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Wenn eine Vielzahl von Bedürfnissen befriedigt werden müssen und die verfügbaren Ressourcen begrenzt sind, muss entschieden werden, welche Ressourcen wofür und wie eingesetzt werden.

Entscheidungen werden umso schwieriger:

• je mehr die Anzahl der möglichen Entscheidungsalternativen zunimmt,
• je weniger Zeit zur Bewertung der Alternativen und der Konsequenzen zur Verfügung steht und
• Unsicherheit über Ereignisse und deren Ergebnisse oder gar Unwissenheit besteht.

Die Komplexität einer Entscheidung nimmt zu mit/unter:

• zunehmender Anzahl an Entscheidungsalternativen
• zunehmender Anzahl an Eigenschaften der Alternativen und
• unter Zeitdruck

(Klassische Entscheidungstheorien)
Entscheidungen mit unsicheren Ausgängen werden in der

1. Erwartungswerttheorie,
2. Erwartungsnutzentheorie und
3. subjektiven Erwartungsnutzentheorie beschrieben.

Entscheidungen werden entweder intuitiv oder analytisch getroffen: zwei Systeme der Informationsverarbeitung in Entscheidungssituationen
I. Erfahrungsbezogenes, affektives System (Risiko als Emotion)
II. Analytisches System (Risiko als Ergebnis von Überlegungen)
(von Epstein, 1994)

Erfahrungsbezogenes, Affektives System	Analytisches System
1. Ganzheitlich, intuitiv	1. Analytisch
2. Affektiv, Lust/Unlust-orientiert	2. Logisch, Argument-orientiert
3. Assoziative Verknüpfung	3. Logische Verknüpfungen
4. Verhalten aufgrund emotionsgeladener Erfahrungen	4. Verhalten aufgrund bewussten Abwägens von Vor- und Nachteilen
5. Wirklichkeit wird in Bildern, Metaphern, Geschichten verarbeitet	5. Wirklichkeit wird in abstrakten Symbolen, Worten und Zahlen verarbeitet
6. Schnelle Verarbeitung	6. Langsame Verarbeitung
7. Unmittelbar handlungsorientiert	7. Mittelbar handlungsorientiert
8. Selbstevident; "erfahren heißt glauben"	8. Rechtfertigung von Entscheidungen und Handlungen über Logik und Evidenz

Mukherjee: das Konzept der zwei Verarbeitungswege kann Entscheidungen unter Risiko besonders gut abbilden.

• Laien wenden intuitiv implizite Entscheidungsregeln an.
• Experten sind in der Regel in der Lage, intuitiv gute Entscheidungen zu treffen. Intuitive Entscheidungen sind in hoch validen Umgebungen häufig gut. Umgebung ist hoch valide,
wenn stabile Beziehungen zwischen Bedingungen und der Transformation der Bedingungen gegeben sind.

Wenn eine Sachlage unbekannt --> analytische Prozesse sind zielführend!

(Anmerkung aus VO: Generell sind Forscher unterschiedlicher Meinung ob intuitives oder analytisches Verhalten besser ist.)

(Ökonomie)
Affektheuristik: Situationen oder Entscheidungen werden danach beurteilt, ob sie angenehm oder unangenehm, bedrohlich oder ungefährlich sind.
Intuitive Entscheidungen können sich als schlecht herausstellen, wenn Unklarheit und Unwissenheit vorherrscht. Erfahrene Experten wissen oft nicht, welche welche Informationen und Hinweisereize ihre Entscheidungen leiten & hinterfragen ihr Urteile eher.

Im Fall hoch emotionalisierender Konsequenzen werden niedrige
Eintrittswahrscheinlichkeiten oft überschätzt. Im Fall hoher Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses, wird diese oft massiv unterschätzt. Laien urteilen häufiger nach der Affektheuristik als Experten.

Beispiel: Die Affektheuristik bietet Versicherungsmaklern große Chancen, Laien zum Abschluss einer Versicherung zu bewegen, indem lebhaft geschildert wird, wie dramatisch ein Schaden nach einem Blitzschlag im Haus und anschließendem Brand, nach einer Überschwemmung, etc. sein kann.
Dass die Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Ereignisse sehr gering ist, wird in der Entscheidung nicht adäquat berücksichtigt; sie überschätzen die geringe Wahrscheinlichkeit und schließen eine Versicherung ab.
Umgekehrt sind viele nicht bereit, sich gegen geringer, aber sehr wahrscheinliche Schäden versichern zu lassen.

Weiteres Beispiel aus der Forschung - bei einem Schock als negative Folge wird die Wahrscheinlichkeit nicht mehr "korrekt" berücksichtigt:

Unter Affektpriming bleibt die Quantität eines Gutes unbeachtet;

Affektpriming = Aufmerksamkeit von Personen wir durch nicht bewusste Voraktivierung der Wahrnehmung auf emotionale Sachverhalte gelenkt.

In Entscheidungen sollen Konsequenzen und die Entrittswahrscheinlichkeit von Konsequenzen berücksichtigt werden.

Was ist Risiko?
Risiko wird als möglicher Eintritt eines unerwünschten negativen Eregnisses als Bedrohung oder als unbekannte Situation, die nicht kontrolliert werden kann, definiert.
Entscheidung = riskant, wenn Konsequenzen nicht mit Sicherheit eintreten, sondern mit Wahrscheinlichkeiten

Entscheidungen werden unter Sicherheit getroffen, wenn der Entscheidungsträger

• vollständige Info über die wählbaren Alternativen
• Sicherheit über deren Konsequenzen hat und
• die Person sensibel hinsichtlich der Unterschiede zwischen den Entscheidungsalternativen ist und sie nach subjektiven Präferenzen reihen kann.

... in der Praxis kaum der Fall.

Wenn also völlige Klarheit über die Entscheidungsmöglichkeiten, wie über Ergebnisse besteht.

(Risiko 2 z.B. bei Roulette - Es gibt eine Wahrscheinlichkeit zu Gewinnen oder zu Verlieren.)

Um zu vstehen, wie Individuen und Gruppen entscheiden, ist es essenziell,

• die Wahrnehmung von Risiko,
• das Handeln von Menschen in riskanten Situationen und
• die Kommunikation über Risiko  zu verstehen.

Betrachtung von Risiko aus der Forschung:

Menschen bevorzugen sichere Entscheidungen gegenüber riskanten. Insbesondere vermeiden sie aber ambigue Entscheidungen.

Wenn eine Entscheidungsalternative mit Sicherheit einen Gewinn von 100 Geldeinheiten bedeutet, die 2. Alternative aber den Gewinn von 200 Geldeinheiten mit einer Wahrscheinlichkeit von p=0.5 und die 3. denselben Gewinn in einer ambiguen Situation verspricht, dann müsste man aus rationaler Perspektiver betrachtet, Individuen gegenüber den 3 Alternativen indifferent sein.
Tatsächlich wird aber Sicherheit vor Risiko, Risiko vor Ambiguität bevorzugt.

Ellsberg zeigte in einem Entscheidungsbeispiel (Urne mit verschiedenfärbigen Bällen - WP Seite 39), dass Individuen - und übrigens auch Gruppen von Individuen auf Märkten - ambiguität ablehnen  und sich manchmal inkonsistent verhalten.

Beispiel aus Folien: 90 Kugeln - es ist nur bekannt das 30 braune Kugeln vorhanden sind und insg. 60 andersfarbige Kugeln (es ist aber unbekannt wieviele blaue und grüne).

• 1. Schritt: Person muss festlegen was die Gewinnerfarbe ist.... häufig rot.
• 2. Schritt: Person kann 2 Gewinnerfarben nennen. ...häufig: blau und grün wird gewählt.

Die Wahl wird häufig so getroffen, weil hier die Wahrscheinlichkeiten bekannt sind - es wird kein Risiko eingegangen.

bei unsicheren Handlungsalternativen beeinflusst der Grad der Information über die zugrundeliegende Wahrscheinlichkeitsverteilung die Präferenz des Entscheidungsträger.
Der Entscheidungsträger bevorzugt Situationen, in denen er sich ein klares Bild von den Eintrittswahrscheinlichkeiten machen kann, gegenüber solchen mit Unklarheiten bezüglich Wahrscheinlichkeiten (Ambiguitäts-Situation). Dadurch kann das Unabhängigkeitsaxiom der Erwartungstheorie verletzt werden.

Moderne Entscheidungstheorie geht auf Überlegungen von Blaise Pascal und Pierre Fermat zurück.
Im 17. Jahrhunder überlegten Pascal und Fermat, wie im Casino gespielt werden muss, um den eigenen Gewinn zu maximieren.
Sie kamen zur Einsicht, dass aus Perspektive der Gewinnmaximierung die Wahl eines Spieles nach der Gewinnhöhe und der Gewinnwahrscheinlichkeit erfolgen soll.

1. Erwartungswert = Produkt der Gewinnhöhe und der Wahrscheinlichkeit, mit welcher der Gewinn eintritt.
Erwartungswert = Gewinnhöhe x GewinnwahrscheinlichkeitUm Entscheidungsalternativen zu bestimmen, werden- die Wahrscheinlichkeit mit welcher die Konsequenzen bei Wahl einer Alternative eintreffen und- Wert der Konsequenz berücksichtigt.
2. Nutzenfunktion = Zusammenhang zwischen Geldwert und Nutzen. Funktion ist nicht linear sondern konkav.

Forschungsleitend war vor alldem das Modell des Homo Oeconomicus. Der Homo oeconomicus wiegt bei jeder Entscheidung klar, kühl und vernünftig die Vor- und Nachteile ab und hat dabei weder moralische Bedenken noch Skrupel, noch hegt er Gedanken über Fairness.

aus Folien (Entscheidungsmodelle - Erwartungsnutzen- und subjektive Erwartungsnutzentheorie)

Daniel Bernoulli brachte die Erwartungswerttheorie mit folgendem Spiel (St. Petersburg Paradox) unter Bedrängnis.

Erwartungswert = Gewinnhöhe x Gewinnwahrscheinlichkeit
Nachdem der Erwartungswert unendlich hoch ist, müssten Spieler bereit sein, ihr gesamtes Vermögen in das Spiel zu investieren.
Allerdings werden maximal einige Rubel investiert.

Fazit: nicht der Erwartungswert ist ausschlaggebend, sondern der Nutzen des Gewinnes. Der Nutzenzuwachs nimmt aber mit zunehmendem Gewinn ab. Schließlich ist der Nutzen subjektiv und nicht objektiv bestimmbar.

SEU - subjective expected utility model
= Maximierungsmodell, normatives Modell

Entscheidungsträger bestimmen in einer Entscheidungssituation für alle wählbaren Alternativen den erwarteten subjektiven Nutzen und wählen dann jene Alternative, die den maximalen Nutzen bringt.

Entscheidungsträger

• kennen die Eigenschaften der verfügbaren Alternativen,
• berücksichtigen, wie wahrscheinlich eine Eigenschaft zutrifft und
• wie wertvoll diese Eigenschaften sind.

Summe der Produkte der subjektiven Wahrscheinlichkeiten und Werte der Eigenschaften ergibt den subjektiven Erwartungsnutzen einer Alternative.

Entscheidungsträger können risikoscheu, risikoneutral oder riskofreudig sein. Manche Eigenschaften bedeuten einer Person mehr als einer anderen.
Unterschiedliche Personen entscheiden sich daher trotz gleicher Auswahlmöglichkeiten konsistent für unterschiedliche Alternativen.

Es gibt 6 allgemeine Charakteristika für Entscheidungssituationen laut Kühberger (1994) - z.B. es gibt einen identifizierbaren Entscheider, Alternativen sind im voraus festgelegt, .... (siehe Folie unten)

Unter diesen Umständen werden sichere Entscheidungen getroffen, was jedoch nicht immer der Fall ist. Es sind zwei Gründe, die gegen das Subjective-Expected-Utility-Model sprechen:

1. Entscheidungen werden in der Regel von Einzelpersonen nicht so getroffen, da die 6 Prämissen (nach Kühberger) kaum in ihrer Idealausprägung anzutreffen sind.
2. Bei Entscheidungen in Gruppen funken auch noch andere nicht-rationale, psychologische Variablen dazwischen wie etwa Kooperation, Fairness, Vertrauen oder Gerechtigkeit.

aus Folien

(Subjektive Erwartungsnutzentheorie)

1. Es gibt einen bestimmten identifizierbaren Entscheider
2. Alle Alternativen sind im voraus festgelegt und der Entscheider ist darüber vollständig informiert
3. Alle möglichen Konsequenzen können vorweggenommen und bewertet oder in eine Rangordnung gebracht werden.
4. Die Bewertung von Konsequenzen geschieht anhand von beständigen Zielen.
5. Alle möglichen Ereignissen können Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden.
6. Die Relevanz von Informationen kann beurteilt und relevante Informationen können gesucht und gesammelt werden.

