in ein Profilblatt

- Vergleich des Einstufungsprofils mit „Mindestprofil“ aufgrund
von Experteneinschätzungen

- Identifikation von Veränderungsnotwendigkeiten und
Gestaltungsmöglichkeiten

Merkmal A.3.: Routinemäßige Ausführung

Merkmal D 1.2.: Vielfalt beteiligter Hauptebenen der
Ausführungsregulation

(Durchschaubarkeit; Variabilität)

Durchführungsobjektivität:
- empirisch bestimmt über Beurteilerübereinstimmung (TBS-O/
  TBS-S)
-> Redundanzmaße bei allen Merkmalseinstufungen >.49 (n=62)

Reliabilität:
- empirisch ermittelt über Retest-Reliabilität
-> Reliabilitäten für Merkmalseinstufungen >.35

Validität:
- empirisch übermittelt über Zusammenhänge mit Außenkriterien
  der Beeinträchtigungsfreiheit (subjektive Daten)
- keine Belege für weitergehende Kriterien der
  Persönlichkeitsförderlichkeit!

Dass sie neben quantitativen Ergebnissen auch qualitative Beschreibungen der Arbeitsbedingungen liefern und somit eine direkte Grundlage für Arbeitsgestaltungsmaßnahmen darstellen.

VERA
- Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit u.v.m.

RHIA
- aufgabenbezogene Analyse von psychischen Arbeitsbelastungen als Folge von Regulationsbehinderungen

In beiden Verfahren geht es um die Erfassung objektiver Bedingungen von Arbeitsaufgaben. Das Verfahren VERA dient der Erfassung und Bewertung von kognitiven Anforderungen von Arbeitstätigkeiten. Mit dem Verfahren RHIA können die psychischen Belastungen von Arbeitstätigkeiten erfasst werden. VERA und RHIA ermöglichen einen Vergleich verschiedener Aufgaben, die Bewertung von Anforderungs- bzw. Belastungsveränderungen z.B. im Zuge technisch- organisatorischer Umstellungen und erlauben die Entwicklung einer psychologisch begründbaren Gestaltung von Arbeitsplätzen.

- Bedingungsbezogene Verfahren auf Basis eines Beobachtungsinterviews

- Zerlegung der Arbeitstätigkeit in einzelne Arbeitsaufgaben
(entspricht Auftrags- und Bedingungsanalyse im TBS)

- Detaillierte Beschreibung der Arbeitsaufgaben

- Einstufung der Arbeitsaufgaben in die Stufen des 5-Ebenen-Modells von Oesterreich! in Hinblick auf die stufenkennzeichnenden Merkmale und ihre Regulationserfordernisse (Verfahrensteil VERA)

- Ermittlung von Regulationsbehinderungen und daraus
resultierenden Belastungen (Verfahrensteil RHIA)

- konkrete Vorschläge zur Arbeitsgestaltung, deren Umsetzung üblicherweise in einer Erhöhung der Regulationserfordernisse resultieren würde

- Arbeitsaufgabe wird analysiert  (bedingungsbezogenes Verfahren)

- Welche Anforderungen stellt die Aufgabe an den Arbeitenden und welche psychischen Belastungen resultieren aus ihr?

    -> Ermitteln des Ausmaßes der Anforderungen an eigenständiges
         Denken und Planen pro Arbeitsaufgabe
  
    -> Beschreibung des gesamten Verlaufs einer Arbeitstätigkeit,
         der Informations- und Materialflüsse sowie besonders
         anforderungsreicher Aufgabenelemente

- Methode: Beobachtungsinterview

Die theoretische Grundlage dieser Einstufungsprozedur bildet ein von Rainer Oesterreich entwickeltes, handlungskontrolltheoretisch modifiziertes Fünf-Ebenen-Modell der Handlungsregulation, welches die zweite, perzeptiv-begriffliche Regulationsebene des Hackerschen Modells negiert und dafür dessen intellektuelle Regulationsebene auffächert und erweitert (Oesterreich 1981).

- Tätigkeiten lassen sich auf fünf Ebenen einordnen

Ebene 5: Erschließung neuer Handlungsbereiche
Ebene 4: Koordination mehrer Handlungsbereiche
Ebene 3: Teilzielplanung
Ebene 2: Handlungsplanung
Ebene 1: Sensumotorische Regulation

- Innerhalb jeder Ebene werden 2 Stufen unterschieden

- Für die Stufe, die mit „R“ gekennzeichnet ist, gelten die charakteristischen Merkmale der betreffenden Ebene nicht vollständig

- Die Modelle für das Büro und die Produktion entsprechen einander, z.T. nur andere Formulierungen

Regulationshindernisse:
Hindernis auf dem Weg, das durch die Arbeitsaufgabe vorgeschriebene Ziel zu erreichen

Klassifikation: Erschwerungen oder Unterbrechungen
Erschwerungen: motorisch und/oder informatorisch
Unterbrechungen: durch Personen, Funktionsstörung und/oder Blockierungen

mögliche Auswirkungen:
- Zusätzlicher Aufwand oder riskantes Handeln (=Regulationshindernis)
- Hindernis überfordert die Regulationsprozesse des Arbeitenden   (= Regulationsüberforderung)

Regulationsüberforderungen:

- Dauerzustände bei der Arbeit, die den Arbeitenden belasten

- Regulative Prozesse des Arbeitenden werden durch schlechte Umgebungs- oder Aufgabenbedingungen beeinträchtigt

Unterscheidung in aufgabenimmanente und aufgabenunspezifische Regulationsüberforderungen

Aufgabenimmanente Regulationsüberforderungen:
- Belastung ist an Inhalt der Aufgabe gebunden
- Monotonie
- es muss eine gleichförmige Aufgabe ausgeführt werden, die dennoch Aufmerksamkeit erfordert
- Zeitdruck (der Arbeitende ist gezwungen, schneller zu arbeiten, als er es von sich aus tun würde)

Aufgabenunspezifische Regulationsüberforderungen:
- Belastung ist nicht an den Inhalt der Aufgabe gebunden
- Umgebungsbedingungen (z.B. Lärm, ergonomisch schlecht gestaltete Arbeitsmittel) beeinträchtigen Regulationsfähigkeit des Arbeitenden
- muss ertragen werden, keine Änderungsmöglichkeit

- Empirisch bestimmt über Beurteilerübereinstimmung bei
„unabhängigen Doppelanalysen“ bzw. „unabhängigen
Wiederholungsanalysen“

- Übereinstimmungsmaße: r = .84 (Büro); r = .85 (Prod.)

Validitätshinweise:
- Nachgewiesene Zusammenhänge mit Außenkriterien der Motivation und Selbsteinstufungen von Denk- und Planungserfordernissen (VERA-Produktion)
- Nachgewiesene Zusammenhänge mit Außenkriterien des
Freizeitverhaltens, der Selbstwirksamkeit und Ängstlichkeit (VERABüro)

1. Positiver Zusammenhang zwischen VERA-Stufe und dem Umfang langfristiger Freizeittätigkeiten
2. Positiver Zusammenhang zwischen VERA-Stufe und Selbstwirksamkeit
3. kein Zusammenhang zwischen VERA-Stufe und Psychosomatik und Gereiztheit
4. Positiver Zusammenhang zwischen Zusatzaufwand und Zeitdruck mit Psychosomatik und Gereiztheit
5. Negativer Zusammenhang zw. Dauer monotoner Bedingungen und Freizeit und Selbstwirksamkeit
6. Positiver Zusammenhang zw. Dauer monotoner Bedingungen und Psychosomatik 

-> höhere VERA-Einstufungen, d.h. höhere Regulations-erfordernisse, machen die Arbeitstätigkeit attraktiver, weisen mehr Motivationspotenzial auf und führen zu höherer Eigenaktivität der Arbeitenden, aber nicht zu höheren psychischen Belastungen!! (ähnliche Annahmen zu den Anforderungen auch siehe gesundheitsförderliche/-schädigende Aufgaben beim TBS und motivationstheoretische Konzepte)

Antwort

- Erwartungs x Wert- Theorien (z.B. Vroom, 1964): klassischer motivationstheoretischer Ansatz

- „Inhaltstheorien“ bzw. Theorien zur Arbeitszufriedenheit
(z.B. Herzberg et al., 1976; Hackman & Oldham, 1980): Zusammenhang zwischen Arbeitsinhalt und -motivation/ -zufriedenheit

- Andere Ansätze:
- Zielsetzungstheorie
- Equity-Theorie

Beschäftigung mit Arbeitsmotivation ist ein klassischer Gegenstandsbereich der Arbeitspsychologie

Mit dem Erwartungs-Valenzmodell wird Motivation als Verknüpfungsproblem individueller und organisatorischer Ziele betrachtet.

