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Arbeits- und Organisationspsychologie, Prüfung: Uni Gießen, Prof. Klehe (Literatur: Landy ... (360 Cards)

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Was sind Grundannahmen der A&O-Psychologie bzgl. individuellen Unterschieden von Menschen? (nach Guion, 1998)

Individual Difference Model (Guion, 1998)

Personen haben verschiedene Attribute und die Ausprägung dieser Eigenschaften ist über die Zeit relativ stabil
Personen variieren untereinander in der Ausprägung dieser Eigenschaften und diese Unterschiede sind (zumindest z.T.) mit Job-Erfolg assoziiert
der relative Unterschied zwischen Personen innerhalb einer Eigenschaft bleibt auch nach Trainings, Joberfahrung oder Interventionen stabil (wenn Personen die gleichen Trainings/Joberfahrungen machen)
verschiedene Jobs erfordern verschiedene (Ausprägungen von) Eigenschaften
diese Eigenschaften können gemessen werden

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

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Welche Ansätze gibt es bezüglich der Sicherheit in einem Unternehmen?

traditionell: Individuum im Fokus (Mitarbeiter gezielt auswählen/trainieren bzw. sein Wissen/Einstellung/ Verhalten ändern)
Mikro-Organisations-Level: Management-Einstellung, Sicherheitskomitees,...
Makro-Organisations-Level: Kommunikation, De-/Zentralisation bei Entscheidungen

zuerst wird das Sicherheitsklima aufgebaut, dann ändert sich die Motivation und schließlich das Verhalten (nach Monaten oder Jahren)
-> Sicherheitskomitee mit Personen aller Ebenen einrichten; Budget bereitstellen, Vorgesetzte-Mitarbeiter-Beziehung stärken (transformationale Führung) inkl. relevanter Diskussion, Sicherheitsverhalten sollte zur Ausbildung und Leistungsbeurteilung gehören
-> Jeder Einzelne zählt! Alle Level und Abteilungen sollten auf gleichem Stand sein und sich gegenseitig wertschätzen

Tags: kapitel 14.2 Soziale Dynamik
Source: Mindmaps, Landy&Conte

3
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Was mit dem "Klima" einer Organisation gemeint?

Klima = von Mitarbeitern geteilte Wahrnehmung ihrer Organisation oder Arbeitsgruppe; Gefühle und andere affektive Zustände

Klima besteht aus vier Dimensionen

Rollenstress, Mangel an Harmonie
Job-Herausforderungen und Autonomie
Förderung und Unterstützung durch Führung
Arbeitsgruppenkooperation, Freundlichkeit, Wärme

Innerhalb einer Organisation kann - je nach dem ZIEL einer Gruppe - unterschiedliche Klimata entwickeln: Sicherheit, Initiative, Service,...

autokratisch: hoch strukturiert, wenig Möglichkeit für individuelle Verantwortung
demokratisch: weniger strukturiert, individuelle Verantwortung, mehr Eingehen von Risiken

Tags: kapitel 14.2 Soziale Dynamik
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Was ist mit "Kultur" einer Organisation gemeint?

Kultur = System, in dem Individuen Bedeutungszuschreibungen teilen, sowie eine gemeinsame Sicht auf Objekte und Ereignisse haben; Überzeugungen und Werte, kognitive Variablen

Bei Problemen wird eher der Kultur als das Klima als Grund angegeben: "culture of failure", "culture of conformity"

Culture Clash: häufigster Grund warum Fusionen scheitern

Tags: kapitel 14.2 Soziale Dynamik
Source: Mindmaps, Landy&Conte

5
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Wie können multinationale Unternehmen mit kulturellen Unterschieden umgehen?

Ethozentrismus: Werte des Mutterunternehmens sind vorherrschend

Polyzentrismus: die Werte des anderen (lokalen) Unternehmens werden akzeptiert

Regiozentrismus: Vermischung beider Werte

Geozentrismus: neue, unternehmensweite Leitlinie mit möglichst globaler Perspektive

Tags: Kapitel 14.2 Soziale Dynamik
Source: Mindmaps, Landy&Conte

6
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Nennen Sie Beispiele, wie die Landeskultur Einfluss auf die Personalabteilung hat!

Paternalismus und Loyalität in Indien, Türkei, Pakistan und China (Manager entscheidet und schützt seine Mitarbeiter; diese sind im Gegenzug loyal und respektvoll); in USA oder Deutschland nicht verbreitet

Fatalismus (was passiert, passiert ohne Kontrolle): hohe Werte in Indien und Russland -> hier kaum Job enrichment, Partizipation und leistungsabhängige Belohnung

Tags: Kapitel 14.2 Soziale Dynamik
Source: Landy&Conte

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Was gehört zum Team-Output?

Team Performance: Gewinn, Produktionseinheiten etc.; beeinflusst durch Input und Prozesse
wichtig: in manchen Aufgaben/Situationen sind Individuuen besser als ein Team

Team Innovation
besonders bei heterogenen Teams und Innovationskultur

Team Wellbeing
positiv für den Selbstwert
Kommunikation und Kohäsion wirken sich positiv auf Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit aus
autonome Arbeitsgruppen bewirken höhere Partizipation und Aufgabenvielfalt und dadurch Arbeitszufriedenheit

Tags: kapitel 13 Teams
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Was gehört zum Teamprozess?

Normen : informelle Regeln, am wichtigsten: Produktivität
entwickeln sich aus: explizite Aussagen, übernommenem Verhalten und anfänglichen Verhaltensmustern
etablieren sich am besten: Fortbestehen des Teams stützen, Verhaltensweisen vereinfachen oder zur Teamidentität beitragen
Kommunikation effektiv, reger Informationsaustausch
Koordination Koordinationsverlute (Tauziehen), Social Loafing bei wachsender Teamgröße; Prävention: schwierige Aufgabe, Beiträge sollten wichtig, einzigartig, notwendig sein -> höhere Einzel- und Gruppenmotivation
Kohäsion : Klebstoff; Wunsch im Team zu bleiben und Commitment für Teamziele
Entscheidungsfindung: Groupthink, Gruppenpolarisierung, Risky shift

Tags: Kapitel 13 Teams
Source:

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Was besagen die Human Relations Theorien?

Beziehungen zwischen Organisationserwartungen und Charakteristiken der Mitarbeiter wurden berücksichtigt.
McGregors Theorie X und Y (60er)
Werte und Überzeugungen beeinflussen das Arbeitsverhalten (nicht berücksichtigt: Gedanken/Emotionen von Mitarbeitern gegenüber ihren Vorgesetzten)
Theorie X: "Mensch ist unwillig" -> Bestrafung und Belohnung, um Apathie und Widerstand zu verhindern
Theorie Y: "Mensch ist engagiert" -> Verantwortungsübertragung, Herausforderungen, um zu motivieren, aktive Mitarbeiter
Argyries Wachstumsperspektive (70er)
Menschen streben nach Wachstum; können in diesem gebremst oder gefördert werden (aktiv, unabhängig, Belohnungsaufschub, Abstraktion, viele Fähigkeiten)
Fließband etc. ist kontaproduktiv
-> Lösung: Integration: Der einzelne, sowie seine Arbeit sind wichtig!

Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Source: Mindmaps

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Was besagt die Theorie von Katz und Kahn?

Systemtheoretische Organisationstheorie

Organisation transformiert aufgenommene Ressourcen und nutzt diese als neuen Input

Führungskräfte brauchen unterschiedliche Qualitäten in unterschiedlichen Ebenen.

Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Source: Mindmaps

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Erzählen Sie was über die Klassische Organisationstheorie!

Weber, 1947: Bürokratie sei die ideale Organisationsform

Organisationen lassen sich an folgenden Dimensionen beschreiben:
Arbeitsteilung: Aufgaben werden Jobs oder Abteilungen zugewiesen
Delegieren von Autorität Wer ist wem unterstellt?
Struktur: Height - wie viele Hiearchieebenen gibt es?
Kontrollspanne: Span - Breite des Unternehmens, wie viele Personen sind einem Vorgesetzten unterstellt?

Annahmen:

Mitarbeiter empfinden es als motivierend, sich auf eine Aufgabe konzentriern zu können
Führung abhängig von klaren Hierarchien
durch die "richtige" Kontrollspanne und Struktur lassen sich Leistung und Motivation maximieren
Entscheidungsträger implementiert diese nicht selbst

Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Source: Mindmaps

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Was besagt die Theorie von Woodward (1958)?

Batch-Theorie, eine der Kontingenztheorien

Technologie bestimmt, welches für das Unternehmen die effektivste Struktur darstellt

Small Batch = Kleine Fertigungsorganisation: wenig Kontrolle nötig, produzieren wenige spezielle Produkte, eins nach dem anderen

Large Batch = Massenproduktion: viel Kontrolle, Fließband

Continuos Process Organization: am wenigsten Kontrolle, kontinuierlicher Prozess für Output

Tags: kapitel 14.1
Source:

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Was besagt die Theorie von Lawrence & Lorsch?

60er Jahre; eine der Kontingenztheorien

Die Stabilität der Umwelt bestimmt die Effektivität einer Organisationsform.

Organisationen in einer stabilen Umwelt sind statischer ("mechanistischer"): formale Regeln, Entscheidungen auf höheren Ebenen, Kontrollspanne ist geringer

Organisationen in sich schnell verändernden Umwelten sind dynamischer ("organischer"): größere Kontrollspannen, Prozesse weniger rigide, Entscheidungen auf mittlerer Ebene

-> Typen gibt es auch innerhalb eines Unternehmens in unterschiedlichen Abteilungen! Sie müssen integriert werden (gegenseitiger Respekt, Einheit, Führungsstile unterscheiden sich...)

Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Source:

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Erläutern Sie die Theorie von Mintzberg (1980)!

Er beschreibt das Erscheinungsbild, wie auch die Verhaltensweisen der Organisation.

4 Kategorien zur Charakterisierung
Koordination: Wie werden Anstrengungen koordiniert?
-> Möglichkeiten: gegenseitige Anpassung (Selbstorganisation auf Zuruf), Aufsicht, Standardisierung des Arbeitsprozesses, der Arbeiter/KSAOs, Ergebnise oder der Normen
Funktionsrollen:
Betrieblicher Kern (Operating Core), Strategische Spitze, Mittellinie, Technostruktur, Hilfsstab (Support Staff); innerhalb der Ideologie = Kultur
De-/Zentralisierung:
vertikal und horizontal; selektiv und parallel
Kontext: Alter, Größe, technisch, Umwelt (komplex -> dezentral; feindselig -> zentral), Macht (Machtansprüche -> zentral)

Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Source: m

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Was sind Contingency-Theorien?

Der beste Weg eine Organisation zu strukturieren hängt von den Umständen ab, in denen sich die Organisation befindet.

Woodward (1958)

Lawrence & Lorsch (1967)

Mintzberg (1979)

Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Geben Sie einen historischen Überblick über Organisationstheorien!