(Subjektive Erwartungsnutzentheorie)

1. Wahrnehmung einer kritischen und daher entscheidungsbedürftigen Situation - z.B. ich brauche ein Auto
2. Definition der Entscheidungskriterien
Welche Aspekte einer Lösung oder einer Situation sind wichtig, welche irrelevant? z.B. Motorisierung, Preis, Farbe
3. Gewichtung der Entscheidungskriterien
Nach Isolation der Kriterien müssen sie in eine Rangordnung gebracht und entsprechend ihrer Bedeutung für den Entscheidungsträger gewichtet werden.
4. Entdeckung von Entscheidungsalternativen
Wenn klar ist, wie eine Option aussehen soll, wird das Marktangebot gesichtet, alle verfügbaren Alternativen werden berücksichtigt.
5. Bewertung der Alternativen
Alle Autos werden subjektiv, anhand der relevanten Kriterien bewertet. Bewertung ist subjektiv und daher von Person zu Person unterschiedlich.
6. Wahl der optimalen Alternativen
Es wird jene Alternative gewählt, die dem Ideal am  nächsten kommt = beste Alternative unter den gegebenen Optionen.

Ob Entscheidungen tatsächlich nach diesem Modell ablaufen ist fraglich - in der Ökonomie und in der Psychologie wurden verschiedene Untersuchungsmethoden entwickelt, v.a. Spieltheorie

In der Spieltheorie wurden verschiedene Entscheidungssituationen entwickelt, um das Verhalten von Entscheidungsträgern zu studieren, beispielsweise das Ultimatumspiel und das Diktatorspiel.

Ultimatumspiel - es wird untersucht, wie eine Person entscheidet, wenn sie die Möglichkeit hat, ein Gut zwischen sich und einer anderen Person aufzuteilen.
In unterschiedlichen Spielvarianten wird in der Verhaltensökonomie und ökonomischen Psychologie untersucht, ob eine Person ihren materiellen Nutzen maximiert, ob die Interessen des Spielpartners berücksichtigt werden und ob Gerechtigkeits- und Fairnessüberlegungen relevant sind.

Beispiel A:
Spieler A erhält Geldbetrag g und muss Spieler B einen Teil des Betrages t anbieten. Wenn B das Angebot akzeptiert erhält A den Betrag abzüglich seines Angebots an B (g-t).
B erhält das Angebot t. Lehnt B das Angebot ab, gehen beide Spieler leer aus.
Unter der Rationalitäts- und Nutzenannahme ist das Ziel von Spieler A, B den geringst möglichen Teil (t größer 0) anzubieten und seinen Gewinn zu maximieren. Handelt B ertragsorientiert wird er das Angebot akzeptieren, da 1 EUR besser als kein Geld ist.
Aufteilung weicht von der rationalen Lösung meist ab. Kleine Angebote werden als unfair empfunden und abgelehnt.

In keiner Population wurden Werte festgestellt, die Prognose auf der Basis der Rationaltheorie entsprechen (In Experimenten verhalten sich viele Spieler nicht rational in diesem Sinne.)
+ Wenn Aufteilung unter mehreren Partnern erfolgt, dann steigt die Bereitschaft, kleine Beträge zu akzeptieren.

aus Folien
Henrich, Boyd, Bowles, Camerer, Fehr, Gintis & McElreath (2001) führten 2000 ein Ultimatum-Experiment auf 5 Kontinenten bei 15 kleinen Gesellschaften und Stämmen durch:
Die Angebote variierten von mind. 26% bei den Machiguenga in Peru bis 58% bei den Lamelara in Indonesien.
In Europa und Nordamerika liegt der durchschnittliche Betrag bei ca. 44%.

Beispiel 2 - Piratenspiel:
5 rational handelnde Piraten haben 100 Goldmünzen geraubt und sollen diese untereinander aufteilen. Die Rangordnung erfolgt nach Lebensalter. A ranghöher als B, B ranghöher als C, C ranghöher als D und D ranghöher als E.

Regeln zur Verteilung: Ranghöchste macht Vorschlag; Abstimmung ob Vorschlag akzeptiert wird;
Wird Vorschlag angenommen, erfolgt die Aufteilung; wenn nicht, Vorschlagende wird über Bord geworfen und der nächste erhält die Gelegenheit für einen Vorschlag.

Entscheidungsgrundlage der Piraten:
A) jeder möchte überleben
B) Jeder möchte die Anzahl der Goldmünzen für sich maximieren
C) Jeder Pirat möchte gerne die anderen über Bord werfen, wenn die übrigen Kriterien gleich bleiben.

Es könnte intuitiv angenommen werden, dass Pirat A gezwungen ist, sich selbst wenig bis gar nicht zuzuteilen, da er fürchten muss, dass sein Vorschlag abgelehnt und er über Bord geworfen wird.
Aber das theoretisch rationale Ergebnis sieht so aus:
- Pirat A: 98
- Pirat B: 0
- Pirat C: 1
- Pirat D: 0
- Pirat E: 1
(Detaillierte Erklärung WIrtschaftpsychologie Seite 45)

Diktatorspiel ist eine Variante des Ultimatumspiels.

= eine Variante des Ultimatumspiels, bei der der zweite Schritt des Ultimatumspiels wegfällt: Partner B hat keine Möglichkeit, ein Angebot abzulehnen.

Spieler A erhält 100 € und kann Spieler B einen Betrag t anbieten. t kann jeder Betrag zwischen 0 und 100€ sein. Das Spiel endet für Spieler A mit der Auszahlung von 100-t. Meist agiert Spieler A nicht geizig und egoistisch sondern tendiert zu einer fairen Verteilung.

Das Gefangenendilemma zeigt, dass inidivduell rationale Entscheidungen zu kollektiv schlechteren Ergebnissen führen können als kooperative Entscheidungen.

2-Personen-Nicht-Nullsummen-Spiel. Dh., es ist möglich, die Gütermenge durch Kooperation zu vermehren.

Bsp.: 2 Entscheidungsträger haben gemeinsam Delikt begangen. Polizei verdächtigt beide Partner, besitzt aber kaum Beweise.

• Gesteht einer oder beide, werden beide zu 7 Jahren Gefängnis verurteilt. Schweigen beide, reichen die Indizien nicht aus, um beide zur Höchststrafe zu verurteilen, sondern nur zu einer Strafe von 2 Jahren. In diesem Fall ist es vernünftig, wenn beide schweigen.
• Polizei bietet beiden getrennt an, zu kooperieren und zu gestehen. Gesteht einer, kommt er frei, der andere wird zu 7 Jahre Gefängnis verurteilt. Gestehen beide gibt es eine Strafminderung für beide auf 5 Jahre. Gefangenen werden getrennt verhört und können sich nicht absprechen.
• Das Dilemma ist, dass beide versucht sind, sich für einseitigen Verrat zu entscheiden, um selbst frei zu kommen (temptation T), dass sie für Kooperation insofern belohnt werden, als beide nicht 7 sondern 2 Jahre Gefängnis bekommen (reward R), dass ihnen eine Bestrafung bei gegenseitigem Verrat von 5 Jahren Gefängnis droht (punishment P) und dass derjenige, der dem Partner, der das Vertrauen bricht, gutgläubig vertraut, zu 7 Jahren Gefängnis verurteilt wird (sucker’s payoff).

....T besser als R besser als T besser als S

Die Orientierung am kollektiven bzw. am individuellen Nutzen führt zu unterschiedlichen Entscheidungen. Insgesamt ist das Strafergebnis am geringsten, wenn beide schweigen (2+2=4 Jahre). Aus Perspektive des Einzelnen = günstig mit Polizei zu kooperieren, aber nicht mit dem Komplizen. Kooperieren beide mit der Polizei, ist auf kollektiver Ebene das Ergebnis besonders ungünstig (5+5=10 Jahre).

Aus Perspektive der Rationaltheorie ist es sinnvoll, in einem einmal gespielten Spiel den eigenen Nutzen zu maximieren und den Komplizen zu verraten – eigene Entscheidung kann Verhalten des Partners nicht beeinflussen. Studienteilnehmer entscheiden sich jedoch häufig für die Kooperation.

Bei mehreren Runden: Spieler lernen aus den vorherigen Runden, wie sich Komplize verhält und dadurch auch, ob sie ihm vertrauen können.
... Unkooperatives Verhalten kann durch Nicht-Kooperation ("Defektion") vergolten werden!

Gefangenendilemma über mehrere Runden: Spieler lernen aus den vorherigen Runden wie sich Komplize verhält und dadurch auch, ob sie ihm vertrauen können.
... Unkooperatives Verhalten kann durch Nicht-Kooperation ("Defektion") vergolten werden!

Axelrod (2000) untersuchte den Erfolg von Kooperation und Defektion bei einem Computerturnier = Tit-for-tat-Strategie (= wie du mir, so ich dir) erwies sich als erfolgreich ... später leicht veränderte Variante tit-for-tat-plus-one-Strategie: wenn Partner defektiert, könnte das aus Versehen geschehen sein. Um Kooperationswilligkeit zu fördern, wird bei einmaligem Verrat seitens des Partners eine zweite Chance geboten und mit Kooperation geantwortet. Jede weitere Defektion wir mit Defektion beantwortet.

Kooperation und Vertrauen, Fairness und Gerechtigkeit sind in vielen Situationen nicht raitonal erklärbar.

Bei komplexen Entscheidungen im Alltag, Beruf und am Markt sind Abweichungen vom Rationalmodell = Anomalien – die Regel.

Oft sind Verluste, die bei Verzicht auf eine Alternative in Kauf genommen werden müssen oder antizipierte Emotionen handlungsrelevant oder es genügt eine zufrieden stellende Alternative. Meist sind rationale Entscheidungen unvernünftig, weil sie zuviel Zeit in Anspruch nehmen und die Situation zu komplex ist. Vielfach wird implizit eine Alternative favorisiert und die nachfolgende Infosuche dient der Bestätigung der Wahl.
Wirtschaftende Menschen sind jedoch zu rationalem Handeln gezwungen, weil sie sonst am freien Markt nicht bestehen können.

Untersuchungen zeigten, dass:

• Beobachtungen des Verhaltens von Postulaten der Theorie des Homo oeconomicus abweichen
• Menschen "die Wirklichkeit" nicht immer so wahrnehmen, wie sie objektiv gegeben sein mag
Die Wirklichkeit wird subjektiv konstruiert und interpretiert (sieht man bei optischen Täuschungen).
• oft nicht erst nach Information gesucht wird, sondern einfach das getan wird, was auch in der Vergangenheit getan wurde.
• in manchen Entscheidungssituationen implizit eine Alternative favorisiert wird und die nachfolgende Informationssuche der Bestätigung der impliziten Wahl und nicht der Suche nach einer bessern Option dient.
• Psychologische Aspekte eine bedeutende Rolle bei Entscheidungen spielen. Diese Aspekte werden in deskriptiven Entscheidungsmodellen, die sich auf Entscheidungen von Individuen und Organisationen sowie auf politische Entscheidungen beziehen, berücksichtigt.

Die Annahme, dass Menschen Alternativen konsistent nach ihrem Nutzen beurteilen, eine stabile Präferenzordnung der Alternativen erstellen können und die beste Alternative auswählen, nachdem sie alle Vergleichsmöglichkeiten "durchgearbeitet" haben, setzt enorme Kalkulationskapazitäten und die Motivation, Zeit und Energie in die Auswahl zu investieren, voraus.

Menschen sind aufgrund der Informationsvielfalt und des Zeitdrucks häufig überfordert, alle Konsequenzen einer Entscheidung zu reflektieren und wählen daher seine "Abkürzung". Sie wenden Faustregeln an und verlassen sich auf einige Informationen während sie andere vernachlässigen.

Entscheidungssituationen sind oft zu komplex, um die beste Lösung zu finden.