Das Management erreicht eine hohe Mitarbeitermotivation nur, wenn es ihm durch Zielsetzung und Errichtung entsprechender Anreizsysteme gelingt, dass mit der Verwirklichung der Aufgabenziele gleichzeitig individuelle Ziele erfüllt werden und diese individuellen Ziele müssen durch die Mitarbeiter auch als tatsächlich erreichbar wahrgenommen werden.

- Operationalisierung der Variablen schwierig (v.a. Instrumentalität)

- keine Erklärungsansätze, welche Faktoren Erwartung beeinflussen (z.B. Selbstwertschätzung, frühere Erfahrungen, Fähigkeiten, Führungsstil, Fehleinschätzungen, etc.)

- Unterstellung eines steten bewussten rationalen Verhaltens


somit Nutzen auf Teilbereich der "echten Entscheidungen" und für initiierende Handlung des "habituellen Verhaltens" beschränkt

4 zentrale Variablen:
- Anstrengung: Ausmaß an Energie, die von einem Mitarbeiter zur Erfüllung einer Aufgabe aufgewendet wird, hängt von der Wertigkeit der Belohnung ab
- Leistung: das von der Organisation messbare Ergebnis einer Handlung.
- Belohnung:Folge von Leistungsverhalten, entweder intrinsisch (Erfolgserlebnis) oder extrinsisch (Bezahlung).
- Zufriedenheit: effektive Belohnung wird als angemessen erlebt.

Nach Porter und Lawler wird das Engagement von Mitarbeitern in ihrem Job durch zwei Faktoren bestimmt:
· Der Nutzen der Gesamtergebnisse für den Einzelnen in Bezug auf die Erfüllung seiner verschiedenen Bedürfnisse
· Die Erwartungen des Einzelnen an eine konkrete Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen seinem Engagement und den Gesamtergebnissen

Zirkulationsmodell: Leistung und Zufriedenheit sind ein mehrfach rückgekoppeltes System und alle Bestandteile des Systems sind mögliche Ansatzpunkte zur Veränderung von Motivation und Leistung

Zufriedenheit ist eher ein Resultat der Leistung als ein Grund für Leistung (= ein glücklicher Mitarbeiter ist nicht unbedingt ein produktiver Mitarbeiter).

Die zentrale Aussage dabei ist, dass Zufriedenheit von der Leistung abhängt und nicht umgekehrt, wie es von den Human-Relations-Vertretern angenommen wird.

Die beiden Kernpunkte dieses Motivationsmodells sind:
Die individuelle Motivation am Arbeitsplatz wird bestimmt von den Wahrscheinlichkeiten, dass
(1) erhöhte Bemühungen zu verbesserter Arbeitsleistung führen werden und
(2) gute Arbeitsleistungen führen auch zu den gewünschten Zielen (die Valenz besitzen)

Offene Frage: Wie muss Arbeit gestaltet sein, damit sie intrinsisch belohnend wirkt?

- Prozess Leistungsmotivation gut nachvollziehbar, da Situation und zahlreiche Einflussfaktoren berücksichtigt werden

- dynamisches Modell (im Gegensatz zu Vroom), da Lernprozesse mit einbezogen (Feedbackeffekte)

-hoher heuristischer Grad

ABER

- komplexes und empirisch schwer überprüfbares Modell

- Aussagen zur Handlungsveranlassung (Selektionsmotivation) stehen im Vordergrund - Aussagen zur Handlungsumsetzung (Volition) werden nicht getroffen

Im Gegensatz zu den Inhaltsmodellen der Motivation, die erklären, welche Motive Menschen zu einem bestimmten Verhalten veranlassen (Klassifikation der Motivziele),

verfolgt die Prozesstheorie einen anderen Ansatz: Hier wird die Frage aufgeworfen, in welcher Weise das Motivationsgeschehen (Verhalten) abläuft und mit welchen kognitiven (Erkenntnis-, Denk- oder Wahrnehmungs-) Vorgängen dieses verbunden ist.
Also nicht welche Bedürfnisse motivierend wirken, sondern wie Bedürfnisse und Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung auf die Motivation zum Handeln wirken, steht hier Mittelpunkt der Betrachtung.

- Grundfrage: Gibt es einen Zusammenhang zwischen der
Arbeitsgestaltung und der Arbeitsmotivation?

- Fokus auf intrinsischer Arbeitsmotivation und -zufriedenheit

- Annahme: Intrinsisch motivierende Arbeitsbedingungen sind
auch menschengerechte Arbeitsbedingungen

- Bedürfnishierarchie von Maslow (1954)

- Zweifaktorenmodell von Herzberg (1959, 1967)

- Job Characteristic Model von Hackman & Oldham (1976, 1980)

Die menschlichen Bedürfnisse bilden die „Stufen“ der Pyramide und bauen dieser eindimensionalen Theorie gemäß aufeinander auf. Der Mensch versucht demnach, zuerst die Bedürfnisse der niedrigsten Stufe zu befriedigen, bevor die nächste Stufe zum neuen Bedürfnis in Angriff genommen wird. Solange ein Bedürfnis einer niedrigeren Stufe nicht erfüllt ist, ist ein Bedürfnis einer höheren Stufe prinzipiell noch nicht vorhanden. Erst das inzwischen befriedigte Bedürfnis erhöht die Motivation, ein weiteres zu befriedigen.
1. Körperliche Existenzbedürfnisse: Atmung, Schlaf, Nahrung, Wärme, Gesundheit, Wohnraum, Sexualität, Bewegung
2. Sicherheit: Recht und Ordnung, Schutz vor Gefahren, festes Einkommen, Absicherung, ein Dach über dem Kopf
3. Soziale Bedürfnisse (Anschlussmotiv): Familie, Freundeskreis, Partnerschaft, Liebe, Intimität, Kommunikation
4. Individualbedürfnisse: Höhere Wertschätzung durch Status, Respekt, Anerkennung (Auszeichnungen, Lob), Wohlstand, Geld, Einfluss, private und berufliche Erfolge, mentale und körperliche Stärke
5. Selbstverwirklichung: Individualität, Talententfaltung, Perfektion, Erleuchtung

1. Bedürfnisse einer unteren Ebene müssen gesättigt sein,
bevor höhere Bedürfnisse verhaltensrelevant werden

2. Bedürfnisse der unteren 4 Ebenen sind Defizitbedürfnisse, die nach Sättigung ihre motivierende Wirkung verlieren

3. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung ist ein Wachstumsbedürfnis, dessen Intensität mit steigender Befriedigung immer weiter ansteigt

- Eingrenzung, Definition und Operationalisierung der postulierten
Bedürfnisse ist unzureichend

- fünf-faktorielle Struktur lässt sich faktorenanalytisch nicht bestätigen

- Ergebnisse verschiedener empirischer Studien widersprechen
zentralen Annahmen des Modells: Korrelation zwischen Ausmaß der Bedürfnisbefriedigung und Bedürfnisintensität innerhalb einer Ebene höher als zwischen hierarchisch aufeinanderfolgenden Ebenen (Lawler & Suttle, 1972)

- setzt westlich-industriell sozialisiertes Statusdenken und einen Individualismus voraus, die nicht selbstverständlich sind

- keine Berücksichtigung von erlernten Bedürfnissen

- Heuristischer Wert höher als wissenschaftlicher Wert

- Universalität der Stufenabfolge fraglich

- wechselseitige Substitution der Bedürfnisse nicht möglich

- Homöostaseprinzip der höheren Defizitmotive fragwürdig

1. Arbeits- und Anreizsysteme sollten berücksichtigen, auf welcher
Bedürfnisebene sich Mitarbeiter befinden
-Entwicklungsphase
-Hierarchieebene innerhalb der Organisation

2. Ehemals motivierende Faktoren können ihre Wirkung verlieren
- Langfristiger Motivationserhalt abhängig von Möglichkeiten der
Selbstverwirklichung