Klassischer Ansatz
Bürokratie als ideale Organisationsform
Webers klassische Organisationstheorie (1947)
Human Relations Theory
menschliche Komponente: Beziehung zwischen den Organisationserwartungen und den Charakteristiken der Mitarbeiter
McGregors Theorie X und Y (60er)
Argyris´ Wachstumsperspektive (70er)
Kontigenztheorien
Umstände sollten Strukturierung bestimmen
Batchtheorie (Woodward, 1958)
Lawrence & Lorsch (1967)
Mintzberg (1979)
Systemtheorien
Interaktion zwischen externer Umwelt und internen Gegebenheiten
Katz & Kahn (70er)
Miner´s Systems Model of the Human Resource Management Process

Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Was ist Promes?

= Productivity Measurement and Enhancement System

motivationale Intervention: nutzt Goal-Setting und Belohnung und steigert so die Motivation und Leistung

Zeit und Anstrengung wird für die wesentlichen Aufgaben maximiert

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Was begünstigt einen destruktiven Führungsstil?

Toxic Triangle (Padilla, 2007): alle drei Komponenten müssen vorhanden sein!

Destruktiver Leader

Charisma, personalisierte Macht, Narzissmus, Hassideologie, negative Lebensthemen

Conductive Förderliche Umgebung

Instabilität, wahrgenommene Bedrohung, kulturelle Werte, ineffektive Institutionen und wenig Kontrolle

Suspectible Empfängliche Anhänger

Personen, die sich anpassen: niedrige self core-evaluations, unreif
Personen, die mitspielen: ähnliche Weltsicht, schlechte Werte, Ehrgeiz

Tags: Kapitel 12 Führung
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Welche Typen des destruktiven Leaders gibt es?

Tyrannisch:
akzeptiert die Ziele der Organisation, versucht sie aber durch Manipulation und Erniedrigung von Untergebenen zu erreichen; wird von Organisation und Untergebenen unterschiedlich bewertet

Derailed - Behindernd:
missbrauchendes Verhalten wie die tyrannische Führungsperson, darüber hinaus aber auch gegen die Organisation gerichtetes Verhalten wie Faulheit, Stehlen, Betrug etc.

Unterstützend-Unloyal
sorgt sich zwar um seine Mitarbeiter, aber unterwandert die Ziele der Organisation, z.B. durch Missbrauch von Firmeneigentum, Gewährung von Privilegien und Faulheit
-> CWB und OCB sind hier hoch!

Tags: Kapitel 12 Führung
Source: Mindmaps

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Geben Sie einen Überblick über das Input-Process-Output Modell der Team-Effektivität!

Das Input-Process-Output Modell der Team-Effektivität vermittelt, wie Teams arbeiten und und ihre Leistung maximieren können.

Rahmenmodell:
Team-Input

Organisationaler Kontext
Zusammenstellung des Teams
Aufgabeneigenschaften

beeinflusst Teamprozesse

Normen
Kommunikation
Koordination

und diese wiederum den Team-Output

Mitarbeiter-Zufriedenheit
Performanz
Innovativität

Team-Input beeinflusst aber auch direkt den Output, sowie umgekehrt (z.B. über den aktuellen Arbeitsstand)

Tags: Kapitel 13 Teams
Source: Mindmaps

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Was gehört zum Team-Input? (Input-Process-Output Modell der Team-Effektivität)

Organisationaler Kontext
= Vergütungssystem, Trainingssystem, physische Umwelt, technische Ausstattung, Unterstützung des Managements

höhere Performanz, wenn Teamleistung belohnt wird
Teammotivation steigt durch Teamziele, -belohungen etc.

Aufgaben(-Eigenschaften)

Motivation durch Aufgaben, die verschiedene Fähigkeiten erfordern, Autonomie ermöglichen, wichtig und bedeutsam sind, Leistungsfeedback ermöglichen (Jobcharakterisik nach Hackman & Oldham, 1980)

Teamzusammensetzung
= Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen und Persönlichkeitseigenschaften

Teamwork-Test (Stevens & Campion, 1994)

Diversität

demographisch (weniger commitment, werden später effektiver)
psychologisch: innovativer

Tags: Kapitel 13 Teams
Source: Mindmaps

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Erzählen Sie etwas über den Teamwork-Test (Stevens & Campion, 1994)!

Er misst 14 KSA, die ausschlaggebend für gutes Teamwork sind

interpersonal: Konfliktlösung, Hilfsbereitschaft, Kommunikation
self-management: goal-setting, Koordination

Tags: Kapitel 13 Teams
Source: Mindmaps

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Was ist das ASA-Modell von Schneider?

Attraction - Selection - Atrition

Personen interessieren sich aufgrund ihrer Persönlichkeitseigenschaften für einen Job und werden auch für jene ausgewählt, die zu ihnen passen. Andere hingegen haben die Tendenz den Job zu verlassen

Atrition

direkt: Kündigung
indirekt: komplexe/triviale Aufgaben bis jemand kündigt

Tags: Kapitel 14.3 Soziale Dynamik
Source: Mindmaps

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Was sind wichtige Kompetenzen von Leadern?

kognitive Fähigkeiten
Businessfähigkeiten
interpersonale Fähigkeiten
strategische Fähigkeiten

Hauptaufgaben:

leiten/motivieren
Training
gute Arbeitsbedingungen schaffen
koordinieren von Arbeitsabläufen
verteilen von Aufgaben
verkaufen/beeinflussen

Tags: Kapitel 12 Führung
Source: Prüfungsfragen, Mindmaps, Landy&Conte

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Was ist transformationale Führung?

Zusammenspiel zwischen dem Führer und den Unterstellten:
Appell an Ethik, Moral, Motivation

Sie haben eine Vision einer besseren Welt, leben dieses vor und haben den Glauben, dass ihre Anhänger dieses erreichen können:
Sie holen mehr aus den Anhängern raus, als diese selbst dachten, was sie könnten.

-> höheres OCB
-> höhere organizational identification

Tags: Kapitel 12 Führung
Source: Prüfungsfragen, Mindmaps

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Was ist Affirmative Action?

= Programm, das versucht die Unterrepräsentation bestimmter demographischer Gruppen in einer Organisation (Frauen, ethnische Minderheiten, Behinderte,...) mit bestimmten Methoden zu reduzieren (statt Quote: Recruitingprogramme, Training, Mentorenprogramme)

affirmative = bejahend, positiv

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

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Was wird an Affirmative Action kritisiert?

Sie widerspricht dem Gedanken der Gleichbehandlung!

Nicht-Minderheiten kritisieren das Programm, da Bewerbern, die möglicherweise weniger qualifiziert sind, bessere Chancen eingeräumt werden.

Angehörige der Minderheiten hingegen vertreten die Ansicht, dass sie vorher der Chancen beraubt wurden und sehen sich ebenfalls als Opfer.

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

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Welche Forschungsergebnisse gibt es bezüglich Affirmative Action?

Problem: Meist Laborstudien mit Studenten

Meinungen über AAPs hämgen oft mit der Wahrnehmung von Fairness zusammen
Afroamerikaner und Frauen haben eine positivere Meinung von AAPs als weiße Männer
AAPs werden als positiver betrachtet, wenn sie nach vorangegangener Ungerechtigkeit eingeführt werden als aufgrund einer statistischen Unterrepräsentation
Nicht-bevorteilte unterstellen den Bevorteilten eine geringere Qualifikation (dies kehrt sich um, wenn die Einstellung mit der tatsächlichen Leistung begründet wird)
Bevorteilte sehen sich oft stigmatisiert ("Quoten-Frau")

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Was ist Diversität? Grenzen Sie den Begriff von einem anderen verwandten ab!

Diversität = Unterschiede in demographischen Aspekten anderen Variablen wie Werten, Fähigkeiten, Interessen und Erfahrungen

Diversität ist ein Zustand, nicht ein Ziel!

Ein Ziel könnte die Multikulturelle Organisation ein:
Diese zeichnet sich aus durch eine vollständige Integration, minimale Vorurteile, minimale Diskriminierung und minimale Subgruppenunterschiede hinsichtlich der Bindung an die Organisation

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

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Welche Modelle beschreiben, wie sich Bewerber für ein Unternehmen entscheiden?

Rational Economic Model: Abwägen von potentiellen ökonomischen Vor- und Nachteilen
Rational Psychological Model: rationales Abwägen von psychologischen Vor- und Nachteilen
Organizational Fit Model: Abwägen der eigenen Werte und Persönlichkeit im Vergleich zum Unternehmen
Negotiation Process Model: Bewerber und Unternehmen als Verhandlungspartner, gemeinsamer Entscheid
Individual Differences Model: Personen entscheiden aufgrund ihrer Persönlichkeit, achten dabei aber weniger auf den Fit zur Organisation -> eher unwahrscheinlich, da Emotionen immer wichtig sind

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

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Wie schätzen Bewerber unterschiedliche Auswahlverfahren hinsichtlich ihrer Fairness ein? Nennen Sie Beispiele!

Recruiting: Der Recruiter wird als Personifikation der Organisation betrachtet; in den Bewerbungsbögen sollte Chancengleichheit ersichtlich sein
Biographische Daten: Bewerber bezweifeln die Fairness und Validität, wenn diese im Auswahlprozess benutzt werden; dies tun sie weniger im Kontext von Training
Kognitive Tests: positivere Bewertung, wenn Items im Zusammenhang mit dem Job stehen
Computerbasierte Testverfahren: werden positiv beurteilt, da sie schneller bearbeitet sind, ein direktes Feedback bieten und zu einer schnelleren Entscheidung führen
Testmotivation: Personen, die insgesamt positiv zu Auswahlverfahren stehen, haben eine größere Testmotivation und erzielen bessere Ergebnisse
Assessment Center: werden positiver beurteilt als standardisierte Tests, da sie mehr mit dem Job zu tun haben und die direkte Interaktion als positiv beurteilt wird
Persönlichkeitstests: werden schlechter bewertet als andere Verfahren, da sie länger sind, weniger direkt mit dem Job zu tun haben und es keine "richtigen" Antworten gibt
Interviews: werden besser bewertet (besonders wenn sie persönlich statt telefonisch durchgeführt werden), wenn es um den konkreten Job geht; sie geben einen Eindruck vom Unternehmen
Arbeitsproben: werden als fair und arbeitsbezogen wahrgenommen
Drogentests: ist abhängig von der Sicherheitsrelevanz des Jobs und ob der Bewerber selbst Drogen nimmt

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Was ist entscheidend dafür, dass ein Bewerber ein Auswahlverfahren als fair wahrnimmt?

Transparenz welche Information über Bewerber wird genutzt
Objektivität: welche Informationen über Bewerber haben Bezug zum Job
Feedback: ehrliche Rückmeldung bezüglich der Leistung des Bewerbers
Job Information: realistische Infos über Job, Organisation und Arbeitsbedingungen
Partizipation: Bewerber können auf Wunsch noch einmal getestet weren und haben Einfluss darauf wann Testung stattfindet
menschliche Behandlung. Stress für Bewerber möglichst gering halten und dessen Würde erhalten

dass er zeigen kann, was er kann
dass die Auswahlverfahren Augenscheinvalidität haben (Interviews, Arbeitsproben

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

33
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Was ist Stereotype Threat?