Schwierigkeiten beim Treffen von Entscheidungen:

• nicht lineare (exponentiell verlaufende) Entwicklungen
Menschen sind gewohnt, Entwicklungen von Ereignissen linear in die Zukunft zu projizieren. Sie haben Schwierigkeiten Prognosen über exponentielle Entwicklungen zu erstellen.
• Wahrscheinlichkeitsrechnungen - bedingte Wahrscheinlichkeiten (Monty Hall Dilemma oder Ziegenproblem)
Gameshows, in denen jeweils Alternativen geboten werden, von der nur eine einen Gewinn enthält – Spieler wählt eine Alternative mit mögl. Gewinn - Spielleiter schließt, bis auf eine, alle Nieten aus und fragt die Person, ob sie sich doch für die andere Alternative entscheiden möchte. Konsistenz und Beharren sind hier unvernünftig, da sich die Wahrscheinlichkeit eines Gewinnes bei Alternativenwechsel um ein Drittel erhöht. Mit jeder Wahl, die getroffen wurde, verändern sich die Wahrscheinlichkeiten, da sie bedingt sind. Es sind nicht logische, sondern psycho-logische Gründe für das gewinnschmälernde Beharren verantwortlich, z.B. das antizipierte Bedauern eines Verlustes bei Wechsel.)... Bewiesen, dass Menschen größeres Bedauern empfinden, wenn sie aktiv handeln und enttäuscht werden als wenn wie abwarten und keine Handlung setzen.
• Mleioration - Präferenzen sind nicht stabil
Soll man sich zwischen einer kleinen Schokolade sofort und einer großen morgen entscheiden, werden viele sich für die kleine sofort entscheiden. Geht es aber um die kleine Schokolade in einer Woche oder die große in einer Woche und einem Tag, ist die Entscheidung für die große wahrscheinlicher. Walter Mischel zeigte, in zahlreichen Studien, dass der Aufschub von Belohnungen schwerfällt, auch dann, wenn zu einem späteren Zeitpunkt die Belohnung wesentlich größer ausfällt.Die Präferenzen sind nicht stabil geblieben, obwohl die Alternativen dieselben blieben = Prinzip der Melioration – Menschen wählen jene Alternative, die sie momentan besser stellt. Es kommt zu einer Diskontierung von Gewinnen über die Zeit. Diese ist ebenfalls inkonsistent.

Das fundamanetal Effektgesetz aus der operanten Konditionierungstheorie postuliert, dass die Wahrscheinlichkeit jenes Verhaltens steigt, das die höchste Verstärkung erfährt.
... Hernnstein widerspricht ... relativen Effektgesetz

Schwierigkeiten beim Treffen von Entscheidungen:  bedingte Wahrscheinlichkeiten (Monty Hall Dilemma oder Ziegenproblem)

Gameshows, in denen jeweils Alternativen geboten werden, von der nur eine einen Gewinn enthält – Spieler wählt eine Alternative mit mögl. Gewinn - Spielleiter schließt, bis auf eine, alle Nieten aus und fragt die Person, ob sie sich doch für die andere Alternative entscheiden möchte. Konsistenz und Beharren sind hier unvernünftig, da sich die Wahrscheinlichkeit eines Gewinnes bei Alternativenwechsel um ein Drittel erhöht. Mit jeder Wahl, die getroffen wurde, verändern sich die Wahrscheinlichkeiten, da sie bedingt sind. Es sind nicht logische, sondern psycho-logische Gründe für das gewinnschmälernde Beharren verantwortlich, z.B. das antizipierte Bedauern eines Verlustes bei Wechsel.)
... Bewiesen, dass Menschen größeres Bedauern empfinden, wenn sie aktiv handeln und enttäuscht werden als wenn wie abwarten und keine Handlung setzen.

Schwierigkeiten bei Entscheidungen
Kurzfristige Besserstellung:  Menschen wählen jene Alternative, die sie momentan besser stellt. Es kommt zu einer Diskontierung von Gewinnen über die Zeit. Diese ist ebenfalls inkonsistent.

Die operante Konditionierungstheorie postuliert, dass die Wahrscheinlichkeit jenes Verhaltens steigt, das die höchste Verstärkung erfährt. Herrnstein widerspricht. Manchmal wird die eine, manchmal die andere Alternative gewählt, auch wenn erkannt wurde, welche Alternative die wertvollere ist, vielleicht aufgrund von Sättigungseffekten, aus Neugier u.a. Motiven.
Entsprechend dem relativen Effektgesetz (auch Anpassungsgesetz oder matching law) ist das Verhältnis der Wahl verschiedener Verhaltensalternativen

• proportional dem subjektiven Wert der Verstärkung dieser Alternativen und
• invers proportional der Zeit, die zwischen Verhalten und Verstärkung liegt.

Entsprechend wird Alternative A 3 Mal öfter gewählt als Alternative B, wenn die Verstärkung von A 3 Mal so viel wert ist , wie jene von B.

An Stelle der Maximierung tritt das Prinzip der Melioration („kurzfristige Besserstellung“).

Menschen und auch Tiere richten demnach ihr Verhalten an benachbarten Alternativen aus und stellen Vergleiche an, wählen dann die momentan gewinnbringendere Alternative. Der Nutzen einer Alternative über die Zeit kann kaum berechnet werden, die momentan bessere Alternative wird gewählt.

Das fundamentale Effektgesetz aus der operanten Konditionierungstheorie postuliert, dass die Wahrscheinlichkeit jenes Verhalten steigt, das die höchste Verstärkung erfährt.

Herrnstein widerspricht: Wäre dies so, würden Menschen ihren Gewinn maximieren und damit im Sinne der Rationaltheorie handeln. Manchmal wird die eine, manchmal die andere Alternative gewählt, auch wenn erkannt wurde, welche Alternativen die wertvollere ist, vielleicht aufgrund von Sättigungseffekten, aus Neugier u.a. Motiven.

Entsprechend dem relativen Effektgesetz (auch Anpassungsgesetz oder matching law) ist das Verhältnis der Wahl verschiedener Verhaltensalternativen proportional dem subjektiven Wert der Verstärkung dieser Alternativen und invers proportional der Zeit, die zwischen Verhalten und Verstärkung liegt.

Experiment von Herrnstein mit Studenten: Bei einem Computerspiel kann Geld gewonnen werden. Bei Betätigung der Tasten A und B fällt am Bildschirm eine Münze in einen Behälter. Während die Münze fällt, sind beide Tasten blockiert. Zuerst fällt sie bei Betätigung von Taste B viel schneller, je öfter aber Taste B gedrückt wird, desto langsamer fällt sie bei B. Letztendlich wäre nach einer Weile die Betätigung von Taste A gewinnbringender, die meisten Teilnehmer wählen aber die maximal gewinnschmälernde Strategie, nämlich bis Spielende immer nur oder fast immer Taste B zu drücken.

Menschen sind kaum in der Lage, die Konsequenz ihrer Handlungen über die Zeit zu "berechnen" und ihren Nutzen zu maximieren.
Suboptimales Verhalten lässt sich im Alltag oft beobachten, vor allem bei Suchtverhalten.

(Gefühle und Entscheidungen)

Nach Loomes und Sudgen (1982) hängt der subjektive Wert einer Alternative nicht nur von dem vermuteten Konsequenzen sondern auch von den vermuteten Konsequenzen der nicht gewählten Alternativen ab.

Diese Überlegung führte zu einer Modifikation der subjektiven Erwartungswerttheorie = Regret-Modell. Außer dem Nutzen der gewählten Alternative wird auch der Nutzenentgang durch den Verzicht auf die anderen Alternativen berücksichtigt.

Bedauern basiert auf dem Vergleich zw. Alternativen und kann auf vergangene (retrospective regret) oder zukünftige (anticipated regret oder prospective regret) Entscheidungen bezogen sein. Auch der Entscheidungsprozess kann zu Bedauern führen, wenn z.B. eine Auswahl getroffen wurde, ohne bestimmte Infos zu beachten, die verfügbar gewesen wären oder ein Urteil zu schnell gefällt wurde.

Menschen sind motiviert, Entscheidungen so zu treffen, dass weder die Konsequenzen noch der Prozess der Auswahl bedauert werden. Je eher eine Person ihre Entscheidung rechtfertigen kann, desto geringer ist das Bedauern. Um Bedauern zu vermeiden, ist es wichtig, nicht nur den erwarteten Nutzen zu antizipieren, sondern auch die Emotionen, die mit der Wahl einer Alternative verbunden sind.

(Gefühle und Entscheidungen)
Forschung zur Prognose von Gefühlen

Affective forecasting = Vorhersage von emotionalen Reaktionen auf zukünftige Ereignisse. Wilson und Gilbert (2003) unterscheiden 4 Komponenten des affective forecasting:

• Vorhersagen über die Valenz der zukünftigen Gefühle
• Die spezifischen Emotionen, die erlebt wurden
• Die Intensität der Gefühle
• Die Dauer

Personen machen meist akkurate Prognosen über die Valenz.

Je weiter ein Ereignis in der Zukunft liegt, umso fehleranfälliger sind die Prognosen über zukünftig erlebte Emotionen.

• Dauer (impact bias) und Intensität der emotionalen Reaktion werden oft überschätzt.
• Stellt sich eine Person ein Ereignis anders vor, als es ist (misconstrual) können die zukünftige Valenz, spezifische Emotionen, Intensität und Dauer dieses Ereignisses falsch eingeschätzt werden.
• Prognosen über Gefühle nach einem zukünftigen Ereignis hängen auch von der aktuellen Befindenslage ab (= projection bias). (Wenn man sich in einem emotional "heißen" Zustand befindet, kann man sich oft nicht vorstellen, dass diese Gefühle in Zukunft "erkalten".)

Die Repräsentation von Ereignissen hängt unter anderem von besonderen Attributen eines Ereignisses ab, welche die Aufmerksamkeit von Personen auf sich lenken sowie von den situativen Bedingungen, welche die Interpretation des antizipierten Ereignisses beeinflussen.

(Verzerrte Erinnerungen)
Überdurchschnittlichkeitssyndrom
... beschreibt den Effekt, dass Personen annehmen, besser als andere zu sein, als überzogenen Optimismus im Vergleich mit anderen. Ausprägungen der eigenen pos. Merkmale werden höher, jene neg. Merkmale geringer eingeschätzt, als die anderer Menschen.

aus Folien: Übersteigertes Selbstvertrauen, das sich in systematischer Selbstüberschätzung in Bezug auf eigenes Wissen und eigene Bewertungen ausdrückt. Dieser Effekt tritt allgemein hauptsächlich bei Fragestellungen mit mittleren bis hohen Schwierigkeitsgraden auf.
Ergebnis Hybris am Devisenmarkt (T. Oberlechner)

• Selbstbeurteilung von Devisenhändler auf Skala 1-7: Durchschnitt M=5.06
• 3/4 (73,6%) der Händler sehen sich erfolgreicher als andere Händler
• 1/20 (4,5%) der Händler sieht sich als weniger erfolgreich als andere Händler

Better-than-average, Above-average-Effekt
= motivational verzerrte, selbstwertdienliche Urteilsstrategie. Gilt v.a. für Eigenschaften, die eine Person als ihre Stärken ansieht.

Prognosefehler: Kahnemann weist darauf hin, dass Menschen kaum in der Lage sind anzugeben, was sie in der Vergangenheit präferiert haben und was sie in Zukunft präferieren werden.

Personen haben Schwierigkeiten damit, ihren Nutzen über die Zeit zu maximieren. Erfahrungen werden dagegen anhand der „Spitzen-Ende-Regel“ (peak-end-rule) beurteilt, nicht die gesamte Erfahrung fließt also in das Urteil ein.

• Weist ein Ereignis einige negative Spitzen auf und ist auch das Ende negativ, so bleibt es negativ in Erinnerung.
• Ist aber das Ende relativ gesehen positiv, bleibt das Ereignis eher positiv in Erinnerung.

(Verzerrte Erinnerungen)
Menschen erinnern sich, nachdem sie erfahren haben, wie eine Situation (z.B. polit. Konflikt) ausgegangen ist nicht mehr exakt an ihre ursprüngliche Prognose und verzerren diese.

Als Ursachen werden schlechtes Erinnerungsvermögen und selbstwertdienliche Anpassung an Schätzungen vermutet. Hawkins und Hastie (1990) nehmen an, dass die Info über die tatsächliche Entwicklung als Anker dient und zum Erinnerungszeitpunkt nicht die Schätzung erinnert wird, sondern erneut Prognoseprozesse stattfinden.

Heuristiken (= Faustregeln, die Urteilsprozesse erleichtern, aber zu systematischen Fehleinschätzungen führen können / Entscheidungshilfe). Kommen zur Anwendung, wenn Urteile in komplexen Situationen ohne genügend Info zu fällen sind oder Zeitdruck besteht.