3. Arbeitsinhalt rückt in den Blickpunkt der Betrachtung

Herzberg geht bei seiner Theorie davon aus, dass sich in jeder Arbeitssituation Faktoren darlegen, welche Zufriedenheit auslösen und solche, die Unzufriedenheit verursachen. Dabei muss streng zwischen den Zufriedenheit auslösenden und den Unzufriedenheit verursachenden Faktoren unterschieden werden, da sich durch die Beseitigung der Unzufriedenheit nicht zugleich Zufriedenheit einstellt.  Herzberg postuliert, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit zwei völlig getrennte Phänomene darstellen. (als Ergebnis der Pittsburgh-Studie, 1959)

Zufriedenheit wird durch Motivatoren bewirkt, die vor allem intrinsische Arbeitsmotive befriedigen. Unzufriedenheit wird vor allem durch Hygienefaktoren herabgesetzt, durch die speziell extrinsische Arbeitsmotive befriedigt werden. Entsprechen diese Hygienefaktoren den Vorstellungen der Mitarbeiter, werden diese nicht unzufrieden sein, jedoch auch nicht notwendigerweise zufrieden (ähnlich: resignierte AZ). Sie sind vielleicht Grund, für eine Organisation tätig zu sein, bieten dessen ungeachtet aber keinerlei Anreiz härter zu arbeiten.

Hygienefaktoren (Arbeitskontextfaktoren): Gehalt (kann auch Motivator sein!), Beziehungen zu Kollegen/Vorgesetzten/Unterstellten, Status, Führungsstil, Unternehmenspolitik und –verwaltung, physische Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit

Motivationsfaktoren (Arbeitsinhalts/-Kontentfaktoren): Leistungserfolg/-erlebnisse (intrinsisch), Anerkennung der eigenen Leistung, Arbeit selbst (Tätigkeitsinhalt), übertragene Verantwortung, Aufstieg, Entfaltungsmöglichkeiten („Wachstum“)

Durch Verbesserung der Hygiene-Faktoren wird der Zustand des Mitarbeiters von der Unzufriedenheit weg zu einem neutralen Erlebniszustand (Nicht-Unzufriedenheit) verändert.

Nur die Vermehrung der Motivations-Faktoren holt den Mitarbeiter von diesem neutralen Punkt weg in den Zustand der Arbeitszufriedenheit (werden sie nicht erfüllt, resultiert daraus neutrale Nicht-Zufriedenheit)

Erreicht werden soll das am besten dadurch, dass der Aufgaben- und Arbeitsbereich des Einzelnen mit interessanten, stimulierenden Tätigkeiten angereichert wird (Job Enrichment), um dadurch Motivationsbedürfnisse mit ihrer impliziten Anziehungskraft entstehen zu lassen.

Arbeitszufriedenheit ist allein durch die Befriedigung der Motivatoren zu erreichen und nicht durch Befriedigung der Hygiene-Faktoren.

Umgekehrt entsteht Arbeitsunzufriedenheit allein durch die Nicht-Befriedigung der Hygienefaktoren, währenddem eine Nicht-Befriedigung der Motivatoren lediglich einen Mangel an Zufriedenheit bewirken kann.

Steigerungen der Leistungsbereitschaft sind allein durch Zufriedenheit infolge der Befriedigung der Motivatoren zu erreichen.

Senkungen der Leistungsbereitschaft ergeben sich demhingegen ausschließlich durch Nicht-Befriedigung der Hygiene-Faktoren, d.h. durch Unzufriedenheit.

(Nach dieser Theorie ist auch ein Zustand denkbar, in dem sowohl Zufriedenheit als auch Unzufriedenheit gegeben ist. Diese Situation tritt ein wenn die M-Faktoren befriedigt werden, aber die H-Faktoren unbefriedigt bleiben. Weiterhin unterstellt die Theorie das Zufriedenheit immer mit höherer Leistungsbereitschaft einhergeht. Dies ist zumindest in Frage zu stellen.)

Zufriedenheit (leistungsrelevant!) wird bedingt durch:

- Erbrachte Leistung

- Zuteilwerden von Anerkennung

- Interessanten Arbeitsinhalt

- Übertragene Verantwortung

- Erfolgten Aufstieg

- Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung

Fehlende Zufriedenheit (laut Theorie leistungsirrelevant; Theoriemanko!) wird bedingt durch:

- Unzureichende Leistung

- Fehlen von Anerkennung

- Langweiligen Arbeitsinhalt

- Stellen mit geringer Verantwortung

- Nicht erfolgten Aufstieg

- Mangelnde Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung

aber Erfüllung der Kontextfaktoren!

Unzufriedenheit wird bedingt durch:

- schlechte Unternehmenspolitik und –verwaltung

- schlechte Personalführung

- schlechte Entlohnung

- schlechte zwischenmenschliche Beziehungen zu Vorgesetzten, Gleichgestellten, Nachgeordneten

- schlechte Arbeitsbedingungen


und die Nicht-Erfüllung der Kontentfaktoren!

Fehlende Unzufriedenheit wird bedingt durch:

- gute Unternehmenspolitik und –verwaltung

- gute Personalführung

- gute Entlohnung

- gute zwischenmenschliche Beziehung zu Vorgesetzten, Gleichgestellten, Nachgeordneten

- gute Arbeitsbedingungen

und der Nicht-Erfüllung der Kontentfaktoren!

1. Hohe Hygiene und hohe Motivation: Die Idealsituation, in der Mitarbeiter hoch motiviert sind und wenig Beschwerden haben.

2. Hohe Hygiene und geringe Motivation: Die Mitarbeiter haben zwar kaum Beschwerden, sind aber schlecht motiviert (Söldner-Mentalität).

3. Geringe Hygiene und hohe Motivation: Die Mitarbeiter sind motiviert, haben aber viele Beschwerden. Der Job ist aufregend und herausfordernd, aber die Arbeitsbedingungen sind nicht so gut.

4. Geringe Hygiene und geringe Motivation: Die schlechteste Situation. Unmotivierte Mitarbeiter mit vielen Beschwerden.

Vorzüge und Verdienste:

-Betonung der Bedeutung des Arbeitsinhalts für die Arbeits-zufriedenheit und die Erzeugung intrinsischer Arbeitsmotivation

- Starker Impuls für die Förderung des Humanisierungsgedankens in der Praxis (Betonung der immateriellen, arbeitsinhaltlichen Komponente, z.B. Job Enrichment)

- Hohe Operationalität und damit Praktikabilität (relative klare Aussagen über die Natur der Motivatoren/Hygiene-Faktoren und damit über mögliche Anreize zu ihrer Befriedigung -> griffig)

- Empirische Basis für das Modell ist schwach und widersprüchlich (Ergebnisse ließen sich kaum und nur unter bestimmten Bedingungen wiederholen)

- Unterscheidung der Faktoren nicht immer eindeutig;
Doppeldeutigkeit, also Wirkung einer Variable als Hygienefaktor oder Motivator hängt auch von dem organisationalen Kontext ab (hohe Methodenabhängigkeit der Differenzierung der Motivatoren/Hygiene-Faktoren (nur mit Critical Incident, d.h. expliziter Frage nach Zufrieden- bzw. Unzufriedenmachern))

- Interindividuelle Unterschiede bleiben unberücksichtigt (Negierung interindividueller Differenzen in der Motivstruktur (z.B. Desinteresse an den Motivatoren))

- Gehalt ist in der Praxis im Gegensatz zur Zwei-Faktoren-Theorie häufig Motivator (Symbolwert des Geldes für Leistung, Anerkennung)

- Ist Arbeitsunzufriedenheit wirklich leistungsirrelevant?

- Konzeptionelle Unklarheit des Arbeitsunzufriedenheitsbegriffs: Möglichkeit gleichzeitiger Zufriedenheit und Unzufriedenheit sollte nicht bestehen

- Vernachlässigung von Kontingenz, d.h. Situationsabhängigkeit (z.B. Arbeitsplatzerhaltung kann keinen motivieren mehr zu leisten)

Das sogenannte "Job Characteristic Model" enthält eine Reihe von Hypothesen über motivationsfördernde Bedingungen der Arbeitssituation und deren Auswirkungen auf Erleben und Verhalten der Beschäftigten.