= Druck, den eine Person empfinden kann, wenn das Risiko besteht oder es so wirkt, dass sie den negativen Stereotyp ihrer Gruppe bestätigen könnte

Beispiel: Afrikanische Bewerber beim IQ-Test oder Frauen beim Test für mathematische Fähigkeiten
-> allein das Wisen um solche Stereotype kann zu schlechteren Leistungen führen

-> sobald Personen glauben, der Test erfasse nicht mehr ein Aspekt des Stereotyps ("Problemlösefähigkeit" statt "Intelligenz") zeigt sich dieser Effekt nicht mehr

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

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Was ist Organizational Justice?

Organizational Justice setzt sich zusammen aus

Procedural Justice: bezieht sich auf die Art und Weise, wie Vergütungen verteilt werden
Distributive Justice: bezieht sich auf die wahrgenommene Gerechtigkeit der Verteilung
Interaktionale Gerechtigkeit: bezieht sich auf die Sensibilität, mit der Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten behandelt werden; wird unterteilt in informationale Gerechtigkeit und interpersonale Gerechtigkeit

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

35
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Was ist "Distributive Justice"?

Sie beschreibt die wahrgenommene Gerechtigkeit der Verteilung der Outcomes an die Organisationsmitglieder in Abhängigkeit von der Bewertungsnorm.

Leistungs- (Equity)norm: Orientierung am Einsatz (Dtl. / USA)
Need- (Bedürfnis)norm: Vergütung in Relation zu den Bedürfnissen
Gleichheits- (Equality)norm: annähernd die gleiche Vergütung (eher in kollektivistischen Ländern)

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

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Was ist Procedural Justice?

Sie beschreibt die Art und Weise/den Prozess, wie Vergütungen verteilt werden (nicht die Höhe der Vergütung).

Voice = Möglichkeit bezüglich eines Prozesses oder Ergebnisses Einwände auszusprechen, diese zu beeinflussen oder anzuzweifeln

-> haben Mitarbeiter wenig "Voice", bewerten sie die Organisation als prozedural unfairer
-> Mitarbeiter mit wenig "Voice" geben auch eine geringere Arbeitszufriedenheit und Commitment an, wenn sie im Gegensatz zu ihren Kollegen nicht gekündigt wurden

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

37
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Wie wirkt sich Procedural Justice auf das Selbstbewusstsein aus?

Bei einem fairen Prozess mit positivem Ausgang für den Mitarbeiter steigt sein Selbstbewusstsein.

Bei einem negativen Ausgang, sinkt das Selbstbewusstsein in beiden Fällen: War das Prozess fair, sinkt es deutlicher; war der Prozess unfair, wird das negative Ergebnis eher auf den Prozess attribuiert und man ist eher bereit zu klagen.

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

38
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Was ist Interactional Justice?

Sie beschreibt die Sensibilität, mit der Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten behandelt werden und den damit verbundenen durch den Vorgesetzten entgegengebrachten wahrgenommenen Respekt.

Zwei Facetten

Informationale Gerechtigkeit: gerechter Informationsfluss (wichtige Informationen werden rechtzeitig vermittelt und gründlich und respektvoll erklärt)
Interpersonale Gerechtigkeit: Behandlung der Mitarbeiter mit Respekt, Höflichkeit, Würde

-> geht oft zusammen

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

39
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Was ist Deontic Justice?

deontisch = soziale Regeln betreffend

Form der Gerechtigkeit, die sich auf moralisch angemessenes Verhalten einer Organisation oder Person bezieht - unabhängig von organisationalen/persönlichen Zielen oder Profit

Beispiel: Jemand, der in einer Krisensituation bleibt, um dort weiter zu arbeiten (Ärzte ohne Grenzen?)

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

40
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Was sind allgemein Folgen von wahrgenommener Gerechtigkeit oder Ungerechtigkeit?

Ungerechtigkeit hat einen viel stärkeren und längeren Einfluss auf Einstellungen, Emotionen und Verhalten der Mitarbeiter - selbst wenn sie nicht selbst von der Ungerechtigkeit betroffen waren
ist die Ungerechtigkeit zu groß, kann sie nicht mehr ungeschehen gemacht werden
Wahrnehmung von Ungerechtigkeit führt zu Vergeltungsgedanken oder -handlungen; die Wahrnehmung von Gerechtigkeit zu extra Bemühen oder Gefühlen der Einbeziehung und Beteiligung

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

41
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Welchen Einfluss hat die Fairness auf Arbeitszufriedenheit?

Distributive Gerechtigkeit hat einen starken Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.

Prozedurale Gerechtigkeit hat einen starken Einfluss auf das Commitment.

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

42
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Welche Rolle spielt Fairness bei der Leistungsbeurteilung? Wie sieht Fairness aus?

Die Reaktion der Mitarbeiter hängt eher von der prozeduralen Gerechtigkeit (z.B. kennt der Supervisor genau die Aufgaben und Pflichten des Mitarbeiters) ab als von der distributiven!

Feedback-Prozess ist die wichtigste Determinante für die Empfindung von Fairness (größer als bei reiner Leistungsmessung ohne/mit anschließendem Dialog)
je konstruktiver das Feedback desto fairer wird das vorangegangene Verfahren empfunden

Ein Verfahren ist fair, wenn

der Vorgesetzte die Informationen sorgfältig sammelt
die Angestellten die Möglichkeiten haben, die Beurteilungsprozesse mit dem Vorgesetzten zu besprechen (VOICE)
der Angestellte der Beurteilung formal widersprechen kann (VOICE)
der Vorgesetzte die Arbeit des Mitarbeiters kennt
der Vorgesetzte über die Mitarbeiter und Zeitpunkte hinweg konsistente Beurteilungsmaßstäbe anwendetet

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

43
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Was ist Vertrauen? Was ist schädlich?

Vertrauen ist der Glaube/Überzeugung davon, wie eine Person oder Organisation in der Zukunft handeln wird. Dieser basiert auf Vorerfahrungen mit der Person oder Organisation.

unerfüllte Erwartungen: wenn Ziele nicht erreicht werden, verlieren Mitarbeiter den Glauben, dass zukünftige erreicht werden
Führungsverhalten: Fehlverhalten von Vorgesetzten bewirkt einen Vertrauensverlust in die gesamte Organisation
Surveillance: (Betriebsüberwachung; Testkunden etc.) signalisiert den Mitarbeitern, dass sie nicht vertrauenswürdig sein

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

44
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Wie lässt sich Vertrauen wieder herstellen?

Am besten es nicht zu Vertrauensbrüchen kommen lassen, DENN:

negative Informationen sprechen sich schneller, werden stärker gewichtet und besser behalten

-> Fehlverhalten sollte adäquat erklärt werden
-> Entschuldigungen, wenn angebracht
-> Distanzierung von Personen, die Fehler gemacht haben, fällt negativ auf die Organisation zurück

Tags: Kapitel 11 Fairness
Source: Mindmaps

45
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Was besagt die Gerechtigkeitshypothese?

Sie besagt, dass ein Teil der Gewalt am Arbeitsplatz als Reaktion auf vorangegangene Ungerechtigkeit erklärt werden kann.

Gerechtigkeit kann nach unterschiedlichen Gesichtspunkten beurteilt werden

prozedural: werden alle gleich behandelt? (werden Anforderungen kommuniziert? werden Kündigungen begründet?)
distributiv: habe ich das verdient? (nicht parallel zu Kündigungen die Managergehälter erhöhen)
interpersonal: wie ist der Umgang? (respektvoll)

-> Unternehmen sollten für Gerechtigkeit sorgen, um Frustrationen und Gewalt zu verhindern

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps

46
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Was ist Bullying?

ein Opfer wird über einen längeren Zeitraum gekränkt, sozial ausgeschlossen oder lächerlich gemacht
das Opfer befindet sich in einer unterlegenen Position
Bullying kann in allen Ebenen einer Organisation auftreten
das Opfer zieht sich zurück; die Leistungen gehen zurück und weniger OCB wird gezeigt

Zeitraum: meist wird von mind. 6 Monaten ausgegangen

Unterschied zu Mobbing: beim Mobbing gibt es mehrere Täter!

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps

47
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Welches sind die Phasen beim Bullying?

Gerüchte verbreiten oder sabotieren
öffentliche Demütigung und Spott
Opfer wird direkt bedroht oder als emotional instabil charakterisiert

Oft geht dem ein arbeitsbezogener Streit voraus und endet schließlich mit der Versetzung/Kündigung des Opfers (durch schlechte Leistung oder Stigmatierisung)

Risikofaktor: "anders sein", beispielsweise einer Geschlechtsminorität angehören

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps

48
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Was wird gegen Bullying unternommen?

Alleine schafft es das Opfer kaum!

Einmischung einer dritten Partei

meist Empfehlung an das Opfer, die Organisation zu verlassen
droht man dem Bully mit Kündigung, führt dies zu einer Verschärfung des Konflikts

-> Bully und Opfer sollten zeitlich oder räumlich voneinander getrennt werden!

Problem: Oft geht das Bullying vom Vorgesetzten selbst aus.

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps

49
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Welche Formen von Gewalt am Arbeitsplatz gibt es?

Level 1:

verbreitet Klatsch und Gerüchte
verweigert Mitarbeit mit Kollegen und Vorgesetztem
streitet sich mit Kollegen oder beschimpft diese
macht abfällige sexuelle Kommentare

Level 2:

verweigert den Gehorsam gegenüber Firmenregeln
zerstört Eigentum der Firma oder von Kollegen
versendet Hassnachrichten
sieht sich selbst als Opfer ("ich gegen den Rest")

Level 3:

körperliche Auseinandersetzungen
wiederholte Suiziddrohungen
Mord, Vergewaltigung, Brandstiftung

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps

50
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Was beinhalten tertiäre Interventionen gegen Stress?

Sie fokussieren auf die Heilung der negativen Effekte von Stressoren.

Techniken

Mitarbeiterberatungsprogramme: Umgang mit Stress, Drogenproblemen, Probleme außerhalb des Jobs etc.
Nutzung von individueller Psychotherapie, Karriereberatung etc.

-> hat nur kurzzeitige Effekte, da nur die Strains behandelt werden
-> sollten mit primärer und sekundärer Strategie kombiniert werden

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps

51
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Was sind zukünftige Herausforderungen im Bereich Stress bei der Arbeit?

Arbeitswelt wird interkultureller: Es gibt kulturelle Unterschiede in der Rolle von Stressoren (Rollenambiguität vs. Fehler-machen)
höherer Anteil an älteren Arbeitnehmern und an Frauen
Entwicklung von Technologie und Veränderungen des Arbeitsplatz, der Arbeitszeitmodelle etc.