• Verfügbarkeitsheuristik (availability heuristic)
Urteile werden gebildet auf Basis der Leichtigkeit, mit der Informationen aus dem Gedächtnis abgerufen werden können.
• Repräsentativitätsheuristik
Darunter wird der geschätzte Grad an Übereinstimmung zwischen einem Ergebnis und einem Modell verstanden (Element und Prototyp) und das entsprechende Urteil darüber, ob ein Element der Kategorie des Prototyps angehört oder nicht.
• Anker-/Anpassungsheuristik
Personen beginnen ihre Häufigkeits- und Wahrscheinlichkeitsschätzungen mit einem Ausgangswert, einem Anker, ihre Urteile werden in der Folge unzureichend angepasst.
• Rekognitionsheuristik
Kennen Menschen eines von 2 Objekten und das andere nicht, ziehen sie häufig den Schluss, das bekannte Objekt habe einen höheren Wert
• Take the Best – Heuristik
Soll eine Wahl zwischen mehreren Alternativen getroffen werden, wird ein Charakteristikum ausgewählt, das besonders relevant erscheint und die Optionen werden anhand dieses Merkmals verglichen.
• Eliminationsheuristik
Merkmale der Alternativen werden sukzessiv zur Bewertung der Alternativen herangezogen und jene Alternativen, die nicht entsprechen werden sukzessive eliminiert.

Verfügbarkeits-, Repräsentativitäts-, Verankerungs- und Anpassungsheuristiken widersprechen dem Modell eines vollkommen rationalen Menschen, aber sie sind nicht unvernünftig. Wenn Zeitdruck zum Handeln zwingt, ist es vernünftig, sich auf Erfahrungen zu verlassen, Strategien zu nutzen, die sozusagen Abkürzungen darstellen. Manchmal führen die Hilfsmittel aber in die Irre.

Urteile werden gebildet auf Basis der Leichtigkeit, mit der Informationen aus dem Gedächtnis abgerufen werden können.

Oft zielführend, da einem häufige Ereignisse eher in den Sinn kommen. Nachdem Erinnerung an Ereignisse und Verfügbarkeit von Infos nicht nur von der Darbietungshäufigkeit abhängt, kann die Verfügbarkeitsheuristik zu Fehlurteilen führen.

Wurde von Tversky und Kahnemann (1974) einfach geprüft: beim Vorlesen von Frauen- und Männernamen wurde jeweils bei den berühmten Namen die Häufigkeit von Frauen bzw. Männernamen höher geschätzt. Schwierigkeit der kognitiven Operationen wurde von ihnen geprüft anhand einer Schätzung, ob bei einer Gruppe von 10 Personen mehr Untergruppen aus jeweils 8 oder aus jeweils 2 Personen gebildet werden können. Anhand der Kombinatorik sind es gleich viele, die Schätzungen sagen anderes. Auch die Auffälligkeit von Ereignissen führt zu Fehlurteilen (so bei medial präsenten aber weniger häufigen Todesursachen, wie Unfälle und Morde).

Auch die Stimmung der Person kann Fehlerquelle sein, in guter Stimmung werden eher positive Ereignisse erinnert - state- dependent- retrieval- Hypothese (Bower, 1981).

Es gibt aber auch die „Stimmung=Information- Heuristik“. Arbeitnehmer, die in guter Stimmung nach ihrer Arbeitszufriedenheit gefragt werden, schließen aufgrund der Stimmung, dass ihre Arbeitszufriedenheit hoch sein muss, anstatt Ereignisse aus der Vergangenheit zu erinnern.

Darunter wird der geschätzte Grad an Übereinstimmung zwischen einem Ergebnis und einem Modell verstanden (Element und Prototyp) und das entsprechende Urteil darüber, ob ein Element der Kategorie des Prototyps angehört oder nicht.

Vp mussten schätzen, ob eine fiktive Person Jurist oder Ingenieur war (aus 30 Ingenieuren und 70 Juristen oder genau umgekehrt). Dabei wurde nicht einmal die Verteilung in der Gesamtstichprobe (30:70) berücksichtigt, sondern die Urteile waren ausschließlich auf der Basis der vagen Beschreibungen gebildet worden.

Neben der Verteilung wird auch die Stichprobengröße ignoriert, bei der Schätzung etwa ob in einem Krankenhaus mit täglich 15 Geburten sowie in einem mit täglich 45 Geburten gleich häufig ein Geschlechterverhältnis von 6:4 vorkommt, was zumeist bejaht wird, statistisch aber höchst unwahrscheinlich ist. Urteilsfehler beruhen auch auf Missverständnissen über den Zufall und typisch zufällige Ereignisse. Im Lotto wird die Zahlenkombination „7 13 24 25 30 41“ für wahrscheinlicher gehalten als „1 2 3 4 5 6“. Genauso irrig ist der Glaube, die Chance für die Farbe rot im Roulette erhöht sich nach einer langen Sequenz von schwarz.

Geschätzte Werte:

Korrekte Werte

Personen beginnen ihre Häufigkeits- und Wahrscheinlichkeitsschätzungen mit einem Ausgangswert, einem Anker, ihre Urteile werden in der Folge unzureichend angepasst.

Vp mussten Ergebnisse schätzen für die Multiplikationen: 8*7*6*5*4*3*2*1 oder für 1*2*3*4*5*6*7*8. Im ersten Falle wurde systematisch ein viel höheres Ergebnis geschätzt, weil die 8 als Ankerwert fungierte.
Vp sollten weiters schätzen, wie viele afrikanische Staaten bei der UNO sind, danach würde ein Glücksrad gedreht und ein scheinbar zufälliger Wert erreicht, für den angegeben werden sollte, ob die Anzahl der afrikanischen UNO-Mitglieder darunter oder darüber lag.

Es kam zu systematischen Fehleinschätzungen.

Der Ankereffekt ist stärker und die Bearbeitungszeit kürzer, je plausibler der Anker ist, aber auch unplausible Anker funktionieren. Auch Experten fallen auf Anker herein, so wie die Immobilienmakler, die sich von einer niedrigen oder hohen Preisangabe auf einem Prospekt verleiten ließen, obwohl sie selbst über genügend Wissen zur adäquaten Schätzung der Immobilie verfügten.

Rekognitionsheuristik
Kennen Menschen eines von 2 Objekten und das andere nicht, ziehen sie häufig den Schluss, das bekannte Objekt habe einen höheren Wert.
Rekognitionsheuristik kann zu einem kontra-intuitiven Effekt führen, dem „Less-is-more“ Effekt. D.h., dass es in manchen Fällen besser ist, weniger zu wissen.

Take the Best – Heuristik
Soll eine Wahl zwischen mehreren Alternativen getroffen werden, wird ein Charakteristikum ausgewählt, das besonders relevant erscheint und die Optionen werden anhand dieses Merkmals verglichen. Optionen, die nicht entsprechen werden ausgeschlossen.
Dann wird das nächst beste Charakteristikum gewählt und die verbleibenden Optionen werden an diesem Merkmal gemessen. Wieder wird eine Selektion der Optionen vorgenommen, bis eine Entscheidung getroffen werden kann.

Eliminationsheuristik
Merkmale der Alternativen werden sukzessiv zur Bewertung der Alternativen herangezogen und jene Alternativen, die nicht entsprechen werden sukzessive eliminiert.
Tversky beschreibt individuelle Entscheidungen als sequentielle Eliminationsprozesse. Bei Entscheidungen werden Kriterien so ausgewählt, dass die wichtigsten mit größter Wahrscheinlichkeit zuerst zur Beurteilung von Alternativen herangezogen werden. Die Alternativen werden sequentiell am jeweiligen Kriterium „gemessen“. Erfüllt eine Alternative nicht den subjektiven Standard, fällt sie als unbrauchbar weg. Dann wird ein weiteres Kriterium gewählt, die Alternativen werden danach „gesiebt“, bis schließlich eine Alternative übrigbleibt.

Entscheidungen unter Unsicherheit
Menschen sind risikoscheu, mögen keine Ambiguität und ziehen einen sicheren Gewinn einem möglichen, statistisch gesehen, gleich großen Gewinn vor, was auch von Ökonomen akzeptiert wird.
Menschen sind aber nicht generell risikoscheu!

In Situationen mit drohendem Verlust wird häufig die riskante Option der sicheren vorgezogen. ... Versuchen den Verlust zu „reparieren“, auch wenn die Möglichkeit besteht, einen noch größeren Verlust zu machen.
Im Falle einer Gewinnaussicht scheint die Informationssuche selektiver zu sein und häufig wird eher nach konsistenter Information gesucht als im Verlustfall. Gewinnentscheidungen werden auch mit höherer subjektiver Entscheidungssicherheit getroffen als Verlustentscheidungen.

• In GEWINNSITUATIONEN: Risikoaversion
• In VERLUSTSITUATIONEN: Risikoneigung

In der Prospect Theory (Kahnemann und Tversky, 1979) wird der Einfluss der subjektiven Aussichten, die durch entsprechende Problempräsentation auf einen Gewinn oder einen Verlust (framing effect) hin gelenkt werden, auf das Verhalten von Personen in Risikosituationen beschrieben.

Prospect Theory = relevanteste Weiterentwicklung der subjektiven Erwartungsnutzentheorie.

Wie auch in der subjektiven Erwartungsnutzentheorie postuliert wird, vermuten Kahneman und Tversky, dass Menschen ihren Nutzen maximieren möchten. Deshalb wird angenommen, dass der Nutzen der verfügbaren Alternativen und die Wahrscheinlichkeit des Eintretens bestimmter Konsequenzen Entscheidungen determinieren.
Allerdings angenommen, dass Menschen in komplexen Entscheidungssituationen dazu tendieren,

• eine Vereinfachung des Problems vorzunehmen und anschließend
• die Aussichten (prospects), welche die Optionen bieten, bewerten.

Der Entscheidungsprozess verläuft demnach über zwei Phasen:

• 1.) Editierphase (Editing)
Coding, Combination, Segregation, Cancellation, Simplification, Detection of dominance Es wird überlegt, worauf ein Ereignis, eine Option und ihre Konsequenzen bezogen werden ... es wird also ein Referenzpunkt gewählt.All die Schwierigkeiten, Informationen korrekt zu verarbeiten und die Anwendung zuvor beschriebener Heuristiken können in der Editierphase beobachtet werden. (Bsp.: manchmal werden unabhängige Ereignisse als verbunden wahrgenommen. Komplexe Sachverhalte werden vereinfacht und hervorstechende Ereignisse besonders gewichtet.)
• 2.) Evaluationsphase (Evaluation) wird überlegt, ob die Konsequenzen einer Option relativ zu einem Referenzpunkt einen Gewinn oder Verlust darstellen.
Auch die Wahrscheinlichkeiten werden berücksichtigt.

In der sogenannten Wertfunktion wird die Relation zwischen psychologischen Werten und objektiven Ergebnissen dargestellt.


Die Wertfunktion der Prospect-Theory bezieht sich nur auf aktuelle Gewinne oder Verluste: Zukünftige Gewinne werden diskontiert und erscheinen subjektiv weniger wertvoll als aktuell reali-sierbare Gewinne. Auch Verluste werden diskontiert und erscheinen deshalb geringer als gegenwärtige. (Mowen & Mowen)

Entscheidungsgewichtungsfunktion, die in der kumulativen Prospect-Theory weiterentwickelt wurde zeigt, wie objektive Wahrscheinlichkeiten, mit welchen Konsequenzen bei der Wahl einer Option eintreten, in subjektive umgerechnet werden.

Objektiv geringe Wahrscheinlichkeiten werden eher überschätzt und hohe Wahrscheinlichkeiten eher unterschätzt.

Beispiel aus Web:

In der sogenannten Wertfunktion wird die Relation zwischen psychologischen Werten und objektiven Ergebnissen dargestellt.
Sie bildet den Zusammenhang zwischen einem objektiv eintretenden Gewinn oder Verlust und dem Erleben, dem subjektiven Nutzen, ab. Weiter wird in der Evaluationsphase die Wahrscheinlichkeit des Eintretens von Ereignissen berücksichtigt.