Hierbei ist die Mitarbeitermotivation von vielen Aspekten abhängig. Hackman und Oldham (1980) sprechen in diesem Zusammenhang von einem Motivationspotential (MPS), welches durch das Zusammenspiel von Kernmerkmalen der Arbeit und dem Empfinden der Mitarbeiter entsteht.

Sie versuchen in diesem Modell aufzuzeigen, welche Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung bestehen, um den Anreiz der Arbeit im Betrieb für die Arbeitnehmer zu erhöhen.

Hackman und Oldham knüpfen eine intrinsische Arbeitsmotivation an drei wesentliche Bedingungen:

1. Die Arbeitsperson muss ein Wissen um die Ergebnisse ihrer Arbeit haben, um ein erzieltes Arbeitsergebnis nach Maßgabe eigener oder fremder Standards beurteilen zu können.

2. Die Person muss sich als selbstverantwortlich für die Ergebnisse der Arbeit erleben.

3. Sie muss die Arbeit als bedeutsam und wertvoll einschätzen.

Diese Erlebniszustände werden dem Modell zufolge durch die folgenden fünf Kernvariablen/Aufgabenmerkmale (UV´s) beeinflusst (Kontextfaktoren): Aufgabenvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Rückmeldung .

Diese wiederum wirken auf die abhängigen Modellvariablen Allgemeine Arbeitszufriedenheit, intrinsische Arbeitsmotivation, Zufriedenheit mit Entfaltungsmöglichkeiten, Qualität der Arbeitsleistung und Fehlzeiten/Fluktuation (Kontextfaktoren).

Die Kontextfaktoren und ein wichtiges Personenmerkmal - das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung - beeinflussen wesentlich die Leistungsfähigkeit.

Aufgabenvielfalt = Ausmaß, in dem die Arbeit verschiedene Tätigkeiten umfasst, die verschiedene Fähigkeiten erfordern

Ganzheitlichkeit = Ausmaß, in dem alle Arbeitsgänge, die zu einem kompletten Arbeitsprodukt gehören von Anfang bis Ende ausgeführt werden

Bedeutsamkeit = Ausmaß, in dem die eigenen Arbeits-ergebnisse Einfluss auf die Arbeit/das Leben anderer nehmen

Autonomie = Ausmaß, in dem die Arbeit Freiräume für die Planung und Durchführung von Arbeitsabläufen gewährt

Rückmeldung = Ausmaß, in dem eine Person durch die Arbeits-ausführung selbst Rückmeldung über die Qualität der eigenen Arbeit
bekommt

Die Erfassung der Variablenausprägungen (Kernvariablen, UV´s) erfolgt durch Eintragen von Schätzwerten auf Fragebögen. Aufgrund der Messwerte postulierten Hackman und Oldham die intrinsische Arbeitsmotivation M (AV) als

M = (Vielfalt + Ganzheitlichkeit + Bedeutsamkeit) / 3 * Autonomie * Rückmeldung

Aus dieser Formel wird die verschiedene Gewichtung der Faktoren sehr deutlich; so kann ein Mangel an Vielfalt z.B. durch eine hohe Bedeutsamkeit ausgeglichen werden; ein Mangel an Autonomie wird in der Regel aber eine niedrige Motivation zur Folge haben.

(Kompensatorische Wirkung der Merkmale Aufgabenvielfalt, Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit)
(Autonomie und Rückmeldung als notwendige Voraussetzungen)

Das Motivationspotential kann anhand einer Formel berechnet werden, sie ist jedoch nach Hackman und Oldham nicht allein für die Arbeitsmotivation und -zufriedenheit verantwortlich. Arbeitsergebnisse hängen immer auch von der interaktiven Wirkung zwischen Personen und Situationen ab.

Die Motivationsformel innerhalb des JCM ergründet, was eine "gute" Arbeit ausmacht.


oder



Der als Motivationspotenzial-Index bezeichnete Wert dient als Mess- und Vergleichswert bei der empirischen Erfassung der Modellvariablen.

Konzept "Ganzheitlichkeit" im JMC entspricht "Vollständigen Aufgaben" in der HRT, "Autonomie" in etwa den "Entscheidungs- und Zielsetzungsspielräumen"

Aspekt der Kooperation nicht als Tätigkeitsmerkmal im JMC-Modell enthalten

Autonomie und Rückmeldung sind wichtigsten Ansatzpunkte der Arbeitsgestaltung im JCM

Handlungsregulationstheorie erfasst eher die Ebene des äußeren Handelns (etwa durch sensorische oder motorische Akte) und die Nutzung von Werkzeugen in Arbeitsprozessen

- eines der bekanntesten und international am weitesten verbreitetes Verfahren zur Erfassung des subjektiven Erlebens objektiver Arbeitssituationen auf der Grundlage des theoretischen Konzeptes JCM

Er misst die psychologischen Empfindungen und Reaktionen auf die Arbeitscharakteristik und das Bedürfnis des Inividuums sich selbst zu verwirklichen und zu wachsen.

Ziel:
Alle Variablen des JCM sollen einer Quantifizierung zugänglich
gemacht werden.

Erhebung der subjektiven Einschätzung der verschiedenen
Variablen mittels eines standardisierten Fragebogens
(Ausnahme: verhaltensbezogene Kriterien wie Leistung, Fehlzeiten etc.)

-> ein personenbezogenes Analyseverfahren

   1. Gibt es beobachtbare Probleme mit Personal und Arbeits-ergebnissen?

   2. Kann die Arbeitsorganisation für die beobachteten Probleme verantwortlich sein?

   3. Welche Aspekte der Arbeitsorganisation benötigen die deutlichsten Veränderungen?

   4. Wie bereit sind die Mitarbeiter, bei einer Arbeitsstrukturierung mitzuwirken?

Sieben Teilabschnitte mit unterschiedlichen Antwortformaten und insgesamt 83 Items

Erfassung aller Modellvariablen durch mehrere Items verteilt auf jeweils zwei Abschnitte (bzw. Antwortformate)

- Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmale (21 Items)
- Arbeitsbezogene Erlebenszustände (14 Items)
- Subjektive Einstellungen: Arbeitszufriedenheit, Motivation,

- Zufriedenheit mit Entfaltungsmöglichkeiten (15 Items)
- Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung (23 Items)
- Zufriedenheit mit Kontextfaktoren: Sicherheit, Bezahlung, soziales
Klima, Vorgesetzte (10 Items)

- interne Konsistenz der 16 Skalen zufriedenstellend bis tlw. nicht ganz ausreichend bei r=.59 bis .84

- Validität: die erfassten Tätigkeits- bzw. Aufgabenmerkmale sind relevante und konstruktvalide Merkmale des Motivationspotenzials der Tätigkeit

- in mehreren Studien konnten die wesentlichen Modellaussagen bestätigt werden

Im JCM / JDS wird postuliert, dass die Tätigkeitsmerkmale die Outcomes „Motivation“, „Zufriedenheit“ und „Leistung“ beeinflussen

ABER: Die Meta-Analyse von Fried & Ferris (1987) zeigt, dass der Einfluss auf Motivation und Zufriedenheit erheblich größer ist als der Einfluss auf Leistung

- Korrelation zwischen dem multiplikativ berechneten Motivierungs-potential und den Einstellungsmaßen betrugen .63(Allg. AZ), .77(Zufriedenheit Entfaltungsmöglichkeiten) und .53(intrins. Arbeitsmotivation). Dabei gingen die stärksten Einzeleinflüsse von den Merkmalen Aufgabenvielfalt und Autonomie aus.

- negative Zusammenhänge zwischen Motivierungspotential und Fehlzeiten (wie erwartet), auch hier geht stärkster Effekt von Aufgabenvielfalt und Autonomie aus.

- Kriteriumsvariable Arbeitsleistung von geringer praktischer Bedeutung

Die Zusammenhänge zwischen MPS und den Ergebnisvariablen wird durch das Ausmaß des persönlichen Entfaltungsbedürfnisses moderiert

-> nicht alle Personen profitieren von Erhöhungen des MPS ihrer Arbeit, insbesondere die mit niedrigem Entfaltungsbedürfnis verhalten sich solchen Maßnahmen gegenüber neutral bis sogar ablehnend!