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps

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Seit den 90er-Jahren ist die Bedeutung von Gewalt am Arbeitsplatz gestiegen. Was sind mögliche Gründe?

häufigere Fusionen und Übernahmen von Unternehmen, sowie Kündigungswellen führen zu mehr Stress
Generation der Baby-Boomer haben zu wenig verfügbare Jobs
multikultureller Arbeitsplatz führt zu mehr Vorurteilen
wachsende Tendenz zu Alkohol- und Drogenmissbrauch mit sinkender Gewalthemmung
weniger Ansprechpartner bei Problemen

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps

53
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Von wem geht Gewalt am Arbeitsplatz aus? Welche Rolle spielt Stress?

Studie:
70% der Täter haben eine psychische Erkrankung (1/3 depressiv; 1/2 Persönlichkeitsstörung oder Substanzmissbrauch)

Personen mit Persönlichkeitsstörung haben Deifizite im Umgang mit Stress
konfliktbehaftete Beziehungen am Arbeitsplatz
unangebrachte/ärgerliche Reaktion auf wahrgenommene Angriffe auf ihre Selbstwertgefühl

Gewalt eher durch Personen mit hohem Selbstwertgefühl (welches verletzt wurde) als von Personen mit niedrigem!

Stress ist ebenfalls eine Ursache von Gewalt und gleichzeitig eine Konsequenz derer
-> jede Organisation sollte sich Gedanken machen zum Umgang mit Stress und Gewalt!

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps

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Wie könnte eine Gewaltsequenz ablaufen? Welches sind die vorangegangenen Schritte bis zur eigentlichen Tat?

Person erlebt Trauma (Jobverlust, Scheidung) oder mehrere kleine negative Ereignisse
Person hält Probleme für unlösbar
Individual projects all responsibility onto the situation
Persönliche Sicht wird zunehmend egozentrisch
Selbsterhaltung und Selbstschutz werden wichtiger
Gewaltakt wird als einziger Ausweg gesehen
Gewaltakt

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps

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Wie sieht ein "typischer" Gewalttäter aus?

nimmt nicht an Veranstaltungen der Organisation teil
hat wenige Interessen außerhalb
hat einige Zeit für die Organisation gearbeitet
Gewalt in der Vergangenheit
hellhäutig, männlich, zwischen 20 und 50 Jahre
hat den Job verloren oder aktuell Angst davor
Konflikte mit Vorgesetzten oder Kollegen in der Vorgeschichte
Schwierigkeiten damit Autoritäten zu akzeptieren
verletzte die Regeln und Richtlinien der Organisation
Alkoholmissbrauch

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps

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Beschreiben Sie die Frustrations-Aggressions-Hypothese (Fox & Spector, 1999; urspünglich: Dollard et al., 1939)!

Grundgedanke:
Hindernisse führen zu Frustration und Unzufriedenheit.
-> konstruktives Verhalten (bei Glaube an Kontrolle)
-> destruktives Verhalten -> CWB oder Gewalt

Angst und Ärger
hohes Selbstwertgefühl ("es besser wissen") -> fatal bei Kündigung oder Kündigungsdrohung (-> Unverständnis, Wut)

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
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Nennen Sie Merkmale in der Persönlichkeit eines Menschen, die einen Einfluss darauf haben, ob ein Stressor tatsächlich zu strain führt!

Moderatoren zwischen Stressoren und Strain:

Locus of control: bei internem LOC empfinden Personen mehr Kontrolle über die Situation und haben weniger Stress
Widerstandsfähigkeit: Personen empfinden mehr Kontrolle über ihr Leben, fühlen sich in Familie und Organisation besser eingebettet, sind problemfokussierter und suchen schneller nach Unterstützung -
Selbstwert: Personen haben weniger Strains und bessere Coping-Strategien
Typ A/B-Verhaltensmuster: Typ A hat mehr Stress als Typ B

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
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Was ist das Typ A - Verhaltensmuster?

workaholics

von Frieman & Rosenman (1950, zwei Kardiologen) entdeckt; hängt angeblich mit koronaren Herzerkrankungen zusammen
Streben nach Anerkennung, Aggressivität, starker Antrieb, Ehrgeiz, Zeitdruck, Erledigen mehrer Aufgaben gleichzeitig, Wettbewerbsverhalten
-> Ambitioniertheit, Ungeduld, Zeitdruck, schnell erregbare Feindlichkeit

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
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Welche drei Interventionsstrategien bei Stress lassen sich unterscheiden?

Primäre Präventrionsstrategien: auf den Stressor gerichtet - diese sollen modifiziert und eliminiert werden

Sekundäre Präventionsstrategien: auf die Reaktion gerichtet - modifizieren Reaktionen auf unvermeidliche Stressoren

Tertiäre Intervention: auf die Symptome gerichtet - möchten die negativen Effekte von Stressoren heilen

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
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Was beinhalten primäre Präventionsstrategien bei Stress?

Sie möchten Stressoren auf der Arbeit modifizieren und eliminieren.

Techniken

klare Definition von Rollen und Aufgaben
Arbeitszeiten verändern etc.
kognitive Umstrukturierung und Neubewertung der Situation, den Anforderungen und den eigenen Fähigkeiten

Effekt

Mitarbeiter bekommen mehr Kontrolle über ihre Tätigkeit und ihr Umfeld -> reduziert Stressoren und bessert das Wohlergehen

-> aktives Vorgehen gegen Stress!

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Was beinhalten sekundäre Präventionsstrategien gegen Stress?

Sie beinhalten die Modifizierung von Reaktionen auf unvermeidliche Stressoren -> Schadenskontrolle

Techniken

allgemeine Gesundheitsaspekte: physische Fitness, gesundes Essen, Reduzierung von Nikotin- und Koffeinkonsum
Skilltrainingsprogramme: z.B. Konfliktumgang, Gesprächsführung, Entspannungsübungen, Biofeedback
Fördern der sozialen Unterstützung: Mentorenprogramme für Neueinsteiger, instrumentelle, emotionale, informatorische Unterstützung
Stressmanagementtraining: Umgang mit Stressoren, die schwer zu beseitigen oder zu verändern sind (vorige Stresssituationen analysieren, Coping-Strategien lernen und zukünftig anwenden)

Sie können proaktiv oder reaktiv eingesetzt werden!

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Was ist das Typ-B-Verhaltensmuster?

Gegenteil von Typ A:

umgänglich, zurückhaltend, an Kompromissen statt Wettbewerb interessiert; geringes Risiko für koronare Herzkrankheiten

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
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Beschreiben Sie Karaseks Job-Demands-Control-Modell (1997)!

Es gibt zwei Skalen: Job Demands (Workload oder intellektuelle Anforderungen) und Job Decision Latitude (Entscheidungsspielraum)

High-Strain-Jobs: hohe Ansprüche, geringe Kontrolle (Krankenschwestern, Fließbandarbeiter)

aktive Jobs: hohe Ansprüche, hohe Kontrolle (Anwalt, Ingenieur) -> hohe Jobzufriedenheit, gute Gesundheit

Low-Strain-Jobs: geringe Ansprüche, hohe Kontrolle (Architekt, Zahnarzt)

passive Jobs: geringe Ansprüche, geringe Kontrolle (Pförtner)

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Beschreiben Sie French´s P-E-Fit Modell (1982)!

Grundaussage: Der Fit zwischen Person und ihrer Umwelt bestimmt das Ausmaß an Stress, den die Person wahrnimmt.

Die Umwelt stellt Anforderungen und die Person reagiert mit ihren Fähig- und Fertigkeiten darauf.
-> Personen mit gutem Fit empfinden weniger Stress
-> Personen mit einem Lack of Fit empfinden physischen und psychischen Strain mit den bekannten Konsequenzen (auf physischer, psychischer und behavioraler Ebene)

Besonders problematisch ist das gleichzeitige Auftreten von Stressoren auf der Arbeit und im Privatleben

Person-Umwelt- Fit = Person-Job-Fit (kognitive Anforderungen etc.)+ Person-Organisation-Fit (Werte etc.)

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
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Welchen Zusammenhang gibt es zwischen Schichtarbeit und Stress?

Annahme: zirkadianer Rhythmus, in dem Menschen am Tag aktiv und bei Nacht inaktiv sind

Arbeit gegen den zirkadianen Rhythmus führt zu negativen Konsequenzen für Gesundheit, Leistung und Jobzufriedenheit
rotierende Schichten führen häufiger zu Schlafproblemen als fixe Schichten (besonders bei älteren Arbeitnehmern)
Tagesverpflichtungen (Familie, Kirche etc.) stören zusätzlich den zirkadianen Rhythmus
nur geringe Anpassung des zirkadianen Rhythmus
Personen, die freiwillig Nachtschichten machen, sind zufriedener als die, denen das auferlegt wird (-> Work-Life-Balance, -> Kontrolle)

Tags: Kapitel 10 Stress
Source: Mindmaps

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Welche Möglichkeiten der Arbeitszeit-Gestaltung gibt es?

Gleitzeit: Kernarbeitszeit + Spielraum; führt zu einem stärkeren Gefühl der Kontrolle und besserem Handling der Work-Life-Balance

führt kurzfristig zu größerer Produktivität und geringener Abwesenheit; danach Gewöhnungseffekt
größere Arbeitszufriedenheit
problematisch bei Teamarbeit

Komprimierte Arbeitswoche: 4 Tage á 10 Stunden; bietet Möglichkeit des längeren Wochenendes oder Zeit für Fortbildungen / Nebenjob

Leistung wird vom Vorgesetzten besser eingeschätzt
Energieeinsparung (Heizung, Licht) und weniger Verkehr (weniger Stress dadurch?)

Arbeit von zu Hause

positiv: mehr Kontrolle für Mitarbeiter; verbesserte Work-Life-Balance
negativ: schwierig für Teamarbeit oder wenn Erreichbarkeit auch nach Dienstschluss erwartet wird

Tags: Kapitel 10 Stress
Source: Mindmaps

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Erklären Sie das Transaktionale Stressmodell nach Lazarus (1984)!

Situation
-> Primary Appraisal: positiv vs. gefährlich vs. irrelevant
-> Secondary Appraisal: mangelnde Ressourcen vs. ausreichende Ressourcen
-> Coping: problemorientiert vs. emotionsorientiert
-> Neubewertung der Situation

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps

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Welche Faktoren wirken auf den Stressprozess ein?

Rahmenmodell von Kahn & Byosiere (1992):

Arbeitsstressoren (physikalisch, sozial, psychologisch)
führen 1. direkt zu
Strains (physiologisch, psychologisch, behavioral)

2. über den Mediator Appraisal Process (Wahrnehmung und kognitive Beurteilung) zu Strains
Moderatoren: Personenmerkmalen (Typ A/B-Verhalten, Selbstwert, Locus of control, Widerstandsfähigkeit)
und Situationsmerkmalen (sozialer Unterstützung)

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Was ist Burnout?

