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Die erfolgsorientierte Honorierung basiert in der Regel auf der Beurteilung der Zielerreichung, berücksichtigt aber auch die Beurteilung des Verhaltens (Hilb/Seite 86 ff). In der Realität ist es jedoch so, dass nur die Zielerreichung/Leistung zählt! Beispiel: das Verhalten eines Mitarbeiters  ist zwar sensationell, die Ziele erreicht er jedoch nie. Ist da eine Lohnerhöhung angebracht? Sicher nicht!

Die Stellenbeschreibung muss formuliert werden liefert folgende Informationen:

- Bezeichnung Stelle
- Zielsetzung Stelle
- Kurze Beschreibung der Aufgaben
- Beschreibung Verantwortung Stelleninhaber
- Beschreibung Kompetenzen Stelleninhaber
- Hierarchische Stellung
- Stellvertretung

Nein. Die Mitarbeiterbeurteilung sollte ein konstruktives Gespräch mit Informationen zur erbrachten Leistung sein. Die Integration eines Lohngespräches in einer Mitarbeiterbeurteilung lenkt von der eigentlichen Sache ab. Deshalb muss ein zweiter Termin für ein Lohngespräch vereinbart werden.

Absteigend Sortiert

Auto für Privatgebrauch
Mobiltelefon für Privatgebrauch
Beteiligung Zweite Säule
Unentgeltliche / verbilligte Dienstleistungen / Produkte
Reka-Checks
Bahnabonnemente
Vaterschaftsurlaub
Krankenversicherungsprämien
Sportzentren / Vergnügungsanlagen
Vorzugszins / Kostenreduktion für Finanztransaktionen
Lebensversicherungsprämien

Sexuelle Neigungen
Fragen zum Partner
Politische Einstellung

Ergeben sich aus Stellenbeschreibung, muss formuliert werden und beinhalten folgende Kompetenzen:

- Persönlichkeitskompetenz (Interessen, Neigungen, innere Einstellung, soziales Verhalten, Charakter)

- Fachkompetenz (Erwarb alle fachlichen Fähigkeiten/Kenntnisse zur Bewältigung der Aufgabe)

- Methodenkompetenz (Fähigkeit Qualifikationen in komplexen Arbeitsprozessen einzusetzen)

- Sozialkompetenz (innerhalb Mitarbeitenden positives Klima aufzubauen und zu erhalten)

- Führungskompetenz (Fähigkeit Mitarbeiter ziel- und resultatorientiert zu führen)

Für die Mitarbeiter:

- durch flexible Arbeitszeiten kann die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessert werden
- Erhöhung der Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit

Für den Arbeitgeber:

- Schwankungen in der Auftragslage können besser kompensiert werden
- Arbeitszeit kann an das Nachfrageverhalten der Kunden angepasst werden
- die betriebliche Nutzungszeit kann durch die Flexibilisierung der individuellen Arbeitszeit ausgedehnt werden
- Verringerung zuschlagspflichtiger Mehrarbeit

Für Kunden zählen immer mehr die Beziehungen, die guten Erfahrungen mit dem Personal. Jeder Wechsel von Mitarbeiter verursacht Kosten, sowohl direkte wie die des Such- und Auswahlprozesses als auch indirekte wie z.B. der Verlust von Kunden, die mit scheidenden Mitarbeiter weggehen.

Ausserdem ist es für Sie wichtig zu wissen,
- wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen Sie brauchen
- wo und wie Sie das richtige Personal finden
- wie Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen gebunden werden können und
- unter welchen Rahmenbedingungen Ihr Personal optimale Leistungen erbringt, um daraus die entsprechenden Massnahmen ableiten zu können.

» Gerade in kleinen Unternehmen kommt es auf jeden Einzelnen an!

Unterschiedliche Erwartungen von Mitarbeitenden: In dieser Situation ist zu prüfen, ob die unterschiedlichen Erwartungshaltungen der Mitarbeitenden sich mehr oder weniger mit den Erwartungshaltungen, die das Unternehmen an die Mitarbeitenden hat, decken. D.h., wenn das Unternehmen eine konsequente Leistungsorientierung von den Mitarbeitenden fordert, für den Mitarbeitenden jedoch Fun am Arbeitsplatz wichtig ist, wäre diese Person im falschen Unternehmen. Das Unternehmen wird die Erwartungshaltungen an die Mitarbeitenden in der Regel nicht ändern. Es wird  möglicherweise prüfen, inwieweit die Erwartungshaltung des Mitarbeiters an diejenige des Unternehmens entwickelt werden kann.

- Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
- Entwicklungs- und Karrierechancen
- Betriebs-/Arbeitsklima
- Anreizgestaltung (materiell und immateriell)
- Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten

Streben nach grösstmöglicher Übereinstimmung Eignungsprofil von Bewerber mit visionsgerechtem Anforderungsprofil (irrelevante soziale Daten wie Religion werden nicht berücksichtigt!)
⇒ fachliche Eignung
⇒ Persönlichkeit
⇒ Entwicklungspotenzial
⇒ Offenheit für Neues und Leistungsbereitschaft

Sie gewähren eine rasche Einbindung von neuen MitarbeiterInnen, eine schnelle Anpassung bei kurz- und mittelfristigen Veränderungen und ermöglichen Innovationen.

Sie sollten jene Person auswählen, die aufgrund ihrer Persönlichkeit am besten das Team ergänzt. Bei gleichen oder ähnlichen Qualifikationen ist die Entscheidung oft eine "Bauchentscheidung". als zusätzliche Entscheidungsgrundlage könnte hier die Potentialeinschätzung in Frage kommen (welcher Bewerber hat das Potential, die im Unternehmen künftig anstehenden Herausforderungen zu packen?)

Wenn Sie attraktive Stellen intern nachbesetzen, ist das für Ihre Mitarbeiter sehr motivierend. Dabei sollten Sie aber die gleichen Massstäbe ansetzen wie bei externen Bewerber. Hier Kompromisse zu machen, kann für Ihr Unternehmen unangenehm und teuer werden.

Mit Bildungsplanung! Der Zukauf von Weiterbildung ist mit dem Kauf einer Maschine vergleichbar:

- Die Maschine wird nur gekauft, wenn sie wirklich gebraucht wird (Ermittlung des Bildungsbedarfs – Ziele, Inhalte und Zielgruppe).
- Es werden Angebote für ein bestimmtes Vorhaben eingeholt (Weiterbildungsangebote mit Zielen, Inhalten, Methoden, Unterlagen, Dauer, Ort, Budget). Entscheiden Sie sich für das Angebot mit dem besten Preis-Leistungsverhältnis.
- Die Maschine wird geliefert und rasch in Betrieb gesetzt (Umsetzung der Weiterbildung).
- Alle betroffenen Mitarbeiter werden auf die neue Maschine eingeschult (Umsetzung des Gelernten auf die entsprechenden Arbeitsplätze).
- Anwendung und Adaptierung der Maschine (des Gelernten).

Das ist nie vermeidbar. Aber Sie können folgende Maßnahmen setzen:

* gestaffelte Rückerstattung der Weiterbildungskosten. Kriterien für die Rück-Zahlungsvereinbarung von Aus- und Weiterbildungskosten sind
a)die Höhe der Aus- und Weiterbildungskosten
b)der vom/von der Mitarbeiter erlangte wirtschaftliche Vorteil.
Die Bindungsdauer reicht hier von 3 bis max. 5 Jahren. Darüber hinaus gehende werden als „sittenwidrige Knebelverträge“ angesehen. Lassen Sie die Vereinbarungen arbeitsrechtlich prüfen.

* vereinbaren Sie im MitarbeiterInnengespräch eine mittel- oder längerfristige Einsatz- und Karriereplanung

Das kommt leider in jeder Branche vor. Dagegen gibt es keine Handhabe. Aber beachten Sie: Die Angebote des Mitbewerbs sind nur dann verlockend, wenn es neben der Entlohnung auch noch andere triftige Gründe für einen Wechsel gibt.

Der Personalbedarf leitet sich ab aus der Auftragslage des Unternehmens (haben wir den Personalbestand, um die Aufträge im 2010 bearbeiten zu können?); der Fluktuation im Unternehmen; der Anzahl Mitarbeitende, die pensioniert werden

--> Bei jedem Austritt Personalstruktur kreativ neu überprüfen ob
- Humanisierungs-
- Automatisierungs- und
- Entbürokratisierungspotenziale auszuschöpfen sind.