Reliabilität (Grad der Genauigkeit, mit dem die geprüften Dimensionen gemessen werden): Diesen Nachweis bleiben Hackman und Oldham schuldig.

Objektivität (inwieweit sind die Ergebnisse eines Tests vom Durchführer des Verfahrens unabhängig; untergliedert in Durchführungsobjektivität, Auswertungsobjektivität und Interpretationsobjektivität): Letztgenannte zwei Objektivitäts-Unterformen sind auf Grund der hier verwendeten Likert-Skalierung irrelevant, da die Zahlenwerte keinen Auswertungs- oder Interpretationsspielraum geben. Die Durchführungsobjektivität will die Unabhängigkeit der Ergebnisse vom Untersuchungsleiter gewährleisten, was im vorliegenden Fall ebenfalls nicht von Relevanz ist, da der Proband selbst den Fragebogen ausfüllt und keinem mittelbaren oder unmittelbaren Einfluss eines Testleiters ausgesetzt ist. Die geprüfte konvergente Validität bestätigt eine objektive Erfassung der Kerndimensionen.

Validität (gibt an, ob das gemessen wird, was gemessen werden sollte):

Im vorliegenden Fall gibt der Test eine Vielzahl nicht direkt beobachtbarer latenter Konstrukte vor, so dass sich die Validität des Tests aus der Reliabilität seiner Dimensionen ergibt.
Hackman und Oldham verwenden die Inter-Item-Korrelation, um zu zeigen, dass die Korrelation der Items einer Dimension ausreichend hoch ist, und die Item-Diskriminanz, um zu zeigen, dass die Korre-lation der Items zwischen verschiedenen Dimensionen ausreichend niedrig ist. Die Ergebnisse lassen sich ähnlich den Ergebnissen einer Faktorenanalyse interpretieren. Sie bewerten die Validität als grundsätzlich zufriedenstellend und testieren den Items der Dimensionen ausreichende Diskriminanz.

- Modell liefert theoretischen Rahmen für die Ableitung präziser
Vorhersagen zum Zusammenhang von Arbeitscharakteristika
und subjektiven Einstellungen zur Arbeit

- Postulierte Beziehung zwischen den im Modell berücksichtigten
Arbeitsmerkmalen und den subjektiven Einstellungen zur Arbeit
in Analysen mit JDS empirisch gut belegt (same source bias ??)

- Wirkung der Moderatorfunktion „growth need strength“ ist
empirisch gut belegt

- Allerdings nur geringe Zusammenhänge mit objektiven
Kriterien der Arbeitsleistung und –zufriedenheit und kaum
Belege für vermittelnde Wirkung „innerer Erlebniszustände“

Alle drei diskutierten Theorien sind nicht imstande, Arbeitsverhalten in Organisationen hinreichend zu erklären.

Alle erkennen an, dass Menschen angeborene/erlernte Bedürfnisse haben, sagen aber nicht, wie das Verhalten aus diesen Bedürfnissen heraus energetisiert und gelenkt wird.

Zwar sind Inhaltstheorien sehr anschaulich, weisen aber beträchtliche Mängel auf, was die praktische Nützlichkeit angeht, so können z.B. interindividuelle Unterschiede in der Arbeitsleistung nicht erklärt werden.

Antwort

1. Der motivationale Ansatz

2. Der mechanistische Ansatz

3. Der biologische Ansatz

4. Der Wahrnehmungs-/Bewegungs-(oder motorischer)Ansatz

Motivationaler Ansatz: „Job Enrichment“

- POSITIV: Anforderungsvielfalt, Feedback und Autonomie erhöhen Motivation, Zufriedenheit und Effektivität

- NEGATIV: erhöhte Trainingszeiten, erhöhter mentaler Anspruch (Stress?!)


Mechanistischer Ansatz:„Job Simplification“

- POSITIV: einfache, sich wiederholende, automatisierte Tätigkeiten führen zu Effektivität, geringen Kosten, wenig Fehlern

- NEGATIV: geringe Motivation, Zufriedenheit, hohe Fehlzeiten

1. Werkbankfertigung

2. Verrichtungsprinzip

3. Flussprinzip

4. Sternprinzip

5. Fertigungsinsel

6. Platzprinzip

1. Werkbankfertigung: handwerkliche Herstellung der Erzeugnisse am Arbeitsplatz
2. Verrichtungsprinzip: räumliche Zusammenfassung artgleicher Arbeitsplätze und Betriebsmittel
3. Flussprinzip: Anordnung der Arbeitsplätze und Betriebsmittel nach dem Fertigungsablauf von Erzeugnissen. Unterscheidung in Reihenfertigung (kein direkt zeitlich gebundener Ablauf; Voratspuffer) und Fließfertigung/Fließarbeit (zeitlich gebundener Ablauf; feste Taktzeiten, mit/ohne Puffer)
4. Sternprinzip: sternförmige Anordnung der Arbeitsplätze um ein zentrales Zwischenlager
5. Fertigungsinsel: vollständige Fertigung/Montage von Produktteilen oder Endprodukten auf räumlich oder organisatorisch zusammen-gefassten Betriebsmitteln
6. Platzprinzip: Menschen und Betriebsmittel müssen zum Platz des ortsgebundenen Arbeitsgegenstandes gebracht werden

1. Job Rotation (Arbeitswechsel)

2. Job Enlargement (Arbeitserweiterung)

3. Job Enrichment (Arbeitsanreicherung)

(1.-3.: Komplexität steigt)

Ziel: Überwindung der Nachteile stark arbeitsteiliger Strukturen
in der Produktion

Ansatz: Vergrößerung der individuellen Aufgabenvielfalt

Bedeutung: Sporadischer oder regelmäßiger Wechsel zwischen
einzelnen Arbeitsplätzen oder –tätigkeiten, meist auf
gleicher Qualifikationsebene

- z.B. Qualifikation der Beschäftigten für mehrere Arbeitspositionen
im Rahmen einer Arbeitsorganisation nach dem Flussprinzip
- Wechselnder Einsatz an den verschiedenen Positionen nach einem
definierten Zeitschema

Primär Erhöhung der Anforderungsvielfalt

Ziel: Vermeidung von Monotonie und einseitiger Arbeits-belastung ohne echte Arbeitsverbesserung

- erhöhte Trainings- und Ausbildungskosten

- Wechsel immer dann, wenn Mitarbeiter höchste Effzienz erreicht hat

- negative Auswirkungen auf eingespielte Teams

- demotivierend für ehrgeizige Mitarbeiter

Bedeutung: Unterschiedliche Arbeitsvollzüge auf gleicher Qualifikationsebene, die vorher von mehreren Beschäftigten arbeitsteilig ausgeführt wurden, werden zusammengelegt (horizontale Erweiterung)

- Erweiterung der einer Arbeitstätigkeit zugeordneten Teilaufgaben
 
- z. B. Zusammenfassung mehrerer Arbeitspositionen bei einer nach
dem Flussprinzip gestalteten Tätigkeit

Ziel: Erhöhung der Taktzeiten und Vermeidung von Monotonie bzw.einseitiger Arbeitsbelastung ohne echte (qualitative)
Arbeitsverbesserung

Bedeutung: Die bisherigen Arbeitsvorgänge werden um neue, qualitativ andere Aufgaben ergänzt, die den individuellen Verantwortungsbereich erhöhen und neue Qualifikationsanfor-derungen mit sich bringen (vertikale Erweiterung).