Burnout = Extremzustand psychischer Belastung, der aus einer anhaltenden Reaktion auf chronischen Jobstress resultiert, welche über die eigenen Coping-Ressourcen hinausgeht
messbar mit dem Maslach Burnout Iventory (MBI)

Komponenten

(Emotionale) Erschöpfung: tritt auf, wenn sich Personen durch die Arbeit emotional ausgebrannt fühlen
Depersonalisation/Zynismus im Job: tritt auf, wenn Personen durch ihren Job abstumpfen und dazu tendieren, ihre Patienten/Kunden wie Objekte zu behandeln
Mangel an persönlichen Fähigkeiten im Job / Gefühl der Ineffektivität: Gefühl der Machtlosigkeit; Personen können die Probleme anderer nicht verstehen oder effektiv mit eigenen umgehen

Tags: Kapitel 10 Stress
Source: Mindmaps

70
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Welche Forschungsergebnisse gibt es zum Thema Burnout?

Frühwarnzeichen: erhöhte Werte im IBM / in einem der drei Bereich (Erschöpfung, Depersonalisation, Ineffektivität)
je nach Job unterschiedliche Gewichtung der drei Komponenten
jüngere Personen sind eher von Burnout betroffen
Interventionen sollten sowohl an den Jobbedingungen als auch an der Person ansetzten: Jobdesign + Skilltraining und Stressmanagement
gegenseitige Unterstützung: Coping-Tipps von anderen helfen

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Source: Mindmaps

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Welche physiologischen Konsequenzen hat Stress?

Stress führt zu einer Überaktivität des sympathischen Nervensystems -> Ausschüttung von Stresshormonen + Steigerung der Herzschlagrate + Vasokonstriktion
-> führt kurzfristig zu einer Leistungsverbesserung!

bei chronischem Stress zu erhöhter Konzentration von Stresshormonen im Blut und im Gehirn

Stress wirkt

kardiovaskulär
gastrointestinal
biochemisch

Tags: Kapitel 10 Stress
Source: Mindmaps

72
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Was ist Stress? Welche beiden Formen gibt es?

Stress = nicht-spezifische Antwort des menschlichen Körpers auf gestellte Ansprüche (Selye, 1956)

Eustress: "guter Stress", Stress stellt Herausforderung dar, wirkt motivierend -> Person arbeitet hart, um Ziele zu erreichen

Distress: "schlechter Stress"; Stress resultiert aus stetig zu hohen Anforderungen -> gesundheitliche Probleme

Tags:
Source: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden

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Was ist das General Adaption Syndrom (GAS)?

Nach Selye sind die Reaktionen auf Krankheiten/Traumata/psychischem Stress ziemlich ähnlich -> General Adaptation Syndrom (bei chronischem Stress)

1. Stufe: Alarmreaktion: Körper mobilisiert Ressourcen (Herzschlagrate steigt, Stresshormone werden freigesetzt)

2. Stufe: Resistance: Körper adaptiert sich zu den Stressoren, aber die Resistenz gegenüber neuen Stressoren ist verringert

3. Stufe: Erschöpfung: Restistenz bricht zusammen -> Burnout, Krankheit, Tod, sofern der Stress nicht reduziert wird.

Tags: Kapitel 10 Stress
Source: Mindmaps

74
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Was sind Stressoren und Strains?

Stressoren: sind physische und psychische Anforderungen, auf die eine Person reagieren muss

physisch: Hitze, Lärm,..
psychisch: Rollenambiguität, Konflikte, Mangel an Kontrolle, ...

Strains: Reaktionen auf Stressoren

Burnout, Angst, physiologische Beschwerden

Tags: Kapitel 10 Stress
Source: Mindmaps

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Was sind typische Stressoren beim Arbeitsplatz?

Physisch / Aufgabenstressoren:

Lärm (Maschinen, Hintergrundgeräusche im Büro,...)
auch wenn sie nicht als solche empfunden werden, zeigen sich dementsprechende Hormonausschütttungen
Anforderungen im Job (lange Schichten, Erfolgsdruck) stellen ebenfalls Stressoren dar

Psychologische Stressoren:

Mangel an Kontrolle/Vorhersagbarkeit (vs. Gleitzeit)
Interpersoneller Konflikt (mit Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden; lenken von der Arbeit ab und können gesundheitliche Konsequenzen haben)
Rollenstressoren (Rollenambiguität, Rollenkonflikt, Rollenüberladung)
Work-Family-Conflict
Emotionale Arbeit

Tags: Kapitel 10 Stress
Source: Mindmaps

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Was ist der Unterschied zwischen Rollenambiguität und Rollenkonflikt?

Rollenambiguität: bezeichnet den nicht seltenen Fall, dass keine Rollenklarheit besteht. Rollenambiguität kommt auf, wenn es an gesellschaftlichem Konsens bezüglich der Rollenerwartungen mangelt.

Rollenkonflikt: häufiger sozialer Stressor im Berufsleben mit unterschiedlichen Ursachen:
1) durch unvereinbare Erwartungen an eine Rolle (Intra-Rollenkonflikt, Rollenambiguität) entstehender Konflikt.
2) durch unvereinbare Erwartungen, die an die unterschiedlichen, gleichzeitig bestehenden, sozialen Rollen einer Person gerichtet werden (Inter-Rollenkonflikt)

Rollenüberladung: entsteht, wenn Personen zeitgleich zu viele Rollen erfüllen sollen

Tags: Kapitel 10 Stress
Source: Mindmaps, Internet

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Was ist emotionale Arbeit?

Emotionale Arbeit = Regulation der eigenen Emotoinen, um Job- oder Organisationsanforderungen gerecht zu werden (Verkäufer, Keller, Polizei,...)

-> äußerliches Schauspielern: Steuern des Ausdrucks
-> inneres Schauspielern: Steuern der eigenen Gefühle inkl. des Versuches den eigenene emotionalen Zustand tatsächlich zu ändern

-> kognitive und physiologische Anstrengung (lässt sich durch Trainig verringern), welches zu Jobunzufriedenheit, Burnout oder Wechselbestrebungen führen kann

Tags: Kapitel 10 Stress
Source: Mindmaps

78
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Welche Konsequenzen kann Stress haben?

auf Verhaltensebene:

Abwesenheit
Drogenkonsum
Unfälle
Sabotage
verringerte Leistung

psychologisch

Burnout
Depression
Angst
familiäre Probleme

medizinisch / physiologisch

Herzerkrankungen, Schaganfälle
Verdauungsschwierigkeiten
Kopfschmerzen, Rückenschmerzen

Tags: Kapitel 10 Stress
Source: Mindmaps

79
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Welche Verhaltenskonsequenzen hat Stress?

Informationsverarbeitung:

Stress schränkt kognitive Ressourcen ein
Probleme mit Aufmerksamkeitsfokussierung

Leistung:

Yerkes-Dodson-Law
mittlerer Stress = Eustress -> positiv für die Leistung
bei komplexen Aufgaben ist mittlerer Stress schon negativ

Counterproductive Work Behavior

Stress führt zu negativen Emotionen und anschließend zu CWB

Tags: Kapitel 10 Stress
Source: Mindmaps

80
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Warum ist Arbeitszufriedenheit so wichtig? Womit steht sie in Zusammenhang?

Antezedenzien:

Jobcharakteristik
Rolle (Konflikte, Ambivalenz)
Charakteristik der Gruppe und der Organisation (Ziele, Kommunikation, Stressoren, Klima,...)
Beziehung zum Vorgesetzten

Korrelationen

Organizational commitment
Stress
Gesundheit
Job Involvement
Lebenszufriedenheit

Konsequenzen

Motivation und OCB
Withdrawal
Leistung

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps, Vorlesungsfolien

81
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Was ist "withdrawal"? Welche Formen gibt es?

work withdrawal = Person zieht sich von der Arbeit zurück, bleibt aber der Organisation und der Arbeitsrolle verbunden
Beispiel: Zu-spät-kommen, Abwesenheit

job withdrawal = Person zeigt Bestrebungen, den Kontakt zur Organisation und der Arbeitsrolle abzubrechen
Beispiel: kündigen, in Rente gehen

diese Entwicklungen verlaufen oft progressiv (erst zu spät kommen, dann Zeiten der Abwesenheit, schließlich Kündigung)

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Landy&Conte

82
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Was ist "Organizational Identification"?

OID: Prozess, in dem eine Person bezüglich seiner Beziehung zur Organisation Stolz und Wertschätzung empfindet __Fußballfans: "Wir haben gewonnen"--

Disidentifikation: Person strengt sich an, eine Distanz zwischen sich selbst und der Organisation aufzubauen

Die Identifikation kann sich auf unterschiedliche Aspekte beziehen:
"Ich arbeite in der Strafverfolgung" (Karriere), "Ich bin Kriminalbeamter" (Arbeitsgruppe), "Ich arbeite im New York Police Department" (Organisation), "Ich bin Police Officer" (Beruf).
-> Je nach Umständen (Skandal im Unternehmen oder "Heldenstatus" nach dem 09/11) erfolgt die Identifikation auf anderer Ebene; teils reicht die Mitgliedschaft in einer Organisation "Ich bin bei Google" vs. "Ich arbeite in der Tabakindustrie, ABER.."

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Landy&Conte

83
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Was ist Commitment? Welche Formen gibt es?

Commitment (dt. Einstandspflicht, Bekenntnis, Hingabe) bezeichnet die psychologische und emotionale Bindung einer Person hinsichtlich einer Organisation, einer Beziehung, eines Zieles oder eines Berufes. Diese beinhaltet

den Glauben an die Werte der Organisation
die Bereitschaft vermehrte Anstrengung in den Fortbestand der Organisation aufzubringen
den starken Wunsch Teil der Organisation zu bleiben

Gründe, warum man in einer Organisation bleibt

affective commitment: emotionale Bindung "ich möchte"
continuance commitment: Wechselkosten bei Verlassen der Organisation "ich brauche"
normative commitment: Akzeptanz der Organisationswerte sowie erlebte Verpflichtung des Mitarbeiters, in der Organisation zu bleiben aufgrund von „Investitionen, die die Organisation für den Mitarbeiter tätigt (z. B. die Aus- und Fortbildung) "ich sollte"

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Landy&Conte, Internet

84
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"Glückliche Kühe geben mehr Milch" - stimmt das?

Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung: .3

Modell von Judge (2001):
Arbeitszufriedenheit führt zu Leistung
Mediatoren: gute Stimmung, weniger Arbeitsverweigerung
Moderatoren: Persönlichkeit, Normen, Autonomie,...
Leistung führt zu Arbeitszufriedenheit
Mediatoren: gute Stimmung, Selbstwirksamkeit, Erfolg
Moderatoren: Belohnungskontingenz, Jobcharakteristik, Need for Achievement (Leistungsmotivation)

Modell von Schneider (2003):

Erfolg des Unternehmens führt zu höherer Arbeitszufriedenheit
Erfolg des Unternehmens führt zur einer größeren Zufriedenheit mit der Arbeitsplatzsicherheit

-> Arbeitgeber sollten durch Trainings und Boni-Zahlungen die Leistung steigern!

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps

85
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Was ist der Unterschied zwischen "Commitment" und "Organizational Identification"?

OID ist emotionaler und unbeständiger! (bei Skandalen wechselt die Identifikation recht schnell, Beispiel: Enron)

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Landy&Conte

86
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Bei welchen Formen der Arbeitszufriedenheit (nach Bruggemann) verändert sich das Anspruchsniveau?