Heisst; ist ein Teil der zu vergebenen Stelle automatisierbar? kann ein Teil einer anderen Stelle angegliedert werden? Welcher Teil ist überflüssig geworden? (streichen)

Vorteile
• grosses Auswahlspektrum
• Verminderung von Betriebsblindheit
• Möglichkeiten des Qualifikationsvergleiches interner und externer Mitarbeiter
• geringe Fortbildungskosten (die Auswahl der zukünftigen Mitarbeiter erfolgt zugeschnitten auf die ausgeschriebene Stelle)
• Vermeiden des Kettenreaktionseffekts (Neubesetzung der innerbetrieblich frei gewordenen Stelle)
• Einbringen von neuen Impulsen in den Betrieb
Nachteile
• Relativ höhere Beschaffungskosten durch Auswahl und Vergleich oder Einschaltung von Dienstleistern
• Das Risiko einer Fehlbesetzung ist höher als bei der internen Personalbeschaffung
• Es können bei neuen Mitarbeitern Eingliederungs-schwierigkeiten auftreten
• Gefahr, dass der Bewerber die Erwartungen nicht erfüllt
• Gehälter von Neueinsteigern häufig höher als von Internen
• Mögliche Demotivation qualifizierter interner Mitarbeite

Strukturierte Interviews
In umfangreichen strukturierten Interviews werden biografische Daten (mit Bezug zu bisherigen beruflichen Erfahrungen, Erfolgen und Leistungen), Persönlichkeitsmerkmale (z.B. Leistungsmotivation, Interaktionsfähigkeit, soziale Kompetenz, Loyalität) und berufliches Verhalten (z.B. in Bezug auf sogenannte kritische Ereignisse) erhoben.
Testverfahren: Intelligenz-, Fähigkeits- und Persönlichkeitstest
Testverfahren dienen der Prognose des Berufserfolgs auf Grundlage der erzielten Testergebnisse. Hier greifen wir auf unterschiedliche bewährte und wissenschaftlich gestützte Verfahren aus kognitiven Fähigkeits- und Leistungstests (z.B. zur Erfassung von Intelligenz), Persönlichkeitstests (z.B. zur Erfassung von Leistungsmotivation und weiteren verhaltensrelevanten Aspekten), Wissens- und Interessenstests oder berufsbezogene Tests zurück, die als Einzeltest durchgeführt oder auch zu einer Testbatterie kombiniert werden können.
Assessment Center
In Assessment Centern werden im Stellen- und Anforderungsprofil festgehaltene Erwartungen simuliert und bewertet. Dies kann in Form von Einzel- oder Gruppen-Assessments erfolgen.
Die AS-Personalberatung konzipiert Assessment Center immer kunden- und stellenspezifisch und kombiniert hierzu verschiedene eignungsdiagnostische Methoden (Simulationen, Gruppenaufgaben, Rollenspiele, Testverfahren, persönliche Interviews etc.).
Referenzen
Die mögliche Einholung von Referenzen (z.B. bei ehemaligen Mentoren, Betreuern oder Vorgesetzten der Bewerber) kann das entstandene Bild vervollständigen, offene Fragen klären und Unsicherheiten beseitigen.

1. Präsentation Unternehmung (Visionen, Strategie, Ziele Organisationsstruktur etc.)
⇒ durch Fragen präsentieren, damit man sieht wie informiert Bewerber ist
2. Selbstpräsentation Bewerber (Kurze Beschreibung nachhaltiger Ereignisse im Lebenslauf)
3. Gezielte Befragung
4. Präsentation der Stelle (Darstellung/Diskussion Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen)
5. Schluss (Dank sowie Vereinbarung weiteres Vorgehen)

Erhöhung der Validität durch:
Verhaltensdreiecksfragen
- Verhaltensdreiecksfragen max. 20 – 30 Minuten führen
- Einstiegsfrage ist matchentscheidend!
- Nächste Frage immer schon überlegt haben (immer einen Schritt voraus sein)

Sind Sie risikofreudig?
Sind Sie entscheidungsfreudig?

Richtiges Beispiel zur Risikofreudigkeit
1. Schildern Sie mir das grösste Risiko, das Sie im vergangenen Jahr eingegangen sind
2. Wie haben Sie es bewältigt?
3. Welches waren die Auswirkungen Ihres Entscheides?

Eigenschafts- Verhaltens und Ergebnisorientiert.

Leistungsbeurteilung (Vergangenheit) oder

Potentialbeurteilung (Zukunft)

Personalmanagement ist Aufgabe eines jeden Einzelnen Mitarbeiters, vor allem aber jedes Vorgesetzten. Sie sind dafür verantwortlich, dass die Richtlinien und Strategien der Personalabteilung in ihren Bereichen umgesetzt werden.

--> der Personalverantwortliche wirkt unterstützend und als Ansprechpartner bei Schwierigkeiten.