- z.B.: Montagetätigkeit wird um Planungsaufgaben (z.B. eigene
Organisation des Vorrats an Einzelteilen) und Kontrolltätigkeiten
(Qualitätsprüfung) ergänzt

Ziele:
Ansatz zu qualitativer Verbesserung einer Arbeitstätigkeit durch Intervention auf Ebene der „Motivationsfaktoren“

Erhöhung der Vollständigkeit von individuellen Arbeitstätigkeiten

Potentiell geeignet, die Arbeitsqualität im Sinne humaner Arbeits-gestaltung zu verbessern

Kombinieren von Teilaufgaben mit unterschiedlichen Regulationsanforderungen
- Aufgabenvielfalt, vertikale Vollständigkeit

Bilden von natürlichen Aufgabeneinheiten
- Ganzheitlichkeit, sequentielle Vollständigkeit

Kenntlichmachung vorheriger und nachfolgender Aufgaben
- Bedeutsamkeit

Erhöhung von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen
- Autonomie, Ermöglichung eigener Zielbildungen

Öffnen von Rückmeldekanälen
- Rückmeldung

a) Zusammenfassen von Einzelaufgaben: Identität mit der Gesamtaufgabe wird erhöht und Vielfalt wird geschaffen

b) Schaffen von natürlichen Arbeitseinheiten: Mitarbeiter erlebt die Arbeit als sinngebend und wichtig

c) Herstellen von Kundenbeziehungen (intern/extern): Mitarbeiter erhält Autonomie und bekommt direktes und regelmäßiges Feedback

d) Vertikale Erweiterung der Arbeit: Mitarbeiter hat mehr Verantwortungsbereiche, Kontrolle und mehr Autonomie

e) Schaffen offener Feedback-Kanäle: kontinuierliche Rückmeldung, wie Arbeit verrichtet wird

mehrere Arbeitende

einen Auftrag bzw. eine Aufgabe gemeinschaftlich erfüllen,

dazu gemeinschaftliche Zielstellungen (die Gruppenziele) verfolgen,

eine Ordnung ihres Zusammenwirkens aufweisen und

in Kommunikation miteinander stehen.



(Hacker, 2006; zitiert nach Nerdinger et al., 2008)

Möglichkeit zur Realisierung vollständiger Arbeitstätigkeiten im Rahmen industrieller Produktion

1. Gruppengröße

2. Zeitdauer der Zusammenarbeit

3. Arbeitsauftrag

4. Zielsetzung

5.  Regeln und Normen

6.  Rollenverteilung

7. Ausmaß der Zusammenarbeit

8.  Wir-Gefühl (Gruppenkohärenz)

Gruppenarbeit neben der regulären Arbeitsorganisation
- Qualitätszirkel
- Projektgruppen

Gruppenarbeit als Form der regulären Arbeitsorganisation
- Fertigungsteams
- Teilautonome Arbeitsgruppen

Die Zirkelbewegung stammt ursprünglich aus Japan. Dieses Konzept wurde Anfang der 60er Jahren von Kaoru Ishikawa in Japan entwickelt. Dort wurden es in Produktionsfirmen konzipiert (T.W. Herrmann, W.H. Tack, F.E. Weinert, 1996). Nach dem zweiten Weltkrieg war „Made in Japan“ gleichbedeutend mit Billigware und schlechter Qualität (Antoni, 1990). Die Arbeitenden sollten selbst in Kleingruppen die Verfahrensqualität, die technische Qualität, die soziale Qualität und die Qualität der Arbeitsergebnisse verbessern, indem die Probleme in Kleingruppen analysiert und Lösungsvorschläge entwickelt und umgesetzt wurden (Johannes, 1993).Anfangs wurden Qualitätszirkel von Vorarbeitern und Meistern jeweiligen Produktionsabteilungen geleitet. Mit zunehmender Erfahrung und Qualifikation übernahmen später auch Mitarbeiter die Leitung von Qualitätszirkeln. Des weiteren wurden abteilungs- und bereichsübergreifende Zirkel gebildet. Im Verlauf der Zeit kam es zu einer Ausweitung auch auf die Bereiche von Büro- und Verwaltung (Antoni, 1990). In Japan verzeichnete dieses Konzept große Erfolge, sodass die Zirkelbewegung mehr als eine Million derartiger Gruppen, mit mehr als 10 Millionen japanischen Arbeitnehmern, umfasst ( Herrmann et. al, 1996).
Die Erfolge der japanischen Wirtschaft auf den verschiedenen Exportmärkten lenkte die Aufmerksamkeit der nordamerikanischen und westeuropäischen Unternehmen auf das japanische Managementkonzept. Viele deutsche Unternehmen waren sehr beeindruckt von diesem japanischem Qualitätszirkelkonzept und führten es Ende der 70er und Anfang der 80er Jahre in einigen Betrieben ein. Allerdings schenkte man dem Aspekt, dass in Japan eine ganz andere Organisationskultur und Interessenlage besteht, nicht ausreichend Beachtung. Aus diesem Gunde stellten sich nicht die erwarteten Erfolge ein, vereinzelt löste die Qualitätszirkelbewegung sogar heftige innerbetriebliche Konflikte aus. Die Gewerkschaften kritisierten, die Qualitätszirkel würden nicht genug auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmer eingehen, sondern im Sinne der Produktivitätssteigerung sich nachteilig auf die Arbeitsplätze, in Form von Rationalisierung, auswirken. Stärker mussten dementsprechend die Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer bei der Kleingruppenarbeit berücksichtigt werden (Johannes, 1993).
Seit Anfang 1980 werden in verstärktem Maße Mitarbeiter der ausführenden Ebenen in Produktion, Verwaltung und Dienstleistung in betrieblichen Problemfindungs- und Lösungsprozesse einbezogen. Anfänglich waren es nur die größeren deutschen Produktionsbetriebe, wie zum Beispiel BSAF, Ford, Siemens und andere, die sich mit dem Qualitätszirkelkonzept auseinandersetzten und dieses durchführten. Später rückten die mittelgroßen Betriebe nach. Seit 1984 sind es auch Banken, Versicherungen und andere Formen des Dienstleistungsgewerbes, die Qualitätszirkel einsetzen. Von den 100 größten Unternehmen in Deutschland haben über 50% Qualitätszirkel oder ähnliche Konzepte in ihrem Betrieb integriert, so eine Erhebung aus dem Jahre 1986 (vgl. Bungard, 1987, in Johannes, 1993).

- 5-10 Mitarbeiter der unteren Hierarchieebene werden im Rahmen moderierter Gesprächsrunden an der Identifikation, Bearbeitung und Lösung betrieblich-produktiver Probleme beteiligt

- auf freiwilliger Basis

- regelmäßige Treffen (alle 2-4 Wochen) während bezahlter Arbeitszeit

- Gruppe diskutiert eigenverantwortlich selbst gewählte Themen im Rahmen moderierter Diskussionsrunden (Moderator: Meister oder Gruppenmitglied)

- Protokolle /Problemlösungsvorschläge werden an Vorgesetzte
bzw. speziellen Koordinator weitergeleitet und ggf. honoriert

- Kontinuierlicher Prozeß der Qualitäts- und Produktivitätsoptimierung

- Verbesserung der Kommunikation, Kooperation und des Arbeitsklimas innerhalb des Unternehmens
  
- Verstärkte Identifikation mit dem Betriebsgeschehen
  
- Nutzung des "Know-hows" der Mitarbeiter zur Lösung alltäglicher Probleme
 
- Erhöhung der Mitarbeitermotivation durch Nutzung der Gestaltungsfreiräume innerhalb der QZ
  
- Direkte und indirekte Lerneffekte durch kontinuierliche QZ-Arbeit

- Kontinuierlicher Prozeß der Optimierung von Qualität und Produktivität

- Verbesserung der Kommunikation innerhalb des Unternehmens
   
- Verstärktes Problembewußtsein der Mitarbeiter
   
- Verstärkte Identifikation mit dem Betriebsgeschehen
   
- Nutzung des "Know-hows" der Mitarbeiter zur Lösung alltäglicher Probleme
   
- Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Erhöhung der Mitarbeitermotivation durch Nutzung der Gestaltungsfreiräume innerhalb der QZ

- Möglichkeit die Veränderungen, die die Mitarbeiter wünschen, zu forcieren

- Mangelnde Unterstützung durch mittleres Management (Angst vor Machtverlust)

- nur Vorschlagsrecht, Frustration

- Barrieren der Kultur (westliche Kultur vs. Japan)

- Investition in die methodische Ausbildung von Moderatoren

- Investition in die methodische Ausbildung der Gruppenmitglieder

- Zusätzlicher Arbeitsaufwand bis die Verbesserungen umgesetzt sind

- Zusätzliche Überstunden, wenn die QZ-Arbeit außerhalb der Arbeitszeit stattfindet (+ Verzögerungen bei Umsetzung der Vorschläge)

- Zusätzliche Aufgabe der QZ-Steuerung durch das Management

Die Unternehmensführung und der Betriebsrat bilden die Steuerungseinheit, sie definieren die Rahmenbedingungen, verankern und sichern die Qualitätszirkel im Unternehmen. Bei der Einführung der Qualitätszirkel im Unternehmen besteht eine wichtige Aufgabe des oberen Managements darin, der Belegschaft den Sinn und Zweck dieser Arbeitsorganisationsform zu verdeutlichen und die Mitarbeiter zur Teilnahme zu motivieren.