Progressive Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist positiv (Bedürfnisse und Erwartungen sind erfüllt), aber man möchte sich weiter verbessern -> Anspruchsniveau steigt

Resignierte Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ (Bedürfnisse und Erwarten sind nicht erfüllt) und zur Kompensation sinkt das Anspruchsniveau

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps, Vorlesungsfolien, Zsf. Landy&Conte

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Wodurch entsteht laut Bruggemann Arbeitszufriedenheit?

Agnes Bruggemann stellt Arbeitszufriedenheit als das Ergebnis eines inneren Vergleichs der eigenen Bedürfnisse mit den situationsbezogenen Möglichkeiten ihrer Realisierung dar.
Demnach entwickeln sich einerseits aus den äußeren Einflüssen eine innere Erfahrung der Situation. Andererseits entsteht durch die Erziehung und Vergangenheit eines Individuums und den persönlichen Ansprüchen ein gewünschter Soll-Zustand. Die Übereinstimmung und Abweichungen dieser beiden Bilder bedingen nach Bruggemann Arbeitszufriedenheit oder -unzufriedenheit.

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps, Internet

88
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Welche Formen von Arbeitszufriedenheit unterscheidet Bruggemann?

Progressive Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist positiv aber das Anspruchniveau steigt dadurch.
Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist positiv und das Anspruchniveau bleibt unverändert.
Resignative Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und zur Kompensation sinkt das Anspruchsniveau
Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und das Anspruchsniveau bleibt unverändert, dafür wird die Situation verfälscht (geschönt) wahrgenommen.
Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und das Anspruchsniveau bleibt unverändert und auf Lösungsversuche wird verzichtet.
Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und das Anspruchsniveau bleibt unverändert aber man arbeitet an Lösungsversuchen.

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Internet

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Was ist der Person-Environment-Fit? Welche Formen gibt es?

P-E-Fit = Ausmaß, in dem die Charakteristiken des Individuums und der Umwelt zusammen passen

supplementary fit: Individuum und Umwelt sind sich ähnlich

complementary fit: Individuum schließt eine "Lücke", sie ergänzen sich
demands-ability-fit: Fähigkeiten passen zu den Anforderungen
needs-supplies-fit: Bedarfsbefriedigung

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps

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Wie lässt sich der Person-Environment-Fit messen?

direkte Fit-Messung (subjektiver Fit): "Wie gut passen Sie und das Unternehmen zusammen?"

indirekte Fit-Messung (objektiver Fit): getrennte Erfassung von Person- und Umweltkomponenten

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps

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Ist Arbeitszufriedenheit statisch?

Nein, Arbeitszufriedenheit kann als fluider Prozess angesehen werden.

Bei Unzufriedenheit wird das Verhalten angepasst. Dabei spielt auch die Ausdauer/Beharrlichkeit (perseverance) eine Rolle.

Andererseits: Arbeitszufriedenheit ist relativ stabil, selbst wenn der Job gewechselt wird.

Arbeitszufriedenheit ist bei eineiigen Zwillingen ähnlicher als bei zweieiigen -> dispositionaler Einfluss!

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps

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Was sind Core Self-Evaluations?

CSE = grundlegende Annahmen von Personen über ihre eigenen Werte, ihre Kompetenzen und Fertigkeiten
-> 4 Faktoren

Selbstwert (self-esteem),
Selbstwirksamkeit (self-efficacy)
Locus of control
emotionale Stabilität / Ausmaß an Neurotizismus

CSE steht in Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit (sogar als Prädiktor wenn dieser in der Kindheit erhoben wurden), Korrelation .24 - .45 und mit Performance .19 - . 26; bringt inkrementelle Valididät gegenüber den BIG-5

Problem: Fokus auf individualistische Kulturen (siehe Faktoren)!

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Was ist "Resignative Arbeitszufriedenheit"?

Im Gegensatz zur stabilisierten oder progressiven Zufriedenheitsform ist sie nicht Folge einer Befriedigung von Bedürfnissen, sondern beruht auf einer Senkung des Anspruchsniveaus und auf Resignation.

„Früher wäre ich mit diesem Arbeitsplatz nicht zufrieden gewesen, aber man muss froh sein, überhaupt Arbeit zu haben. Ich sehe derzeit keine Möglichkeiten meine Arbeitssituation zu verbessern“

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Internet

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Wie hoch ist der Prozentsatz an Arbeitnehmern, die "zufrieden" mit ihrer Arbeit sind? Was ist an diesem Resultat problematisch?

80% geben an, "zufrieden" zu sein!

Problem: Laut Bruggemann gibt es vier verschiedene Formen von Arbeitszufriedenheit, die nicht alle gleich positiv sind:

Stabile Arbeitszufriedenheit: 23% der Befragten sehen keinen Verbesserungsbedarf
Progressive Arbeitszufriedenheit: 40% der Befragten sehen Verbeserungsbedarf
Resignative Arbeitszufriedenheit: 17% der Befragten sind resignativ zufrieden und sehen keine Verbesserungsmöglichkeit

Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: 16% der Befragten sind unzufrieden, sind aber bereit aktiv etwas zu verändern
Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: 4% der Befragten sind unzufrieden und sehen keine Verbesserungsmöglichkeit

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Internet

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"Wie zufrieden sind Sie mit ihrer Arbeit?" Was antworten Arbeitnehmer je nach Form ihrer Arbeits(un)zufriedenheit?

Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: „Ich bin im Moment mit meiner Arbeitsstelle sehr zufrieden und hoffe, dass alles so bleibt, wie es ist.“
Progressive Arbeitszufriedenheit: „Ich kann mit meinem Arbeitsplatz zufrieden sein, aber ich möchte die Arbeitssituation noch weiter verbessern. Ich versuche selbst bzw. gemeinsam mit anderen, meine Arbeitssituation zu verbessern“
Resignative Arbeitszufriedenheit: „Früher wäre ich mit diesem Arbeitsplatz nicht zufrieden gewesen, aber man muss froh sein, überhaupt Arbeit zu haben. Ich sehe derzeit keine Möglichkeiten meine Arbeitssituation zu verbessern“
Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und das Anspruchsniveau bleibt unverändert, dafür wird die Situation verfälscht (geschönt) wahrgenommen.
Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: „Ich bin unzufrieden. Ich versuche selbst bzw. gemeinsam mit anderen, meine Arbeitssituation zu verbessern."
Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: „Ich bin unzufrieden. Ich sehe derzeit keine Möglichkeit, meine Arbeitssituation zu verbessern“

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Internet

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Wie entsteht Arbeitszufriedenheit nach der Theorie von Porter & Lawler (70er)?

Arbeitszufriedenheit entsteht aus verschiedenen Berechnungen, die darauf basieren, was man denkt aufgrund seines Alters, seiner Erfahrung, seiner Leistung etc. zu verdienen. Aus dem, was man in den Job steckt (perceived personal input)), den Anforderungen des Jobs (perceived job characteristics) und dem, was andere verdienen (perceived inputs and outputs of referent others) ergibt sich ein Wert (perceived amount that should be received), den man meint zu verdienen. Dieser wird damit verglichen, was man tatsächlich bekommt (perceived amount received, im Vergleich zum Gehalt relevanter anderer Personen)
-> Daraus folgt Zufriedenheit (wenn die Rechnung positiv ausgeht)

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps

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Erklären Sie das Job-Charakteristik-Modell (Hackman & Oldham, 1980)

Es gibt Kernmerkmale der Arbeit (core job dimensions), aus denen sich die Empfindungen des Mitarbeiters (critical psychological states) ergeben, die dann mit den persönlichen und arbeitsbezogenen Ergebnissen (personal & work outcomes) in Zusammenhang stehen

Beispiel:
Kernmerkmal (abwechslungsreiche, wichtige Aufgabe, die man eigenverantwortlich und mit regelmäßigem Feedback durchführt) -> Empfinden des Mitarbeiters (wahrgenommene Bedeutung der Aufgabe, Verantwortungsgefühl, Wissen um die tatsächlichen Ergebnisse) -> persönliche und arbeitsbezogene Ergebnisse (hohe intrinsische Motivation, hohe Qualität, hohe Zufriedenheit)

Moderatoren

Wissen und Fertigkeiten
Zufriedenheit im Kontext
Interesse an Mitarbeiterentwicklung

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps, Internet

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Was beinhaltet das Job-Charakteristik-Modell (Hackman & Oldham) im Detail?

core job dimensions:

Vielfältigkeit der geforderten Fertigkeiten; Ganzheitlichkeit der Aufgabe; Bedeutung der Aufgabe
Autonomie
Feedback

critical psychological states

erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeit
empfundene Verantwortlichkeit für die Arbeitsergebnisse
Wissen über die tatsächlichen Resultate

personal & work outcomes

Zufriedenheit
hohe intrinsische Motivation
gute Leistungen
geringe Abwesenheitszeiten und Kündigungen

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps, Internet

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Was ist Arbeitszufriedenheit?

Arbeitszufriedenheit = positive Einstellung (attitude) oder emotionaler Zustand, der aus der Einschätzung des eigenen Arbeitsplatzes oder der Arbeitserfahrung resultiert
dies kann global sein oder sich aus Facetten zusammensetzen (Gehalt, Stress, Kollegen..)

Attitude = stabiles Cluster aus Gefühlen Überzeugungen, Absichten gegenüber spezifischen Objekten, Personen oder Institutionen (behavioral + affektiv + kognitiv)

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps

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Was ist EWCS?

EWCS = Europäische Erhebung über Arbeitsbedingungen, 44000 Befragte aus 27 EU-Staaten

In Deutschland fühlten sich rund 50% gut bezahlt (physiological needs), 90% waren (sehr) zufrieden mit den Arbeitsbedingungen (physiological + safety), 2/3 hatten gute Freunde auf der Arbeit (social), je 85% waren zufrieden mit ihrer Leistung (esteem) und hatten das Gefühl etwas sinnvolles zu tun (self-actualization)

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Vorlesungsfolien

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Welche Theorien bezüglich Arbeitszufriedenheit kennen Sie?

Inhaltstheorien

Maslow & Alderfer
Herzberg
Job-Charakteristik-Model (Hackman & Oldham)
Warr´s Vitamin Model
NIOSH

Prozesstheorien

Locke´s Value Theory
Portler & Lawler
Person-Environment-Fit (Dawis et al.)
Bruggemann: Resignierte Arbeitszufriedenheit

Dispositionale Theorien

biologische Grundlagen und Persönlichkeit

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps

102
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Wie kann man Motivation messen?

Indikatoren: Schwierigkeit der Ziele; Selbstwirksamkeit einer Person
Gewissenhaftigkeit; emotionale Stabilität
Fragebögen, z.B. MQT (Motivational Trait Questionnaire) misst 6 Dimensionen: Verlangen nach Lernen, Können, Konkurrenzstreben, Besorgnis, Emotionalität, Vergleichen mit anderen

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Mindmaps

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Welche interkulturellen Aspekte hat Motivation?