Ziele einer raschen Einführung:

- Mitarbeiter rasch ins Beziehungsgefüge Unternehmung integrieren und wohlfühlen

- Mitarbeiter soll Unternehmungsvisionen, -kultur, -struktur, Produkte und Märkte umfassend kennenlernen und sich damit identifizieren

- Mitarbeiter rasch mit Aufgaben vertraut machen

Instrumente zur raschen und erfolgreichen Einführung:

- "der erste Tag"
indivuduelle Einführung in Geschichte, Vision, Kultur, Mitarbeitende, Struktur, Produkte und Dienstleistungen, Aufgaben, Arbeitsumgebung

- Mentorprogramm
zur gezielten Integration in neue Aufgabe und Abteilung

- Personalhandbuch
als Nachschlagewerk für alle Personalspeziefischen Fragen
(optimal webbasiert)

- Mitarbeiter- Selbstbeurteilung und Fremdbeurteilung nach 3 und 6 Monaten

- Follow-up Gespräche mit dem Personalverantwortlichen nach einem Monat und nach 3 Monaten

Persönlich denke ich, dass sich das E-Recruiting trotzdem durchsetzen wird. Die Vorteile (günstiger, schnellerer Kontakt mit Bewerber, einfachere interne Koordination, bessere Statistiken etc) überwiegen. Es ist weiter auch denkbar, dass sich das Sicherheitsrisiko in Zukunft vermindern wird. E-Banking hat sich ja auch durchgesetzt, obwohl das Sicherheitsrisiko da mind. gleich gross ist.

Der Bewerber hat evtl. gar kein Interesse an der Stelle und Unternehmung, denn offensichtlich hat er sich bei seinem Bewerbungsschreiben nicht sehr viel Mühe gegeben.

1.   Zeitfolgeanalyse:
      Haben Sie Lücken in Ihrer Biographie?

2.   Positionsanalyse:
      Lassen Ihre Stellenwechsel eine Zielrichtung erkennen?

Der Lebenslauf gibt generell Auskunft über den Bewerber. z.B. Werdegang, Interessen etc. Es lassen sich also bereits auch persönliche Merkmale erfassen die man zum Abgleich mit der "Unternehmenstypischen Einstellung" brauchen kann. (Frage: passt der wirklich zu uns?)

Der Vorgesetzte

Fühlt sich ein Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten gut betreut, steigert dies das Vertrauensverhältnis, was sich wiederum positiv auf das Arbeitsklima und somit auch auf die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeitenden auswirkt. Die Arbeitszufriedenheit  fördert die Motivation und Leistungsfähigkeit. Ausserdem ist sie ein wichtiger Faktor zur Mitarbeiterbindung. Und welcher Unternehmer möchte seine motivierte und fähigen Mitarbeiter nicht im Unternehmen behalten?!

Für Unternehmen
• Effiziente Personalführung wird möglich
• Optimierung des Personaleinsatzes
• Potentiale erkennen und fördern¨
• Ableitung der Eignung der Vorgesetzten als Beurteiler

Für Vorgesetzten
• Anstoss, sich mit Mitarbeitenden intensiv und objektiv auseinanderzusetzen
• Möglichkeit zum Meinungsaustausch
• Frühzeitige Erkennung von personellen und organisatorischen Schwachstellen

Für Mitarbeitenden
• Feedback auf Leistungen
• Gelegenheit persönliches Gespräch
• Bedürfnis nach Info und Anerkennung wird erfüllt

→ zur Entwicklung und Veränderung der Führungskultur im Unternehmen

Die Personalentwicklung ist für den mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg prägend. Sie Entwickelt und fördert die für den Unternehmenserfolg sehr wichtigen Handlungskompetenzen der Mitarbeitenden (Personal-, Sozial-, Methoden- und Fachkompetenz).

In der Leistungsbeurteilung werden unter anderem auch personelle oder organisatorische Schwachstellen aufgedeckt. Durch diese Aufdeckung können in der Personalentwicklungsplanung Massnahmen zur Verbesserung eingeleitet werden.
Die Leistungsbeurteilung kann aber auch Einfluss auf die Honorierung eines betreffenden Mitarbeiters haben. Eine Möglichkeit der Belohnung ist die Anreizgestaltung, bestehend aus materiellen und immateriellen Anreizen.  Ein möglicher immaterieller Anreiz können Weiterbildungen sein – welche schlussendlich in der Personalentwicklung geplant werden.