Als Verbindungseinheit zwischen der Steuerungseinheit und dem eigentlichen Qualitätszirkel fungieren die Koordinatoren des mittleren Managements. Sie bieten organisatorische, sachliche und didaktische Hilfe an. Der Zirkelleiter, meist eine Person des unteren Managements (z.B. der Meister) moderiert die Qualitätszirkeltreffen. Möglich ist es jedoch auch, die Sitzungen durch einen Produktionsmitarbeiter leiten zu lassen. Zur Vorbereitung erhalten die Zirkelleiter eine mehrtätige Schulung, in der sie Techniken der Moderation, der Problemlösung (Ursache-Wirkungsanalysen, Brainstorming), der Datensammlung und Präsentation erlernen. Die Stelle des Zirkelleiters durch den Meister zu besetzen, bietet den Vorteil, beschlossene Maßnahmen, die in dessen Verantwortungsbereich liegen, schnell umsetzen zu können. Jedoch besteht die Gefahr, dass sich die reguläre Gruppenstruktur (Vorgesetzter - Mitarbeitergruppe) im Qualitätszirkel derart widerspiegelt, dass die Gesprächsatmosphäre weniger offen ist und die Lösung der anstehenden Probleme - statt eine echte Gruppenlösung zu erreichen - vom Meister geleistet wird (Antoni 1994, S. 30f, Ergänzungen Wahren 1994, S. 46).

- Überwiegend schwer interpretierbare Fallberichte und
Feldstudien

- Wenige Befunde aus kontrollierten „quasi-experimentellen“
Untersuchungen (z.B. Marks et al., 1986, Griffin, 1988)

- Hinweise auf positive Effekte hinsichtlich Produktivität, Organisationsbindung („committment“), Arbeitszufriedenheit (Abnahme von Fehlzeiten) und besserer Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten

ABER

- Nachhaltigkeit der Effekte fraglich („honeymoon effect“)

Eingesetzt werden Projektgruppen, Projektteams oder „Task Forces“ wenn es sich um die Bearbeitung komplexer Probleme handelt, die aufgrund verschiedener Ursachen verursacht wurden und gleich in mehreren Unternehmensbereichen spürbar sind. Die Zielsetzung bezieht sich auf die Bearbeitung einer abgegrenzten, einmaligen Aufgabenstellung und wird vom Management vorgegeben. Die Mitglieder werden im Hinblick auf ihre Sachkompetenz ausgewählt. Zusammengesetzt werden die Projektgruppen meistens aus Führungskräften und Experten aus fremden Arbeitsbereichen, die für die Zeit der Projektbearbeitung kontinuierlich miteinander arbeiten. Viel Zeit haben sie nicht, um das Problem zu lösen, nach Abschluss der Arbeit löst sich die Gruppe wieder auf (Antoni, 1990).

Im Unterschied zu den Qualitätszirkeln, die auf eine breite Beteiligung von Mitarbeitern unterer Hierarchieebenen im Unternehmen setzen und selbst gestellte Aufgaben bearbeiten, werden die Ziele für Projektgruppen vom Management formuliert und vorgegeben. Im Gegensatz zu den Qualitätszirkeln vollzieht sich die Zusammenarbeit in Projektgruppen nicht auf freiwilliger Basis, sondern erfolgt auf Anweisung durch das Management und die Erteilung eines entsprechenden Arbeitsauftrages.

- Gestaltung von Produktions- oder Montageabläufen in Form von Gruppenarbeit

- Begriff „Gruppenarbeit“ sehr unterschiedlich interpretiert

- Wesentliche Konzeptentwicklungen in der japanischen und skandinavischen Automobilindustrie

- Art der Konzepte abhängig von primären Zielsetzungen
  „Lean Production“ =>  Fertigungsteams
  „Humanisierung“    => Teilautonome Arbeitsgruppen

Unter Lean Production versteht man den sowohl sparsamen als auch zeiteffizienten Einsatz der Produktionsfaktoren Betriebsmittel, Personal, Werkstoffe, Planung und Organisation im Rahmen aller Unternehmensaktivitäten

- Auslagerung von vor- und nachgelagerten Arbeiten

- „just-in-time“-Fertigung

- „Simultaneous Engineering“

- Schnelle Entdeckung von Optimierungsmöglichkeiten
(kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Kaizen)

- Verschlankung der Verwaltung durch Verlagerung von Aufgaben
und Kompetenzen an Basis (Arbeiter)

- Gruppenarbeit in Form von Fertigungsteams

Gruppenarbeit primär zur Erhöhung der Flexibilität und Produktivität

- Bestandteil des Konzepts der Lean Production

- Ursprünge in japanischer Automobilindustrie (Toyota)

- Besondere Popularität durch MIT-Studie Ende der 80er Jahre
  (Womack, J.P., Jones, D.T & Roos, D. (1991). Die zweite
  Revolution in der Automobilindustrie. Frankfurt: Campus

- Einführung von Gruppenarbeitskonzepten unter Beibehaltung stark  arbeitsteiliger Strukturen


Zentrales Ziel besteht im Erreichen und Verbessern ständig wachsender betrieblicher Zielvorgaben

Die amerikanische Analyse des Erfolgsgeheimnisses der japanischen Automobilindustrie ergab u.a., dass Qualität und Produktivität vor allem in Teams im Rahmen schlanker Organisationsstrukturen erbracht wird.

- taktgebundene Fließfertigung sowie die kurzzyklischen, monotonen Arbeitstätigkeiten bleiben bestehen

- Erhöhung technischer Abhängigkeit durch just-in-time-Fertigung

- Arbeitsteams, die gemeinsam an einem Fließbandabschnitt arbeiten, statt tayloristisch-fordistischer Einzelarbeitsplätze

- Die geforderte Überlappung der Qualifikation bzw. die polyvalente Qualifikation der Gruppenmitglieder ist Voraussetzung für die personelle Flexibilität

- Forderung an Arbeiter: strikte Einhaltung vorgefasster Arbeits-standards bezüglich einzelner Operationen der Arbeitstätigkeit (Sicherung Qualität der einzelnen Arbeitsabschnitte)

- Neben den Primäraufgaben übernehmen die Teammitglieder indirekte Tätigkeiten der Qualitätssicherung und Instandhaltung

- Prinzip des Kaizen (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) führt zur Bildung von Qualitätszirkeln, in denen Verbesserungsvor-schläge bezüglich der Arbeitsstandards und Produktionsabläufe weitgehend selbstständig eingebracht, diskutiert und umgesetzt werden

- Arbeitsteam untersteht einem vom Meister ernannten Teamleiter

- Meister übernimmt die Aufgaben der Systemsteuerung und Systemregulation (kontrolliert die Einhaltung und ständige Verbesserung der Arbeitsstandards, organisiert die Arbeits-verteilung, entscheidet über Ausbildung und Entlohnung und zeichnet verantwortlich für die Arbeits- und Prozessgestaltung in seinem Arbeitsbereich. Die Gruppenmitglieder haben bei diesen Entscheidungen kein Mitspracherecht)

- Konzept zur Optimierung von Arbeitsgestaltung unter primär
(ausschließlich?) betriebswirtschaftlicher Perspektive

- Fokus auf Flexibilisierung des Arbeitseinsatzes und Erhöhung
der Effektivität im Rahmen herkömmlicher Produktionssysteme
(Fließfertigung)

- „Gruppenarbeit“ als Mittel zur Perfektionierung und NICHT
Überwindung grundsätzlich tayloristischer Arbeitsstrukturen

- Häufige Kritik: „Management by Stress“

- enorm hohe Arbeitsbelastung durch starken Zeit- und Leistungsdruck

- monotone Arbeit

=> Konzept zur Steigerung der Produktivität und Effektivität
ohne Erhöhung der arbeitspsychologischen Qualität von produktiven Tätigkeiten

- Fließband mit kurzen Arbeitstakten und detailliert vorgegebenen
Arbeitsabläufen (stark arbeitsteilig)