Die Kultur hat sowohl einen Einfluss auf die Motivation, als auch für die Messung von Motivation!

z.B. beim MTQ (Motivational Trait Questionnaire): dieser stellt das Individuum in den Mittelpunkt; aber nicht in jeder Kultur sind die Personen gleich wettbewerbsorientiert!

Vorschläge von Erez (1997):

Belohnung von Angestellten gemäß deren Leistungen
Partizipation beim Zielsetzen und Entscheiden: Mitarbeitern arbeiten an Problemlöseprozessen mit
Berufsumfeld und Organisation werden fortlaufend entsprechend der Anforderungen modifiziert
Qualitätsmanagement durch Qualitätskontrolle und das Einstimmen der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Mindmaps

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Gibt es Generationsunterschiede bezüglich Motivation?

Interessante Forschungsfrage!

Generation X (geb. 1961-1980) und Generation Y (geb. 1980 -1995) vs. vorherige Generationen:

Generation Y ist stärker "ich"-orientiert und sehen Arbeit weniger als Mittelpunkt ihres Lebens an als die Generation X (heutzutage fragen viele im Vorstellungsgespräch schon nach der Work-Life-Balance etc.)
heutzutage sind Menschen weniger stolz auf ihren Arbeitserfolg als vor 40 Jahren und sehen diesen weniger als gleichbedeutend mit ihrem Lebenserfolg

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Mindmaps

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Welche motivationalen Interventionen gibt es?

3 gute Ansätze:

Kontigente behaviorale Belohnung: funktioniert besonders bei einfachen Aufgaben; Kombination aus Geld, Feedback und sozialer Verstärkung ist sinnvoll

Arbeitsbereicherung (basiert auf Maslow): angereicherte Umgebung (mehr Verantwortung) macht die Arbeit interessanter;
welches Motivationspotential hat ein Job?:

Feedbackprogramme, z.B. ProMES (Productivity Measurement and Enhancement System): Es werden Faktoren identifiziert, die die Produktivität steigern und Indikatoren gesucht, die das erfolgreiche Nutzen dieser Faktoren anzeigen -> anschließend werden Ziele, Belohnung und Feedback genutzt, um die Motivation und damit die Leistung zu steigern.

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Wie lässt sich ein Arbeitsplatz "bereichern"?

Arbeitsbereicherung (basiert auf Maslow): angereicherte Umgebung (mehr Verantwortung) macht die Arbeit interessanter;

Frage: Welches Motivationspotential hat ein Job?:

skill variety: vielfältige Aufgaben? unterschiedliche Fähigkeiten notwendig?
task identify: Transparenz von Arbeitsprozessen gegeben? Aufgaben als Entität? (klare Struktur?)
task significance: wahrgenommene Bedeutung der Aufgabe
autonomy: Ausmaß des Einflusses auf die die Arbeitsprozesse, den Zeitplan etc.
task feedback: gibt die Aufgabe selbst ein Feedback?

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Was ist Selbstwirksamkeit (self-efficacy)? Wovon wird sie beeinflusst?

Selbstwirksamkeit = Überzeugung in die eigene Fähigkeit, eine bestimmte Handlung auszuführen oder ein bestimmtes Ziel zu erreichen; also Vertrauen in die eigene Fähigkeiten zu haben

Mastery experience: Erfolg stärkt die Selbstwirksamkeit; Misserfolg senkt sie
Modeling: Selbstwirksamkeit wird auch gestärkt/geschwächt, wenn eine vermeintlich ähnliche Person (Miss)Erfolg hat
Social persuasion: Unterstützung/Glaube an Erfolg durch andere steigert die Selbstwirksamkeit
Physiologial state: Symptome von Stress wird oft dahingehend interpretiert, dass die Aufgabe zu schwer sei; die Selbstwirkamkeit sinkt

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Landy&Conte

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Wodurch lässt sich die Selbstwirksamkeit steigern?

jemanden soweit unterstützen, dass er Erfolg hat (mastery experience)
jemanden zur Seite stellen, der bereits Erfolg hatte (am besten jemand, der ihm ähnlich ist)
das Wissen und die Fähigkeiten betonen und selbst an den Erfolg glauben
Stress in der Umgebung reduzieren, der nichts mit er eigentlichen Aufgabe zu tun hat

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Landy&Conte

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Wo sind Gemeinsamkeiten zwischen der Kontrolltheorie und der Selbstwirksamkeitstheorie?

In beiden Modellen überwachen die Personen stets, inwiefern sie sich ihren Zielen annähern oder sich von deren Erreichung entfernen.
-> Es kann hierbei zu einer positiven oder negativen Diskrepanz kommen.

Die negative Diskrepanz führt zu

Unzufriedenheit
Senkung der Ziele
erhöhte Anstrengung

Die positive Diskrepanz führt zu

Zufriedenheit
Anhebung der Ziele
erhöhte Selbstwirksamkeit

oder "good-enough"-Haltung

Tags: Kapitel 8 Motivation
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Erklären Sie die Handlungstheorie (Hacker)!

= Action Theory

Eine Aktion hat zwei Elemente: Den Aktionsprozess und die Aktionsstruktur.

Aktionsprozess: Zunächst wird ein Ziel ausgewählt, dann mögliche zukünftige Ereignisse und mögliche Pläne betrachtet; ein Plan wird ausgewählt und durchgeführt; am Ende wird in einem Feedbackprozess das Ziel modifiziert

Aktionsstruktur:

Handlungen finden nicht in einem Vakuum statt, sondern sind immer auch das Ergebnis früherer Handlungen und Pläne
Feedback und die anschließende Regulation kann bewusst oder unbewusst (z.B. das Anpassen der Kraft beim Hämmern) sein

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Was besagt die Kontrolltheorie / Feedback-Intervention-Theory?

Ergänzung zur Goal-setting-theory:

Feedbackschleife: Person vergleicht den gewünschten Standard mit dem aktuellen Feedback des Verhaltens

positiv (besseres Ergebnis als erwartet): Gibt es die Möglichkeit, ein höheres Ziel zu erreichen? wenn ja, größere Anstrengung; wenn nein, weniger Anstrenung
neutral: Anstrengung wird beibehalten
negativ: Kann man mit mehr Anstrengung das Ziel erreichen? entweder ja oder nein (-> Lernmotivation oder einfacheres Ziel suchen)

-> sachliches, inhaltliches Feedback führt zu mehr Anstrengung als emotional besetztes Feedback

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Warum ist die Aufgabenkomplexität (task complexity) ein Moderator für den Zusammenhang zwischen dem Ziel und der Leistung?

Je komplexer eine Aufgabe ist, desto mehr erfordert sie die Automatisierung von zielrelevanten Fähigkeiten.

Die Aufgabenkomplexität ist daher ein Moderator:
Bei simplen Aufgaben gibt es einen starken Zusammenhang zwischen einem hohen, spezifischen Ziel und der Leistung.
Ist die Aufgabenkomplexität hingegen hoch, hängt die Leistung mehr davon ab, wie vertraut man mit den Zwischenschritten ist als davon, wie hoch und spezifisch das Ziel ist!

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113
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Warum ist Feedback ein Moderator in der Goal-setting-Theory?

Feedback liefert einer Person Informationen darüber, wie nah sie dem Erreichen des Zieles ist. Ziele mit Feedback sind ein besserer Motivator als Ziele allein.

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Wie kann man ein Ziel entwickeln, welches tatsächlich motiviert?

S = specific     -> Ziele runterbrechen auf Teilziele
M = measurable -> Feedback geben
A = attainable   -> Selbstwirksamkeit stärken, Herausforderung bieten
R = relevant   -> goal-commitment schaffen; Einfluss erläutern
T = time-bound -> Deadlines setzen

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Wie lässt sich ein "high perfomance cycle" aufbauen?

-> Goal-setting-Theory (Locke & Gratham)

hohes, spezifische Ziel
-> Mediatoren (Richtung, Anstrengung, Ausdauer, Strategie)
+ Moderatoren (Zielbindung, Komplexität, Feedback, Selbstwirksamkeit, Teilhabe) -> hohe Performance
-> Zufriedenheit mit Leistung und Belohnung*
-> Bereit für neue Herausforderungen
-> zurück auf Start

* leichte Ziele:   wenig belohnen
mittelschwere Ziele:   belohnen!
schwere Ziele:   mit Zwischenbelohnung!

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Erklären Sie Adam´s Equity-Theory (1965)!

Die Equity-Theorie ist aus Festingers Dissonanztheorie (1957) entstanden (Die besagte, dass Personen immer nach Balance streben: Stellt sich ein Verhalten im nachhinein als ungünstig heraus, werden beispielsweise die Einstellungen verändert, die zu dem Verhalten führten)

Personen vergleichen ihre inputs und outputs mit jenen andere Personen (z.B. Kollegen). Stellt sich dabei ein Ungleichgewicht heraus, kann es zu Spannungen und dem Gefühl von Ungerechtigkeit führen.
-> Spannungsabbau: Absenkung meines Inputs oder Erhöhung des Outputs, Aufwerten meiner Leistung/Abwerten der fremden Leistung, Flucht

-> zeigt sich in der Reaktion auf Unter- oder Überbezahlung

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Wie reagieren Menschen auf Unter- oder Überbezahlung?

Dies lässt sich gut mit Adam´s Equity-Theory erklären (1965):

Unterbezahlung
Stundenlohn: Mitarbeiter produzieren weniger Produkte oder in geringerer Qualität
Akkordlohn: Mitarbeiter produzieren mehr Produkte in geringerer Qualität

Überbezahlung
Stundenlohn: Mitarbeiter produzieren mehr Produkte oder in besserer Qualität
Akkordlohn: Mitarbeiter produziert geringere Qualität

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Fassen Sie die Kritik an Vrooms VIE-Modell zusammen!

Menschen handeln nur beschränkt rational und erfüllen damit nicht die Grundannahme des Modells
zudem kalkulieren sie nicht jede Handlung, sondern führen auch Routinehandlungen durch
nach Vroom führt eine Motivation auch zu einer Handlung. Zwischen dem Handlungswunsch und dem tatsächlichen Tun klafft aber oft eine Lücke
das Modell lässt Persönlichkeit und Emotionalität außer Acht.

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Welche Persönlichkeitseigenschaften korrelieren mit Motivation?

Neurotizimus: Korrelation negativ
Gewissenhaftigkeit: korreliert positiv (setzen sich schwierige Ziele, glauben an ihren Erfolg)
Locus-of-control: interner LOC korreliert mit höherer Arbeitsmotivation

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Wie hängt Motivation mit Leistung zusammen? Was hat das mit Work-Life-Balance zu tun?

Prämisse: Steigerung der Motivation bewirkt Steigerung der Leistung

Leistung = Motivation * Fähigkeit (heißt gleichzeitig, dass ohne Fähigkeit logischerweise auch keine Leistung erbracht wird)

Work-Life-Balance: Vorstellung der "Gesamtmotivation", die sich auf die "Arbeitsmotivation" und "Life-motivation" aufteilt

Tags: Kapitel 8 Motivation
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Welche Metaphern gibt es bezüglich Motivation?