Wertefunktion:

• im Gewinnbereich:
o konkavo Kurve ist in diesem Bereich flacher
• im Verlustbereich:
o konvexo Kurve ist in diesem Bereich steiler

Der subjektive Wert eines Gewinnes wird geringer geschätzt als ein objektiv gleicher Verlust.
Wertfunktion muss nicht immer die Form annehmen, die oben dargestellt ist. Ab einer bestimmten Entfernung vom Referenzpunkt kann die Sensitivität einer Person für weitere Verluste wieder zunehmen.

Bsp.: Devisenhändler darf bis zu Verlust von 100.000 EUR selbst Entscheidungen treffen. Ab Verlust von 100.000 EUR muss der Vorgesetzte konsultiert werden. Ab Verlust von 150.000 EUR muss die Sachlage dem Vorgesetzten gemeldet werden und weitere Aktivitäten dürfen nur nach Absprache durchgeführt werden. Händler wird alles unternehmen, um Verlust von 150.000 EUR zu vermeiden und auch riskant investieren, wenn die Möglichkeit besteht, den Verlust von über 100.000 EUR wett-zumachen. Mögliche Form der Wertfunktion Buch Abb. 2.15

Beispiel: In welchen Projekt ist es sinnvoll in eine Verbesserung um 1500 zu investieren?
Nach der Prospect-Theory gibt es den größten subjektiven Nutzengewinn wenn man in das Verlust-Projekt investiert.

Entscheidungen in Wahlsituationen werden auch durch die Form der Präsentation beeinflusst
Bsp:
1a) Durch XY-Programm können 200 Menschenleben gerettet werden.
1b) Durch XY-Programm können mit einer WSK von 1/3 alle gefährdeten Menschen gerettet werden und mit einer WSK von 2/3 kann niemand gerettet werden.

Je nach Problempräsentation kann die Aufmerksamkeit auf einen Gewinn oder einen Verlust gelenkt werden; dementsprechend unterschiedlich sind die Präferenzen der Entscheidungsträger.
= „FRAMING-EFFECT“

Die Wertfunktion der Prospect-Theory bezieht sich nur auf aktuelle Gewinne oder Verluste ... Zeit- und Ergebnisbewertungsmodell nach Mowen & Mowen, 1991:

• Gewinne, die nicht sofort genutzt werden können, stellen subjektiv einen Verlust dar
• Verluste, die erst in der Zukunft getragen werden müssen, werden als Gewinn erlebt

Wertefunktion verändert sich dementsprechend:
Zukünftige Gewinne werden diskontiert und erscheinen subjektiv weniger wertvoll als aktuell realisierbare Gewinne. Auch Verluste werden diskontiert und erscheinen deshalb geringer als gegenwärtige.

Unterstützung der Annahmen der Prospect-Tehorie: Neuroökonomie: Psychologen, Ökonomen und Neurowissenschaftler versuchen menschliches Entscheidungsverhalten besser zu verstehen.

aus Folien: Gehring und Willoughby (2002) registrierten hirnphysiologische Prozesse 265 Millisekunden nach der Information über ein Gewinn- oder Verlustergebnis und fanden im Falle einer Verlustmitteilung eine höhere Amplitude eines wahrscheinlich im Mediofrontalbereich des Großhirns entspringenden negativen Erwartungspotentials.

Neurowissenschaftliche Verfahren ermöglichen die Analyse der Aktivitäten des menschliches Gehirns (EEG, fMRT, PET) & mittels physiologischer Verfahren (Blutdruck-, Pulsmessung, Schweißbildung, Pupillenerweiterung, etc.) werden physiologische Reaktionen auf Stimuli getestet.
Herausgefunden, dass:

• Im Falle abgelehnter, unfairer Angebote werden andere Hirnregionen aktiviert, als im Falle angenommener unfairer Angebote.
• Im Falle einer Verlustmitteilung wurde eine höhere Amplitude eines negativen Erwartungspotenzials entdeckt (~ im Mediofrontalbereich des Gehirn entsprungen)
- Elektrophysiologische Reaktionen waren bei Verlust intensiver als bei Gewinn- negatives Ergebnis führt zum intensiveren elektrophysiologischeen Korrelat und nicht korrekte oder inkorrekte Wahl (Bsp.:5/25 Cent)- Verlustergebnisse führten zu riskanteren Entscheidungen

(Zeigt das Menschen verlustsensitiv sind. Verluste wiegen doppelt so intensiv wie Gewinne.)

Thaler (1992)

Wird anschließend an einen Gewinn dieser wieder zurückgenommen, wird die Zurücknahme nicht als Rückkehr in die Ausgangslage, sondern als Verlust erlebt.
Nachdem ein Gut von einer Person in Besitz genommen worden ist, erscheint es unmittelbar subjektiv wertvoller und die Rückgabe relativ schmerzhafter.

Auf der Wertfunktion der Prospect-Theorie bedeutet dies nicht die Rückkehr in die Ausgangslage, sondern die Werteinbuße wird intensiver erlebt als die Gewinnerfahrung bei Erhalt des Gewinns.

Experiment: Studenten mit Krug (S.90)

• Der Verkaufswert war etwa doppelt so hoch oder höher als der Wert, zu dem die Teilnehmer bereit waren, das Objekt zu kaufen.
• Dies widerspricht den klassisch-ökonomischen Nutzendiskussionen und der Annahme der Stabilität von Präferenzen.

Die Ökonomie lehrt, dass sich Indifferenzkurven nie überschneiden können.
Deshalb, weil Indifferenzkurven reversibel sind: wenn Person bereit ist, Objekt x gegen Objekt y zu tauschen = indifferent ist, dann sollte Person auch umgekehrt, indifferent sein.
Indifferenzkurze = Verbindungslinie solcher Güterkombinationen, die nach Ansicht des Individuums denselben Nutzen stiften oder gleichwertig sind.

Indifferenz bedeutet, dass ein Individuum eine Güterkombination für gleichwertig wie eine andere Kombination hält. Es scheint aber, dass Personen vom Status quo ausgehen, und einen Gewinn schnell als Selbstverständlichkeit ansehen, ein Verlust, auch wenn er geringer ist als der unmittelbar vorhergegangene Gewinn, wird hingegen schmerzhaft registriert. (Bsp.: Gehalt)

Die Wertkurve von Kahnemann & Tversky bleibt somit nicht stabil, sondern wandert zum jeweiligen Status quo, wo der Koordinaten-Nullpunkt anzusetzen ist.

Inzwischen wird die Prospect-Theory als eingeschränkt gültiges Erklärungsmodell des Entscheidungsverhaltens angenommen.

(Effekt wird im Marketing genutzt: Probezeit/Probepackung, Geld-Zurück-Garantie, etc.)

(Prospect theory)
Verluste und Gewinne wirken sich nicht nur auf aktuelle, sondern auch auf zukünftige Entscheidungen aus.

Wurden Investitionen für eine Angelegenheit getätigt, so werden zukünftige Entscheidungen über weitere Investitionen zur Erledigung besagter Angelegenheit umso bereitwilliger gefällt, je höher die vergangenen Investitionen waren.

Bsp.: Schon 2 von 3 Millionen in Projekt investiert ... Projekt auch von anderer Firma mit besserer Ausgangsqualität ...  trotzdem letzte Million zahlen, da versunkene Kosten gerechtfertigt werden müssen
... oftmals überaus riskante Geschäfte

Es konnte auch gezeigt werden, dass vergangene Aufwendungen in Form von Zeit ebenfalls „Sunk-costs“-Effekte zur Folge haben (Bsp.: S.92)

Vergangene Kosten müssen aber nicht immer zu erhöhter Risikobereitschaft führen, sondern können auch Risikoaversion verursachen.

Zeelenberg und van Dijk (1997) untersuchten Arbeitsleistung und Risikobereitschaft.
Nach harter Arbeit $ 50 oder $ 100 mit p=0,5 bzw. $0 mit p=0,5. Viele wollten die sicheren $ 50 haben. Wenn Alternative $ 50 zusätzlich zum vereinbarten Lohn oder zusätzlich zum Lohn ein Spiel, mit Ausgängen $ 100 mit p=0,5, dann wurde riskant entschieden.
Neben der Risikobereitschaft ist zusätzlich das antizipierte Bedauern bei Realisierung einer Alternative entscheidungsrelevant.
Risikobereitschaft und die „Erblindung aller Vernunft“ in Verlustsituationen wird nicht nur im Verhalten einzelner Personen oder von Firmen deutlich, sondern auch in Wettbewerbssituationen (Rumiati & Bonini, 1996).

Teilnehmer steigerten um eine Banknote im Wert von 100 DM, wobei bei 10 DM gestartet wurde und der Vorgänger jeweils um 1DM überboten werden musste. Die Banknote erhält derjenige, der das höchste Angebot macht. Allerdings muss die Person, die das zweithöchste Angebot macht, ebenfalls ihren angebotenen Preis zahlen, ohne dafür etwas zu erhalten. Bei Erreichung von 100 DM wird nicht gestoppt! Selbst wenn Kontrahenten über die Fallen aufgeklärt werden, sind kaum Lerneffekte zu erzielen.
Ähnliche Entwicklungen lassen sich auch bei Preisunterbietungen von Fluglinien beobachten.

Was senkt Tendenz „gutes Geld“ dem „schlechten“ nachzuwerfen? : Ambiguität! (Bsp. S.93)
... scheint in Entscheidungen weniger berücksichtigt zu werden als sichere Angaben.

Frauen scheinen außerdem häufiger risikoavers zu sein als Männer!

Beispiel aus Folien:

Ist es sinnvoll die letzte Million (5. Jahr) zu investieren?
... Man kann nicht mehr aufgeben :-)

Erklärung für den Sunk costs effect:

• abnehmende Sensitivität im Verlustbereich
• Furcht vor Gesichtsverlust
• Kontrollillusion (over confidence)

(Prospect theory)
Mentale Buchführung (mental accounting)
Die Rationalitätsannahme wird durch inkonsistente Entscheidungen aufgrund von Gewinn- bzw. Verlustereignissen stark bedrängt.

Die Annahme der Gewinnmaximierung wird außerdem durch „mentale Buchungsprozesse“ (Thaler, 1992) in Frage gestellt. Ereignisspezifisch erinnern und verrechnen Personen in einem Entscheidungsprozess Kosten und Ertrag verschiedener Operationen. Dabei werden vergangene Kosten berücksichtigt: Ist für einen Bereich das vorgesehen Budget verbraucht, sinkt die Wahrscheinlichkeit weiterer Ausgaben für den entsprechenden Bereich.

Bsp.: Hat man ein Theaterticket um 10 $ verloren, so kauft man wahrscheinlich kein weiteres an der Abendkassa. Hat man aber kurz vor Theaterbesuch 10 $ verloren, kauft man an der Abendkasse wahrscheinlich ein Ticket. ... Formal betrachtet ist dieses Verhalten inkonsistent.

Ist das Konto für einen Bereich voll, so fallen auch unvernünftige Ausgaben nicht schwer. Ein praktisch relevantes Beispiel bietet das Sparverhalten von Lohnempfängern. Bei zwei Personen mit gleichem Jahreseinkommen spart zumeist diejenige mehr, die zwar monatlich weniger bekommt, aber am Jahresende eine Prämie bekommt. Monatseinkommen und Sonderzahlungen werden unterschiedlich wahrgenommen und für unterschiedliche Ausgaben und Sparvorhaben budgetiert.

Modell von Fundberg und Levine:
Persönlichkeit eines Menschen eingeteilt in:

1. Hedonistisches Selbst: Kurzfristiges, orientiertes Selbst darf nur über das Geld verfügen, das ihm das rational pla-nende Selbst in die Geldbörse packt
2. Rational langfristig planendes Selbst: Zuständigkeitsbereich: Längerfristig relevante finanzielle Entscheidungen

hedonic framing, hedonic editing
Auch Erfolge und Misserfolge berichten Menschen ereignisspezifisch. Berichte können so gestaltet werden, dass Selbstzufriedenheit hoch ist.

Modell von Fundberg und Levine:
Persönlichkeit eines Menschen eingeteilt in:

1. Hedonistisches Selbst: Kurzfristiges, orientiertes Selbst darf nur über das Geld verfügen, das ihm das rational pla-nende Selbst in die Geldbörse packt
2. Rational langfristig planendes Selbst: Zuständigkeitsbereich: Längerfristig relevante finanzielle Entscheidungen

hedonic framing, hedonic editing
Auch Erfolge und Misserfolge berichten Menschen ereignisspezifisch. Berichte können so gestaltet werden, dass Selbstzufriedenheit hoch ist.