- jeweils ~10 Arbeitsstationen bilden ein Team

- jedes Teammitglied wird für mind. 3 Arbeitsstationen qualifiziert

- Teammitglieder übernehmen Aufgaben der Qualitätskontrolle

- Steuerung durch Meister mit geringer Führungsspanne und
umfangreichen Kompetenzen (z.B. Personal, Entlohnung, Überwachung)

- strikte Einhaltung von Vorgaben und kontinuierliche Verbesserung der Abläufe als Teamaufgabe (Kaizen)

- integriertes Qualitätszirkel-Konzept

- Gruppenarbeit als Alternative zur herkömmlichen, stark arbeitsteiligen Gestaltung von Tätigkeiten in der Produktion

- Anspruch: Humanisierung von Arbeitstätigkeiten bei gleichzeitiger Produktivitätssteigerung

- Ziel und entscheidendes Kennzeichen der TAG ist die Übertragung von Eigenverantwortung und die Möglichkeit der Selbstregulation, d.h. die eigenverantwortliche Planung und Steuerung der übertragenen Aufgaben durch die Gruppe auf der Basis von direkter Kommunikation und Interaktion (Wahren 1994, S. 36)

“Mithilfe der Selbststeuerung sollen einerseits eine effizientere Aufgabenbearbeitung und andererseits motivierende Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen geschaffen werden.” (Antoni 1994, S.35)

Das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppe (TAG) wurde erstmalig zu Beginn der 50er Jahre in englischen Bergwerken erprobt (Wahren 1994, S. 36).

Der schwedische Automobilhersteller Volvo verzichtete 1974 erstmalig auf das Fließband und stellte die Produktion der Montagebereiche auf dieses Konzept der Gruppenarbeit um.

Praktische Umsetzung soziotechnischer Konzepte der Arbeits-organisation, wie sie in den 1950er Jahren vom Tavistock Instituts erstmals beschrieben wurden.

Verbesserung der Arbeitsbedingungen im Sinne vollständiger
Tätigkeiten durch

- mehr Selbstverantwortung
- höherwertige Arbeitstätigkeiten
- Erhöhung der Identifikation mit dem Produkt



Steigerung der Flexibilität und ökonomischen Effizienz durch

- Verbesserung der Produktivität und Qualität
- Verringerung von Fluktuation und Fehlzeiten
- besser qualifizierte und flexibel einsetzbare Mitarbeiter

Die Unterscheidung und Einordnung der vielfältigen in der Praxis zu findenden Gruppenarbeitsformen ist anhand des von Antoni vorgeschlagenen Modells “Handlungsspielraum und Arbeitsorganisation” mit den drei Dimensionen Variabilität, Autonomie und Kooperation möglich.
Die Dimension Variabilität beschreibt die Art und den Umfang der Primäraufgaben, d.h. der direkten, wertschöpfenden Aufgaben, für die die Gruppe konstituiert wurde. Die Dimension Autonomie bildet den Grad der Entscheidungsmöglichkeiten hinsichtlich der Aufgaben der Systemerhaltung und -regulation (sekundäre Aufgaben).
Die dritte von Antoni aufgeführte Dimension Kooperation betrifft das Ausmaß der aufgabenbedingten Interaktion, die für die Erfüllung der Arbeitsaufgabe erforderlich ist.

(Vergleich mit Antoni´s Merkmalsliste für Gruppenarbeit, z.B. "gemeinsame, aus mehreren Teilen bestehende Arbeitsaufgabe" , "Gruppenkohäsion",..)

Die Einführung von Gruppenarbeit kann eine Steigerung der Produktivität und eine deutliche Qualitätsverbesserung bewirken; die Unternehmen können flexibler auf Markt- und Kundenanfor-derungen reagieren, da sie die kreativen Potentiale ihrer Mitarbeiter nutzen und sie am Entwicklungs- und Verbesserungsprozess teilnehmen lassen; die individuelle Leistungsfähigkeit und Lernbereitschaft der Mitarbeiter wird gefördert, da die Gruppen-arbeit Anlern- und Qualifizierungsprozesse (learning on the job) ermöglicht; einseitige Arbeitsbelastung wird abgebaut und somit die Arbeitszufriedenheit und -motivation gesteigert. Außerdem gibt die Idee der Gruppenarbeit dem Management die Chance, die Arbeitskultur im Unternehmen hin zu mehr Kooperation, Teamgeist und Solidarität zu entwickeln.
Dass diese erwarteten positiven Effekte der Gruppenarbeit sich in der Realität häufig nicht zeigen, liegt nach Waidelich und Scheurer (1994) vor allem an Widerständen der Beteiligten, die sich auf Defizite in der Einführungsstrategie von Gruppenarbeit zurückführen lassen. Die Wissenschaftlerinnen befragten Mitarbeiter an Gruppenarbeitsplätzen nach möglichen Fehlern bei der Implementierung von Gruppenarbeit und fassten die Antworten zu folgenden Punkten zusammen. Oft sind die Mitarbeiter für die Gruppenarbeit sowohl in fachlicher wie auch sozialer Hinsicht unzureichend geschult. Der bisherigen betrieblichen Sozialisation der Mitarbeiter (monotone Handarbeit an Fließbandarbeitsplätzen bei Fehlen von Entscheidungskompetenzen) wird dabei zuwenig Rechnung getragen. Die übereilte Einführung von Gruppenarbeit, bei der den Mitarbeitern Anforderungen der qualitativen und quantitativen Arbeitserweiterung, der Selbstverantwortung, der Gruppendiskussion und -abstimmung u.ä. gestellt werden, birgt die Gefahr der Überforderung. Ein weiterer Punkt ist das Nicht-beachten der unternehmensspezifischen Gegebenheiten wie die bestehende Arbeitsorganisation, Führungsstruktur und Organisationskultur. Eine individuelle Anpassung des Gruppen-arbeitskonzepts auf die betrieblichen Rahmenbedingungen ist notwendig. Häufig findet keine Beteiligung der zukünftigen Gruppenmitglieder an der Gestaltung der Gruppenarbeit statt. V.a. die Mitglieder des unteren und mittleren Managements sind unzureichend auf die Veränderungen vorbereitet und werden zuwenig einbezogen. Die strengen Kriterien von Gruppenarbeit werden selten erfüllt, “es findet keine echte Übergabe von Autonomie, Handlungsspielraum, horizontaler Aufgabenerweiterung und Anpassung der Arbeitsplatzgestaltung statt.” (Waidelich und Scheurer 1994, S. 283) Oft wird den Mitarbeitern gar keine Möglichkeit zu echter Kooperation und Diskussion gegeben. Die Mitarbeiter sind nicht selten frustriert, finden sie doch die bei ihnen im Vorfeld geweckten Erwartungen bei der folgenden Einführung des Gruppenarbeitskonzepts nicht eingelöst (Waidelich und Scheurer 1994, S. 283).

Antoni hat ähnliche Problembereiche beschrieben und verweist in diesem Zusammenhang auf die Gefahr, dass Arbeitsformen, die vornehmlich der Rationalisierung und Verdichtung der Arbeit dienen und dennoch das Etikett von “Gruppenarbeit” tragen, dem eigentlichen Gruppenarbeitskonzept mit den Grundideen der Demokratisierung und Humanisierung der Arbeitsbedingungen schadet.

Entscheidend für den späteren Erfolg der Gruppenarbeit erscheint Antoni zunächst eine genaue Analyse der Anforderungen der technischen Bedingungen, der Mitarbeiter und des Marktes an das auszuarbeitende Konzept von Gruppenarbeit. Es muss eine klare Zieldefinition erstellt werden, wobei alternative Arbeits-organisationskonzepte gegeneinander abgewogen werden sollten. Die Implementierung sollte zunächst in Pilotprojekten unter wissenschaftlicher Begleitung (Evaluation) erfolgen (Antoni 1994, S. 45ff).
Werden die Strategien der Implementierung von Gruppenarbeits-konzepten sowie die betrieblichen Rahmenbedingungen, unter denen die verschiedenen Konzepte erfolgreich sind, genau analysiert und beachtet und bei der Einführung von Gruppenarbeit sowohl Wert gelegt auf die Gestaltung menschengerechterer Arbeit als auch auf die Steigerung der Produktivität, so wäre - Antoni zufolge - die Idee der Gruppenarbeit im Unternehmen optimal umgesetzt.