Beim integrierten Personalmanagement werden die für den mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg prägenden Teilbereiche des Personalmanagements (Personalgewinnung, -beurteilung, honorierung, -entwicklung) aufeinander abgestimmt. Ausserdem werden alle relevanten Anspruchsgruppen(Kunden, Eigentümer, Mitwelt, Mitarbeiter) im Unternehmensgeschehen integriert.

Kunden
Mitarbeitende
Eigentümer
Mitwelt

Kunden
innovative Produkte
optimales Preis-Leistungs-Verhältnis,
Produkte und Dienstleistungen, die meine Probleme lösen

Mitarbeitende
interessante und herausfordernde Aufgaben
Chance zur persönlichen Entwicklung
Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit

Eigentümer
profitables Wachstum
langfristige Existenzsicherung der Unternehmung
nachhaltige Rendite
                    
Mitwelt
verantwortliches Handeln gegenüber Gesellschaft und Umwelt
oekologischer Einsatz der Ressourcen
Einhalten von „Ethischen Grundsätzen“

Persönlichkeitskompetenz
Entscheidungsverhalten
Integrität
Leistungsmotivation
vernetztes Denken
                   
Sozialkompetenz
Integrationsfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Teambildungsfähigkeit

Führungskompetenz
Vorbildfunktion
Organisations- und Koordinationsfähigkeit
Zielsetzungsfähigkeit
Durchsetzungsvermögen
Begeisterungsfähigkeit

Der neue Fertigungsleiter soll von einem bestimmten Zeitpunkt an wissen, dass er jetzt in eigener Verantwortung tätig wird. Die Einführungszeit wird mit Vorteil durch eine erste Leistungsbeurteilung abgeschlossen. Der neue Fertigungsleiter bekommt damit eine klare Standortbestimmung und weiss, auf welche Ziele er sich zubewegen soll. Das Ergebnis dieser ersten Beurteilung ist insofern wertvoll, da es zum Bezugspunkt für künftige Beurteilungen werden kann.

Die Leistungsbeurteilung bezieht sich auf die vergangene Leistung, die über eine längere Periode eingeschätzt wird.

Die Potentialbeurteilung bezieht sich auf das Potential für andere, weiterführende Aufgaben und den damit verbundenen Anforderungen (Leistungsfähigkeit in der Zukunft).

Die Personalhonorierung „honoriert“ die erbrachte Leistung in der
Vergangenheit. Die Leistungsbeurteilung sollte deshalb in die Personalhonorierung einfliessen.

Qualitative Dimension: Ziel- und Wegbeurteilung

Quantitative Dimension: laufende und periodische Beurteilung
                  
Zeitliche Dimension: Vergangenheits- und Zukunftsbeurteilung
                  
Bezugsgruppenorientierte Dimension: Selbstbeurteilung und Fremdbeurteilung

Eine 360°-Beurteilung wird auch komplexen Beurteilungssituationen gerecht. Vor allem die Beurteilung durch verschiedene Personen schafft Klarheit.
                 
Es kommt auf die Haltung der Beteiligten an. Die Akzeptanz steigt, wenn bei der Ausarbeitung des Beurteilungssystems die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden.
                 
Durch eine Beurteilung der Arbeit werden hohe Leistungen anerkannt. Dies kann sich positiv auf das Image des Lehrerberufes auswirken.

Positiv
Zielorientierte Leistungssteuerung möglich, Mitarbeitende sehen Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und eigener Leistung, kurzfristige Leistungsmotivation

Negativ
Nur kurzfristige Motivationssteigerung, Motivation aufgrund rein monetärer Interessen, Festlegung des Bonus schwierig und kann zu Diskussionen führen, bei Nichterreichen der Ziele eher demotivierende Wirkung, schwächere Mitarbeitende können „unter die Räder kommen“ 

Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

Erhöhung der Flexibilität

Motivationssteigerung der Mitarbeitenden

Sicherung eines qualifizierten Stammes von Mitarbeitenden

Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber

Soft-facts wie Teamorientierung, Kommunikationsfähigkeit, Organisationsfähigkeit, Flexibilität, Mobilität, Emotionale Intelligenz, Motivation, Durchsetzungsvermögen, Kreativität und auch analytisches Denkvermögen sind als Basis für den Erfolg zu verstehen.

Erst wenn diese soft-facts in ausreichendem Masse gegeben sind, ist eine echte Leistung im Unternehmen möglich. Hohe Energieverluste durch interne Machtkämpfe und Konflikte können minimiert oder moderiert werden. Das Team kann sich auf die wesentlichen Dinge konzentrieren. Der Mensch arbeitet viel effizienter und effektiver in einem harmonischen Umfeld.