Bsp. Person leitet 4 Projekte. Projekt A – Gewinn von 100 Geldeinheiten, Projekt B – Gewinn von 50 Geldeinheiten, Projekt C – Verlust von 100 Geldeinheiten, Projekt D – Verlust von 20 Geldeinheiten. Person hat verschiedene Möglichkeiten die Gewinne und Verluste zu berichten.

• Gewinne separiert berichten
• Verluste integriert berichten
... maximiert entsprechend der Prospect-Theory die Zufriedenheit (Gewinne von 100 und 50 Geldeinheiten und einen Verlust von insgesamt 120 Geldeinheiten).Die Summe der subjektiven Werte G(a) und G(b) ist höher als der integrierte Wert G(a+b) und der integrierte Verlust V(c+d) schmerzt weniger als die separierten Verluste V(c) und V(d). siehe S97 Abb. 2.18

(lt. Prospect Theory müssen Gewinne separiert und Verluste integriert werden)

(Anmerkung - die Theorien sind nicht klar als solche abgegrenzt, sind aber die wichtigsten Themen die behandelt werden).

Individuelle Entscheidungen

• Prinzip zufriedenstellender Entscheidungen (satisficing principle): Das Prinzip zufriedenstellender Entscheidungen postuliert, dass sich Menschen in komplexen Entscheidungssituationen innerhalb der Grenzen beschränkter Rationalität bewegen
• Implicit-favorite-Modell: Das Modell nimmt an, dass sich Entscheidungsträger spontan für eine der verfügbaren Lösungsalternativen entscheiden

Entscheidungen in Organisationen und in der Politik

• Groupthink (Jannis): Er fand, dass in hoch kohäsiven Gruppen, die von alternativen Informationsquellen isoliert sind und in welchen der Führer eine bestimmte Lösung favorisiert, die Wahrscheinlichkeit des Gruppendenkens hoch ist.
• Papierkorb- oder Mülleimermodell (garbage can model): Organisationen entwickeln demnach selten selbst Entscheidungen, sondern kopieren sie von irgendwo. Oft werden Mangelzustände oder Differenzen zwischen Ist und Soll gar nicht wahrgenommen, es sei denn, es ist schon eine Lösung da. Organisationen sind chaotische Arenen.
• Braybrooke & Lindblom (1963) beschreiben Entscheidungen als einen schrittweisen, inkremen-tellen Prozess, als „muddling through“.
Nach Park (1982) gestalten auch Partner im Haushalt ihre Entscheidungen nach dem Modell inkrementeller Entscheidungen.

(Deskriptive Entscheidungsmodelle / Individuelle Entscheidungen)

Simon kritisiert die Rationalitätsannahme:

• Überforderung
• Nutzenmaximierung als Last, da Menschen nur begrenzte Möglichkeiten zu rationalem Ver-halten haben. Es wird angenommen, dass Menschen nur eine „gute“ Wahl treffen wollen

Das "satisficing principle" postuliert, dass sich Menschen in komplexen Entscheidungssituationen innerhalb der Grenzen beschränkter Rationalität (bounded rationality) bewegen:
Menschen treffen relativ leichte Entscheidungen, wählen die hervorstechendsten Merkmale aus und vernachlässigen viele Merkmale der Alternativen.
Die zuerst dargebotenen Alternativen haben zudem eine größere Chance gewählt zu werden, sofern sie den Minimalanforderungen genügen.

Im Optimierungsmodell werden alle verfügbaren Alternativen verwertet, somit Reihenfolge irrelevant.
... beim "satisficing principle" allerdings: Reihenfolge wesentlich!
Die letzte Alternativen haben geringere Chance gewählt zu werden als die ersten, denn die ersten zufriedenstellende Alternative wird akzeptiert.

(Deskriptive Entscheidungsmodelle / Individuelle Entscheidungen)

Entscheidungsträger entscheidet sich spontan für eine der verfügbaren Lösungsalternativen ... Es scheint leichter zu sein, die implizit favorisierte Alternative im Nachhinein zu rechtfertigen, als entsprechend einem Soll-Modell aus einer gegebenen Palette von Optionen auszuwählen.

Entscheidungsträger ist oft nicht bewusst, dass sie sich bereits für eine Alternative entschieden haben, bevor Vergleichsprozesse durchgeführt werden.

(Deskriptive Entscheidungsmodelle / Entscheidungen in Organisationen und in der Politik)

Auch mehrere Personen entscheiden sich nicht immer für den maximalen Nutzen.

Janis analysierte Dokumente über die Fehlentscheidung in der Schweinebucht unter Kennedy 1961, er erklärt suboptimale Entscheidungen mit dem Phänomen des „Groupthink“.
Er fand, dass in hoch kohäsiven Gruppen, die von alternativen Informationsquellen isoliert sind und in welchen der Führer eine bestimmte Lösung favorisiert, die Wahrscheinlichkeit des Gruppendenkens hoch ist.

Die Gefahr des Gruppendenkens ist hoch unter:

• hohem Konformitätsdruck
• Selbstzensur
• Überschätzung der Unverletzbarkeit der Gruppe
• kollektive Rationalisierung

Mangelhafte Zieldefinition, selektive Informationsverarbeitung, ungenügende Bewertung der Konsequenzen der Alternativen, schlechte Realisierungspläne können zu problematischen Lösungen führen.

(Deskriptive Entscheidungsmodelle / Entscheidungen in Organisationen und in der Politik)

Papierkorb- oder Mülleimermodel (garbage can modell) von Cohen, March & Olsen soll Entscheidungen in Organisationen beschreiben

Organisationen entwickeln demnach selten selbst Entscheidungen, sondern kopieren sie von irgendwo.

Oft werden Mangelzustände oder Differenzen zwischen Ist und Soll gar nicht wahrgenommen, es sei denn, es ist schon eine Lösung da. Organisationen sind chaotische Arenen.
Um optimale Entscheidungen treffen zu können, müsste Ordnung geschaffen werden, Informationen müssten eingeholt werden, Rituale, Symbole, Mythen, die das gemeinsame Tun und damit auch Entscheidungen determinieren, müssten entlarvt werden.
Wie oft müssen eingeplante Ressourcen, die am Ende einer Budgetperiode noch nicht verbraucht wurden, schnell ausgegeben werden, um zu dokumentieren, wie notwendig eine Erhöhung der Mittel für die nächste Budgetperiode ist?
Ist dieses Problem gelöst, steht möglicherweise eine neue, komplizierte Maschine am Institut, die eine Lösung darstellt, für ein Problem, das noch zu finden ist, z.B. Experiment. Die Lösung sucht sozusagen nach einem passenden Problem.

In der Retrospektive wird Ordnung im Entscheidungsprozess geschaffen:
Braybrooke & Lindblom (1963) beschreiben Entscheidungen als einen schrittweisen, inkrementellen Prozess, als „muddling through“.

Je komplexer die Situation und je knapper die Zeit, desto geringer die Wahrscheinlichkeit einer rationalen Entscheidung. In der Politik, in der Wirtschaft und im privaten Haushalt ist die Entscheidungssituation komplex, weil neben einer Entscheidung gleichzeitig andere Aufgaben anfallen.

In der Politik gleicht die Entscheidungsfindung einem inkrementellen Prozess. Komplexe Wechselwirkungen verschiedener Variablen können nicht immer vorhergesehen werden. Die Richtung der Veränderungen wird solange beibehalten, bis eine negative Konsequenz eintritt.

Nach Park (1982) gestalten auch Partner im Haushalt ihre Entscheidungen nach dem Modell inkrementeller Entscheidungen.

(Deskriptive Entscheidungsmodelle / Entscheidungen in Organisationen und in der Politik)

Nach Park (1982) gestalten auch Partner im Haushalt ihre Entscheidungen nach dem Modell inkrementeller Entscheidungen.
Man wäre überfordert, wenn man für jedes Produkt auch die Präferenzen des Partners und dessen Wahlstrategien vollständig kennen müsste. Park bildete in seiner Studie für Paare, die gemeinsam ein Haus kaufen wollten, ein Entscheidungsnetz (Abb. 2.21 S.104), aufgrund der subjektiv relevanten und weniger bedeutsamen Attribute.

Entscheidungsnetz kann angefertigt werden, wenn Attribute danach beurteilt sind, ob sie

• Grundvoraussetzung für den Kauf sind („rejection inducting dimension“)
• Einen Vorteil darstellen („relative preference dimension“)
• Durch andere Attribute aufgewogen werden können ("trade-off dimensions")

Das Entscheidungsnetz wurde für jeden Partner erhoben, tatsächlich war aber die Übereinstimmung gering. Außer den unterschiedlichen Entscheidungsnetzen stellt Park (1982) fest, dass Partner kaum verlässlich darüber Auskunft geben können, wer wen in Bezug auf welche Attribute beeinflusst hatte.

Und wenn Einflussunterschiede berichtet wurden, dann entsprechend der konventionellen Rollenklischees. All dies weist auf Rationalisierung im Nachhinein hin, nicht auf bewusste Informationsverarbeitung und rationale Auswahl.

• Weil rationale Entscheidungsmodelle voraussetzen, dass Entscheidungsträger darüber Bescheid wissen, wie sie zu einer Präferenzreihung kommen, müssen in realen Entscheidungsprozessen andere als rationale Kriterien zählen
• Resultate würden dem „synoptischen Ideal“ oder der Rationaltheorie widersprechen und nahe legen, dass sich Partner durch Entscheidungen eher „durchwursteln“, als dass sie analytisch, rational und ihren Gewinn maximierend vorgehen.

(Nutzenmaximierung)
Gary Becker wendete ökonomische Prinzipien auf "Märkte" besonders konsequent an.
Entscheidungen am Heiratsmarkt werden anhand der Rational- und Nutzenmaximierungsüberlegungen modelliert. Person, die von Vorteilen einer Partnerschaft überzeugt ist, sucht am Heiratsmarkt nach dem optimalen Partner.
Aus den vielen Alternativen wird die potentiell beste Person gewählt. Der Heiratsmarkt wird weiter beobachtet.
Findet sich eine bessere Alternative und ist die Lösung der Partnerschaft nicht zu kostspielig, wendet sich die Person der besseren Alternative zu. Wechsel wird nur dann unternommen, wenn die Transferkosten (soziale Diskriminierung, Verletzung religiöser Normen) nicht zu hoch sind.

• Simmel stellte Kontakte zwischen Menschen unter die Prämisse des Gebens und Nehmens.
• Homans (1974), ausgehend von der Theorie der operanten Konditionierung und Grundsätzen der Ökonomie erklärt menschliches Verhalten und auch menschliches Sozialverhalten als Funktion der Verhaltenskonsequenzen.
• Blau (1964) stellt klar, dass soziale Beziehungen ein Produkt der beteiligten Individuen sind, soziale Transaktionen sind zielorientiert, kognitiv gesteuert und vor allem strategisch.
• Laut Thibaut und Kelley (1959) wiegt jeder Interaktionspartner die Vorteile und Nachteile ab, die der Kontakt mit dem anderen bringt.
Je nachdem, ob die Differenz zwischen Vor- und Nachteilen günstig ist, werden Interaktionen wiederholt und intensiviert oder, falls sich gewinnbringendere Alternativen anbieten, Kontakte abgebrochen. Ausgehend von den Annehmlichkeiten vergangener Interaktionen und antizipierten Gewinnen, die alternative Beziehungen bieten, entwickeln Personen Erwartungen über Belohnungen in gegenwärtigen und zukünftigen Beziehungen. Werden diese nicht erfüllt – Auflösung der Beziehung.

Folgende Thesen sind nach Nye (1979) den meisten Austauschtheorien gemeinsam:

1. Menschen treffen rationale Entscheidungen. Soziale Beziehungen werden nach ihrem Gewinn beurteilt sowie nach dem Gewinn alternativer Beziehungen.
2. Menschen agieren und reagieren in sozialen Interaktionen. Sie treffen Entscheidungen und setzen dann Aktionen. Ihre Aktionen sind nicht allein durch kulturelle oder situative Gegebenheiten bestimmt.
3. Belohnungen bedeuten auch Kosten (Energie und Zeit).
4. Soziale Verhaltensweisen werden wiederholt, wenn sie in der Vergangenheit belohnt wurden.
5. Verspricht keine mögliche Verhaltensalternative einen Gewinn, so wird jenes Verhalten gesetzt, dessen Kosten am geringsten sind.
6. Personen, die in Interaktionen das erhalten, was sie ihrer Meinung nach verdienen, sind zufrieden. Erhalten sie weniger, sind sie verärgert; erhalten sie mehr, fühlen sie sich schuldig. Belohnungen und Kosten werden nach bestimmten Regeln (z.B. Equity- Gleichheits- oder Bedürfnisregel) zwischen den Partnern verteilt.
7. Sozialkontakte basieren auf der Norm der Gegenseitigkeit oder Reziprozität.
8. Denjenigen, die verletzend agieren, werden Kosten auferlegt. Die Bestrafung von Feinden wird als belohnend erlebt.
9. Die Kosten, die eine Person durch Bestrafung oder Verletzung durch jemanden zu tragen hat, sind höher, als die Belohnung, wenn sie selbst jemanden, der sie verletzt hat, bestraft.
10. Interaktionspartner beurteilen den Wert verschiedener Objekte, Erfahrungen oder Beziehungen interindividuell unterschiedlich.
11. Je mehr jemand von einer Ressource besitzt, umso weniger sind zusätzliche Einheiten dieses Objektes oder dieser Erfahrung wert (Sättigungsthese, Homan), d.h. der Wert einer Belohnungseinheit nimmt ab, je häufiger sie in der Vergangenheit empfangen wurde.

Austauschtheorien liegt das Menschenbild des homo oeconomicus zugrunde.

(Nutzenmaximierung)

Maccoby meint, dass die Interaktionsdynamik je nach Beziehungstyp unterschiedlich ist:

• Transaktionen in Wirtschaftsbetrieben mit hierarchischem oder egalitärem Machtgefälle oder in Beziehungen gegenseitiger Feindschaft kann man anhand der Austauschtheorien und der Equity-Prinzipien beschreiben.
• Interaktionen in romantischen Beziehungen folgen hingegen nicht profitmaximierenden Prinzipien.
Partner in harmonischen intensiven Beziehungen allerdings handeln nach einem Modell, das Kirchler (1989) „Liebesmodell“ nennt.

(Nutzenmaximierung)
Interaktionen in romantischen Beziehungen folgen nicht profitmaximierenden Prinzipien.

Partner in harmonischen intensiven Beziehungen allerdings handeln nach einem Modell, das Kirchler (1989) „Liebesmodell“ nennt. Das Liebesmodell definiert verschiedene Interaktionsprinzipien in romantischen Beziehungen.

Je harmonischer die Beziehung,

• um so dichter sind die Gefühle, Gedanken und Handlungen der Partner miteinander verstrickt,
• um so eher wird eine gemeinsame Nutzenmaximierung anstelle einer egoistischen Kosten-Nutzen-Rechnung verfolgt,
• um so vielfältiger sind die Ressourcen, die einander angeboten werden,
• um so großzügiger die wechselseitige Kreditgebarung,
• um so eher fühlen sich die Partner für die Befriedigung der Bedürfnisse des anderen verantwortlich und
• um so weniger werden Forderungen an den anderen reklamiert.

• Ist die emotionale Bindung intimer Partner zueinander geringer, so mutiert das Liebesprinzip zum „Kreditprinzip“.
Die Partner sind dann zwar bestrebt, einander Gefälligkeiten zu erweisen, nehmen Rücksicht aufeinander, warten aber auf die Erwiderung ihrer Bemühungen. Weil die Partner einander vertrauen, muss die Rückzahlung nicht unmittelbar erfolgen.
• Sinkt die Beziehungsqualität weiter ab, so folgt das Interaktionsgeschehen mehr und mehr dem „Equityprinzip“, und die Partner verhalten sich wie zwei Geschäftspartner. Je mehr die Beziehungsqualität sinkt, desto bedeutsamer werden Machtunterschiede zwischen den Partnern.
• Ist die Beziehungsqualität so gering, dass trotz egoistischer Handlungen ein weiteres Abkühlen der Gefühle nicht zu befürchten ist, bleibt als einziges Handlungsziel der eigene Vorteil: „Egoismusprinzip“.

(Nutzenmaximierung / Liebesmodell von Kirchler)
Die Interaktion in Liebes-, Kredit- Egoismusbeziehungen und Equity-Beziehungen, mit und ohne Machtgefälle zwischen den Partnern, lässt sich anhand folgender Kriterien beschreiben:

1. Interdependenz vs. Independenz der Partner
Je enger und harmonischer die Beziehung, desto größer ist die wechselseitige Betroffenheit und Rücksichtnahme. In disharmonischen Beziehungen nehmen Partner kaum aufeinander Rücksicht, wenn es um die Realisierung egoistischer Wünsche geht. Dazu Studie von Brandstädter, Kirchler und Wagner (1987), in der Partner nach ihren Gefühlen und ihrer Entscheidung gefragt wurden, wenn sie ein Produkt kaufen wollten, das nur ihnen nützt (egoistischer Kaufwunsch), der Partner a) dem Kauf zustimmen oder b) nicht zustimmen würde und sie selbst das Produkt schließlich a) kaufen oder b) darauf verzichten. Weiters stellten sich die Befragten vor, dass der Partner ein Produkt kaufen will, während sie dem Kauf zustimmen oder nicht. Die Studien zeigen, dass Männer und Frauen je nach Beziehungsharmonie und Machtverteilung, die Entscheidungssituationen unterschiedlich bewerten. Das Befinden der Partner korrelierte hoch miteinander, wenn die Partnerschaft glücklich war und der Mann das Sagen hatte. Die Partner nahmen aufeinander Rücksicht und fühlten sich unbehaglich, wenn sie gegen den Willen des Partners einen egoistischen Kaufwunsch realisierten. Die geringste Korrelation bestand in egalitären Beziehungen. Siehe Interaktionsmatrix nach Kelley und Thibaut (1978, S. 69).
2. Gemeinsame Gewinnmaximierung vs. Kosten-Nutzen-Rechnung:
Je harmonischer die Beziehung, desto geringer ist das Interesse, mit dem Partner ein Handelsgeschäft abzuschließen. Das ökonomische Interesse an der Beziehung macht dem Interesse an der Beziehung selbst Platz. In harmonischen Beziehungen ist das, was dem einen Belohnung ist, auch für den anderen ein Gewinn. Verhaltensweisen, die den höchsten individuellen Gewinn versprechen, werden zugunsten kooperativen Verhaltens aufgegeben, um den gemeinsamen Nutzen zu maximieren. Disharmonische Beziehungen sind durch egoistisches Profitdenken gekennzeichnet, wo der Mächtige seine Wünsche durchsetzt, und der Schwache klein beigibt.
3. Vielfalt vs. Begrenzung der Ressourcen:
Nach Foa & Foa (1971) können Ressourcen eingeteilt werden in universalistische (Geld, Güter, Informationen) und partikularistische (Liebe, Status und Dienstleistungen). In Wirtschaftsbeziehungen werden Ressourcen einer Kategorie mit Annehmlichkeiten aus derselben oder einer ähnlichen Kategorie vergolten. Mit zunehmender Intensität einer Beziehung werden nicht nur Anzahl und Art der Ressourcen sich verändern, sondern werden auch der „Wert“ von Annehmlichkeiten und die „Kosten“ von Unannehmlichkeiten intensiver erlebt.
4. Lang- vs. kurzfristige Kreditgebahrung:
Anfangs, wenn die Beziehung noch jung ist, besteht ein starkes Bedürfnis nach Reziprozität. Wenn die Partner einander vertrauen, verteilen sie die verfügbaren Ressourcen nach Bedürfnissen. Ein Ausgleich wird über lange Zeit gesucht. Der unmittelbare Ausgleich, der in Austauschbeziehungen erwartet wird, gilt nicht in glücklichen, intimen Beziehungen. Glückliche Partner sind einander gefällig und erwarten Rückzahlungen, wenn überhaupt, allenfalls im Laufe langer Zeiträume. In unglücklichen Beziehungen wird ein Ausgleich unmittelbar gefordert.
5. Verteilung von Annehmlichkeiten anhand von Bedürfnis- vs. Beitragsregeln:
In harmonischen Beziehungen werden Ressourcen nicht proportional zu den Beiträgen, also nach der Equityregel, sondern entsprechend den Bedürfnissen, also nach der Bedürfnisregel verteilt. Gute Freunde und glückliche Partner bieten einander spontan Annehmlichkeiten an. In überdauernden Beziehungen und harmonischen Partnerschaften macht die Norm der Reziprozität der Norm der Verantwortung Platz, die verlangt, dass Ressourcen nach den Bedürfnissen verteilt werden. Equityregeln werden dann bevorzugt, wenn die Leistung der Gruppenmitglieder von deren Einsatz abhängt und die Leistung den einzelnen Mitgliedern zugeordnet werden kann. In Freundesgruppen und intimen Beziehungen dominiert die Bedürfnisregel. Schwinger (1986) fasst zusammen, dass in Liebesbeziehungen Ressourcen nach Bedürfnissen verteilt werden, in Freundesgruppen egalitär und in Wirtschaftsbeziehungen und zwischen unglücklichen Partnern nach den individuellen Beiträgen. Je nach Beziehungstyp (Liebesbeziehung, Freundschaftsbeziehung, Wirtschaftsbeziehung) und Ressourcenart (Liebe, Status, Dienstleistungen, Information, Güter, Geld) werden unterschiedliche Verteilungsregeln (Bedürfnisregel, Equityregel, Equalityregel= Gleichheitsprinzip) angewandt.
6. Spontaner Altruismus vs. Kontrolle von Forderungen und Verbindlichkeiten:
Glückliche Partner sind nicht bestrebt über Forderungen und Verbindlichkeiten Buche zu führen. Sie handeln spontan partnerorientiert. Clark und Waddell stellten fest, dass vom Freund nicht erwartet wird, dass er eine Gefälligkeit anbietet, wenn er um etwas bittet, wohl aber vom Partner in Austauschbeziehungen. Sie berichten, dass Freunde umso hilfreicher sind, je mehr der andere bedürftig ist (intrinsische vs. extrinsische Motivation). Kirchler (1989) führte eine Studie mit Studenten durch und ließ sie Ideen produzieren, was man in Liebesbeziehungen, Freundesbeziehungen und Arbeitsbeziehungen jeweils fordere (Forderungen) und bereit wäre zu geben (Verbindlichkeiten). Mit Intensität der Beziehung stieg die Anzahl der produzierten Ideen, also auch die Ressourcenvielfalt.

Ein Beobachter des Interaktionsgeschehens, der in allen Beziehungsarten Austauschgeschäfte vermutet, könnte trotz fehlender Buchführung auch in romantischen Beziehungen das Bild eines Geschäftes bestätigt finden:
Wenn beide Parteien einander selbstlos Annehmlichkeiten bieten und voneinander annehmen, könnte der Beobachter fälschlicherweise vermuten, dass Gefälligkeiten im Hinblick oder als Antwort auf Annehmlichkeiten seitens des anderen angeboten werden.

Ausgangslage: Partner A und B wählen zwischen 2 Handlungsalternativen a1 und a2 bzw. b1 und b2. Z.B. Entscheidung ob Kino- oder Theaterbesuch.

Handlungsalternativen ergeben eine 2x2 Interaktionsmatrix mit 4 Handlungsalternativen. Für jede Alternative wird der erwartete Gewinn für Partner A und B gemessen und eingetragen. Siehe S. 111 Abb.2.24

Die Matrix erlaubt die Berechnung folgender Größen

• Reflexible Kontrolle
Abhängigkeit des Befindens (Gewinns) einer Person vom eigenen Handeln ohne Berücksichtigung des Tuns des Partners
• Schicksalskontrolle
Möglichkeit des einen, das Befinden des Partners zu kontrollieren bzw. Abhängigkeit des einen vom Tun des Anderen
• Verhaltenskontrolle
Abhängigkeit des eigenen Befindens von der Möglichkeit, die Tätigkeit gemeinsam mit dem Partner oder allein auszuführen

Rücksicht = Differenz zwischen dem Befinden in der Konfliktsituation (jene Situation, in der ein Partner gegen den Willen des anderen kauft) und dem Befinden in allen übrigen Situationen.

So legitim es auch ist, zwischen extrinsischen, materiallen und intrinsischen, immateriellen Belohnungen zu unterscheiden, so irreführend kann es sein, sie zu messen, zu addieren, zu substrahieren und in eine mathematische Formel zu pressen.

McClelland unterscheidet zwischen:

• einem rechtshemiphärischen Konzept der Liebe:
Liebe wird unreflektiert erlebt und sie erscheint irrational und romantisch.
• einem linkshemiphärischen Konzept der Liebe:
Liebe wird der Kontrolle des Verstandes unterzogen; gezwungen nachzudenken und rationale Argumente zur Begründung ihrer Liebe zu finden... Argumente fallen "kühl, ökonomisch" aus und könnten den Forscher irrtümlich darauf schließen lassen, dass ein Austauschgeschäft zwischen den Partnern besteht

(Nutzenmaximierung: Liebe)
Kirchler (1989) führte eine Studie mit Studenten durch und ließ sie Ideen produzieren, was man in Liebesbeziehungen, Freundesbeziehungen und Arbeitsbeziehungen jeweils fordere (Forderungen) und bereit wäre zu geben (Verbindlichkeiten). Mit Intensität der Beziehung stieg die Anzahl der produzierten Ideen, also auch die Ressourcenvielfalt.

ABER: Frauen erwarten sich vom intimen Partner eben so viel, wie sie anzubieten bereit waren, aber dem Arbeitskollegen mehr anboten als sie von ihm erhofften.
....Hypothese ist nur für die Gruppe von Männern bestätigt worden!

• Frauen waren eher bereit, den Arbeitskollegen Anerkennung, Status und Sympathie entgegenzubringen, aber diese Ressourcen in geringerem Ausmaß von diesen erwarteten
• Männer führten diese Ressourcen vermehrt auf der Seite der Forderungen an

Dass Frauen vom Partner gleich viel oder mehr erwarten, als sie ihm zu geben bereit sind, kann daran liegen, dass die unterschiedlichen gesellschaftlich-ökonomischen Möglichkeiten der Frau gestatteten, dem Mann vor allem Gefühlswert zu bieten und die Versorgung von materiellen Werden vor allem in seiner Möglichkeit und Verantwortung lag.

In Anlehnung an Frey können 4 mögliche Zustände individuellen und aggregierten Verhaltens ausgemacht werden, je nachdem ob Anomalien auf individueller und/oder Aggregatebene vorkommen.

	Aggregatebene - Anomalien existieren nicht	Aggregatebene - Anomalien existieren
Individuelle Ebene - Anomalien existieren nicht	A - Das Verhalten entspricht auf beiden Analyseebenen den Rationalitätskriterien	C - Schaffung von Anomalien auf aggregierter Ebene
Individuelle Ebene - Anomalien existieren	B - Eliminierung von Anomalien auf aggregierter Ebene	D - Aufrechterhaltung von Anomalien auf aggregierter Ebene

Individuelles Verhalten kann dem ökonomischen Prinzip entsprechen oder davon abweichen. Genaus können die Aussagen des ökonomischen Modells auf gesamtgesellschaftlich-aggregierter Ebene erfüllt sein oder nicht.

• Zelle A entspricht Fällen, bei denen auf individueller Verhaltensebene rational und nutzenmaximierend gehandelt wird und auf aggregierter Ebene ebenfalls rationales Verhalten sichtbar wird.
Dies ist für Anhänger der Rationaltheorie der wünschenswerte Fall.
• Akzeptabel ist auch jener Fall, wo individuelles Verhalten zwar Anomalien aufweist, diese sich aber im Aggregationsprozess ausmitteln (Zelle B). Dies ist beispielsweise auf Märkten unter vollständiger Konkurrenz der Fall.
• Andererseits kann in manchen Fällen individuelles Verhalten durchaus "normal" sein, aber auf kollektiver Ebene vom Rationalmodell abweichen (Zelle C). Dies ist gegeben, wenn beispielsweise private Güter besonders hoch bewertet, aber öffentliche Güter abgewertet werden.
Häufig auftretende Phänomene sind unter dem Namen "Trittbrettfahren" oder soziale Dilemmata bekannt, wie beispielsweise die Steuerhinterziehung, Umweltverschmutzung oder die exzessive Nutzung gemeinschaftlicher Ressourcen
• Schließlich können in manchen Fällen sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene Anomalien beobachtet werden (Zelle D).
Beispielsweise sind jene Anomalien, welche als Urteilsheuristiken beschrieben wurde und mit Risikoscheu, Risikoneigung und altruistischem Verhalten verbunden sind, sowohl auf der individuellen Ebene als auch auf der aggregierten Ebene zu beobachten.In Marktexperimenten wird gezeigt, dass nicht nur Individuen ambigue Situationen meiden, sondern auch auf Märkten gleich wertvolle Anlagen in unklaren Situationen geringere Preise erzielen, als wenn klare Aussagen über die Gewinnchance gegeben sind.

*

Soziales Dilemma = Konfliktsituation, in welcher Personen oder Gruppen unterschiedliche Interessen vertreten.

Zum einen soll ein Beitrag zu einem kollektiven Gut, von dem alle profitieren, geleistet werden. Zum anderen stehen egoistische, nutzenmaximierende Ziele entgegen, selbst einen Beitrag zu leisten.

Wenn viele oder alle beteiligten ihren egoistischen Zielen nachgeben, ist auch das angestrebte kollektive Gut in Gefahr, sodass der Egoismus der Einzelnen zu einer Schlechterstellung aller führt.

Nach Dörner (1989) können komplexe Ziele nur dann effizient realisiert werden, wenn sie in Teilziele zerlegt werden.
Teilziele müssen operationalisierbar und konkret definierbar sein, um realisiert werden zu können.

Sollen Entscheidungsträger in komplexen Systemen Ziele erreichen, tendieren sie oft dazu, die relevanten Probleme zu lösen sondern die, die sie lösen können. Entstehen neue Probleme entsteht ein Reperaturdienstverhalten. Im Krisenmanagement werden Löcher gestopft wo sie scheinbar zufällig auftreten. Zeitabläufe, die in komplexen Situationen besonders zu berücksichtigen sind, werden selten explizit analysiert.

Ausführungen zur Logik des Gelingens von Dörner
Ein guter Akteur versucht in komplexen Entscheidungssituationen:

• konkrete Ziele zu elaborieren und dabei die Interaktion der Ziele zu berücksichtigen
• wählt einen Schwerpunkt, ohne den Hintergrund zu vernachlässigen
• berücksichtigt die Abhängigkeit der Ziele - widersprüchliche Ziele werden balanciert und Ziele werden nach ihrer Wichtigkeit gewählt
• die Situation als Netzwerk voneinander abhängiger Elemente zu analysieren
• „breit“ zu planen, wobei aktuelle Bedingungen und die Langzeit- und Nebenwirkungen in Betracht gezogen werden

Die Zukunft ist für sie nicht als lineare Projektion der Gegenwart berechenbar, sondern als Effekt der Wirkfaktoren. Sie prüfen, ob Bedingungen für erfolgreiches Handeln gegeben sind.

Während der Ausführung von Entscheidungen und Handlungen werden Effekte der eigenen Aktionen überwacht, Misserfolge analysiert und entsprechend der Gründe und Effekte wird das Verhalten geändert.

Reflexivität erhöht die Leistung von Teams.

Gurtner, Tschan, Semmer, Nägele:
Reflexivität erhöht die Leistung von Teams!!

Reflexivität = Personen sind in der Lage, ihr Wissen mit neuem Wissen zu verbinden.

Gruppenreflexivität verhindert „Befehlshaber-Verhalten“ und erhöht die Konzentration auf Strategien, die oft zu allgemein sind, um hilfreich zu sein.
Reflexivität ist nützlich, um neue Strategien zu entwickeln, die lösungseffizienter sind.

(Möglichkeiten der Fehlervermeidung und Anstöße zu vernünftigem Verhalten)

Lipshitz und Strass (1997) beschreiben Taktiken, die Menschen in riskanten Situationen anwenden.
Um in einer riskanten Situation zu einer Entscheidung zu kommen kann

• Unsicherheit reduziert werden, indem neue Information gesucht wird, zugewartet werden, bis neue Erkenntnisse erlangt werden
• Unsicherheit akzeptiert werden und auf deren Basis eine Entscheidung getroffen werden. Gleichzeitig wird überlegt, welche Konsequenzen potentielle Risiken haben und wie diesen begegnet werden kann
• Unsicherheit ignoriert werden

Weiteres Modell mit situationsabhängigen Taktiken = R.A.W.F.S.-Modell.

Im R.A.W.F.S.-Modell werden fünf Cluster von Taktiken zum Umgang mit Unsicherheit erfasst:

• Reduction: neue Informationen einholen; die Entscheidung verzögern, bis neue Info einlangt, Expertenmeinungen einholen; nach normativen Richtlinien entscheiden
• Assumption-based-reasoning: Meinungen entwickeln und darauf aufbauend ein mentales Modell der Entscheidungssituation konstruieren, im Geiste durchgehen und eventuell modifizieren
• Weighing pros and cons: Abwägen der Vor- und Nachteile der Alternativen
• Forestalling: Planung von Reaktionen auf ungewollte Konsequenzen einer Entscheidung; Reservierung von Ressourcen um negativen Ereignissen entgegenzusteuern; Planung von reversiblen Aktionen und Vermeidung irreversibler Aktionen und deren Konsequenzen
• Suppression: Ignoranz von Unsicherheit; Vertrauen auf Intuition; Glücksspiele wie etwa Wurf einer Münze.

Wahl der Taktiken ist abhängig von der jeweiligen Situation – siehe Abb

Entscheidungen werden mit dem Versuch, Klarheit über die Situation zu gewinnen, begonnen.

• Gelingt dies, werden Alternativen und Konsequenzen überlegt und vielleicht mentale Vorwegnahmen der Entscheidung vorgenommen.
• Falls es nicht gelingt, wird überlegt, wie unerwünschte Entwicklungen verhindert werden könnten oder wie entgegengesteuert werden kann.

Fehlen Infos und können diese auch nicht eingeholt werden - es werden Meinungen gebildet, auf deren Basis entschieden werden kann.

Werden zwei oder mehrere zufriedenstellende Optionen gefunden, liegt ein Entscheidungskonflikt vor.

Abwägen der Vor- und Nachteile: Gelingt keine Entscheidung für eine Alternative, werden Informationen unterdrückt, Konsequenzen und Gegenmaßnahmen überlegt, oder neue Alternativen gesucht, bis schließlich eine Entscheidung getroffen wird.

(Als Vorkehrung zur Entschärfung der drohenden negativen Konsequenzen: Risikoschärfungsoperator - „risk-defusing-operators“)

(Ökonomie - Möglichkeiten der Fehlervermeidung und Anstöße zu vernünftigem Verhalten)

Als Vorkehrung zur Entschärfung der drohenden negativen Konsequenzen:
Risikoschärfungsoperator („risk-defusing-operators“)
Ein Risikoentschärfungsoperator ist eine Aktion, die darauf abzielt, das Risiko des Eintretens negativer Konsequenzen bei Wahl einer bestimmten Option zu reduzieren.

Man unterscheidet zwischen zwei Risikoentschärfungsoperatoren:

• Jene, die vor Eintritt einer neg. Konsequenz eingesetzt werden: Schon vorher Kosten
• Jene, die nachher angewandt werden: nur dann Kosten, wenn wirklich neg. Ereignis

Bsp. Impfung vor einer Reise in die Tropen oder Medikamente danach, falls Person mit einer Krankheit infiziert wurde.

Entscheidungsträger wägen die Kosten für einen Risikoentschärfungsoperator und die Wahrscheinlichkeit negativer Ereignisse ab und entscheiden sich für eine Maßnahme vor oder nach Eintritt eines negativen Ereignisses.

• Kann negatives Ereignis mit Sicherheit entdeckt und repariert werden: Operator nach Eintritt
• Entdeckungswahrscheinlichkeit gering und Reparatur schwierig: Operator vor Eintritt

Entscheidungsarchitekt:
Kann versuchen festzulegen, mit welchen kleinen „Anstubsern“ Menschen bei ihren Entscheidungen unterstützt werden können, indem Anreize auf wünschenswertes Verhalten geschaffen werden.
Aufgrund ihrer Willensschwäche fällt es vielen Menschen schwer, ihr Verhalten selbst vernünftig zu steuern.
... aber nicht jede Entscheidungsarchitektur ist für Konsumenten günstig (Bsp: Zeitung, S.129)

„Libertäre Paternalisten“ werden bestimmte Entscheidungsarchitekten genannt, welche es verstehen, Entscheidungssituationen durch sogenannte „Default-Einstellungen“ so zu gestalten, dass Menschen durch einen kleinen Anstoß zu vernünftigem Verhalten angeregt werden, ohne sie in ihrer Entscheidungsfreiheit einzuschränken.

2) und 4)