Inhaltstheorien
Mensch als Maschine: Menschen werden durch Bedürfnisse und Umweltreize gesteuert und reagieren in automatischer Weise auf diese und jene.

Prozesstheorien
Mensch als Wissenschaftler: Menschen analysieren innere und äußere Informationen, stellen Hypothesen über die Gründe von Ereignissen und den Verhaltensweisen anderer Personen auf; sie entwickeln Ziele und Pläne; Problem: Menschen sind nicht perfekt rational!
Mensch als Beurteiler: Menschen suchen nach Informationen darüber, inwiefern sie selbst und andere an positiven und negativen Ereignissen beteiligt waren, suchen nach Beweisen für die Intentionen anderer Personen und richten danach ihr eigenes Verhalten aus

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Landy&Conte

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Wofür ist Ethiktraining wichtig?

Integrität und Ethik ist für Organisationen und deren Handeln ein wichtiges Thema, welches auch das Handeln der Mitarbeiter betrifft. Training von ethischen Verhaltensweisen unterstützt Mitarbeiter darin, selbst ein stärkeres Bewusstsein dafür zu entwickeln und ethischer zu handeln.

meist Trainings von wenigen Stunden Länge
Training stärkt die Wahrnehmung der Mitarbeiter über ethisches Handeln des Unternehmens -> wichtig für ein ethisches Klima ist daher eine ethische Führung!
legt ein Unternehmen großen Wert auf ethisches Handeln, sollte es bei der Einstellung schon auf Integrität und Gewissenhaftigkeit bei den Bewerbern achten und diese dann weiter im Bereich Ethik trainieren

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Wobei hilft ein interkulturelles Training?

z.B. bei Kulturschocks = 4-6 Monate nach der Ankunft in einer anderen Kultur; Symptome: Heimweh, Irritation, Feindlichkeit gegenüber Einheimischen, Unfähigkeit, effektiv zu arbeiten
expatriate = Ausgewanderter / im Auslandseinsatz

Interkulturelle Trainings sollen die Interaktion mit Personen aus anderen Kulturen effektiver gestalten, indem die Teilnehmer grundlegende Unterschiede in den Werten oder im Kommunikationsstil kennenlernen

Methode: Kulturassimilator (gibt es kultur-spezifisch oder kultur-übergreifend), der eine Vielzahl kritischer Situationen beschreibt (textbasiert/computerbasiert), in der die Person in Multiple-choice-Fragen entscheiden soll, wie sich eine Person der anderen Kultur wahrscheinlich verhalten würde.

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Zu welchen Themen gibt es spezialisierte Trainingsprogramme?

Management und Führungskräftetraining
Assessmentcenter
360°-Feedback
Coaching
informelles Training
Sexual Harrassment Training
Ethiktraining
Interkulturelles Training

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
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Was beinhaltet ein Management- und Führungskräftetraining?

Im Fokus stehen Fähigkeiten wie Lösungen für Unternehmensprobleme zu finden und die Unternehmensstrategie, sowie die Unternehmenswerte zu übermitteln.

leader development: konzentriert sich auf die Entwicklung oder Verbesserung individueller KSAOs

leadership development: fokussiert auf die sozialen skills und sozialen Kompetenzen der auszubildenden Führungskraft, sodass sie Konflikte reduzieren kann und den Angestellten helfen kann kooperativ zu arbeiten

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
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Wie lassen sich Assessmentcenter im Training einsetzen?

mehrere Gruppen- und Einzelverfahren werden durchgeführt und von mehreren Beurteilern bewertet
Feedback kann zur Erstellung eines Entwicklungsplans (skills und Kompetenzen) dienen
es zeigte sich, dass Führungskräfte bessere Leistung erzielten, wenn sie an einem AC teilgenommen hatten

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
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127
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Welchen Nutzen hat 360°-Feedback im Trainingskontext?

360°-Feedback: Manager/Vorgesetzter bekommt Feedback von unterschiedlichen Quellen wie den Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen, Kunden, Zulieferern. Dieses sollte zeitnah, anonym (z.B. pro Gruppe gemittelt) und vertraulich sein

Der Effekt des Feedbacks hängt stark vom Beurteilten ab! (positiv: Fokus auf eigene Weiterentwicklung).
Coaching kann zudem helfen, die Entwicklung zu fördern.

zu beachten: Die Unternehmenskultur - wie groß ist der Machtabstand (power distance) zwischen Hierarchieebenen (wichtig beim Feedback "von unten")

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
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Was ist Coaching?

Coaching = praktische, zielorientierte Art des persönlichen (1:1) Lernens für vielbeschäftigte Mitarbeiter, das dazu genutzt werden kann die Leistung zu erhöhen, die Karriere zu steigern oder einen Wandel herbeizuführen.

Abfolge:

Datensammlung
Feedback
Intervention / Coaching
Evaluation

Coachs sollten nach ihrer Glaubwürdigkeit, ihrer Vertraulichkeit und ihrer Expertise im Coaching und der Unternehmenswelt ausgesucht werden.

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
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129
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Welche Resultate hat Coaching?

Resultate:

höhere Selbstwirksamkeit
größere Offenheit für Neues
größerer Fokus auf die eigene Weiterentwicklung
Führungskräfte bekommen nach einem Coaching höhere Ratings bezüglich transformationaler Führung

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Was ist informelles Training?

= Trainingserfahrungem, die außerhalb formellen Trainingsprogrammen stattfinden

sie können aus speziellen Aufgaben bestehen, die der Trainee zu bearbeiten hat, z.B. dem Lernen aus Fehlern
sind assoziiert mit einer langfristig erhöhten Produktivität
die zusätzlichen, speziellen Aufgaben sollten Verantwortung und/oder kritisches Denken (Entscheidungsfindung) fördern

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131
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Was ist Sexual Harrassment Awareness Training?

Trainings für ein besseres Bewusstsein von sexueller Belästigung versuchen das Auftreten von sexueller Belästigung zu verringern, indem Mitarbeiter für verschieden hypothetische Szenarien entscheiden müssen, ob diese sexuelle Belästigung repräsentieren oder nicht. Gleichzeitig werden juristische Grundlagen erläutert und die Möglichkeiten firmenintern Beschwerde einzulegen.

Studienergebnisse

Training steigert das Wissen und die Fähigkeit, unangemessenes Verhalten zu erkennen
Videos zu Verdeutlichung konnten unangemessenes Verhalten bei Personen verringern, die zuvor dazu neigten
Dilemma: nach dem Training sank der Anteil der Belästigten, die Beschwerde einlegten (evtl. weil sie die Konsequenzen realistischer einschätzen konnten?

-> mehr Forschung nötig!!

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Was ist Trainingsevaluation und welche Entscheidungen kann man auf dieser Grundlage treffen?

Trainingsevaluation = Sammeln deskriptiver und wertender Informationen

Trainingsentscheidungen

Selektion eines Trainingsprogrammes
Einsatz eines Trainings
Modifikation des Trainings
finanzielle Beurteilung der Trainingsaktivitäten

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
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133
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Was ist der Zweck einer Trainingsevaluation?

Beantwortung der Frage, ob Trainees das Ziel erreicht haben
Feedback, wie künftige Trainings verbessert werden können
Rechtfertigung der Kosten für das Training (siehe ROI)

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134
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Was ist eine Utility-Analysis?

utility = Nutzwertanalyse (ROI = return of investment )

vergleicht Kosten und Nutzen einer Maßnahme (bspw. bei Personalentscheidungsprozessen oder Trainingsmaßnahmen)

Beispiel: Training
Kosten: Equipment, Räumlichkeiten, Materialien, persönliche Ausgaben

Nutzen

Anzahl der Trainees
geschätzter Leistungsunterschied zwischen trainierierten und untrainierten Personen
Zeitspanne, die nach dem Training davon positiv beeinflusst wird
Varianz der Leistungsunterschiede in der untrainierten Gruppe

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Source: Mindmaps, Landy&Conte

135
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Erklären Sie Kirkpatrick´s 4-Level-Model!

Modell um Trainingskriterien zu kategorisieren und beinhaltet interne und externe Kriterien

interne Kriterien:
Reaktionskriterien (Level 1, unten in der Pyramide), erfassen die Meinung der Teilnahmer zum Trainingsprogramm (Fragen nach der persönlichen Nutzeneinschätzung und dem Spaßfaktor); wird in 90% der Fälle erhoben
Lernkriterien (Level 2): erfassen, wie viel im Training gelernt wurde (z.B. durch schriftliche Tests); wird zu ~ 50% erhoben

externe Kriterien:
Verhaltenskriterien (Level 3): erfassen, wie gut der Transfer vom Training zum Job funktioniert; wird zu ~25% erhoben
Ergebniskriterien (Level 4): erfassen, wie gut das Training mit Erfolg der Organisation assoziiert ist; wird zu 6% erhoben

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136
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Was messen Trainingsevaluationsdesigns? Wie?

Sie bestimmen, ob Trainingsziele erfüllt wurden und ob die Veränderungen hinsichtlich Wissen, Skills und Einstellungen nach dem Training Ergebnisse desselben sind.

Dies lässt sich am besten über ein Prätest-Posttest-Design erreichen, in dem Personen zufällig der Trainings- oder Kontrollgruppe bzw. unterschiedlichen Trainingsgruppen oder einer Kontrollgruppe zugewiesen werden.

Problem: schwer durchführbar, da manche Abläufe in Organisationen schwer kontrollierbar sind (Unterbrechungen, Kürzungen, keine Kontrollgruppe etc.)

Studie zeigt, dass das Modelllernen wohl anderen Trainingsmethoden gegenüber überlegen ist.

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Wie sieht ein "off-site"-Training aus?

classroom lectures: wenn vielen das Gleiche vermittelt werden soll; günstig und effektiv; enthalten oft Diskussionen, Übungen, Medieneinsatz, Fallstudien; ungeeignet zur Vermittlung praktischer Fertigkeiten

programmed instruction: text- oder computerbasiertes Instruktionsmaterial, welches individuell bearbeitet wird (linear: alle machen das gleiche vs. branching: adaptiv)

Simulatoren: kritische Handlungen werden gelernt (Medizin, Piloten, AKW)

blended learning: Kombination aus Fernunterricht (via Video/Internet) und Präsenzunterrricht

computer-based-training: ermöglicht individuelles Lernen (e-learning), teils selbstgesteuert

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Welche beiden Formen von Transfer gibt es?

Horizontaler Transfer: Transfer zwischen verschiedenen Settings/Kontexten auf der gleichen Ebene in der Organisation

Vertikaler Transfer: Transfer über verschiedene Ebenen der Organisation, z.B. Ergebnisse des Trainings auf Teamebene spürbar

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139
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Wie sehen effektive Trainingsmethoden aus?

Vollständigkeit: sie beinhalten die relevanten Informationen und die zu lernenden Inhalte
Demonstration: Demonstration von Eigenschaften/Fähigkeiten/Skills (KSA), die gelernt werden sollen
Übung: schaffen Gelegenheiten, die gelernten Fertigkeiten innerhalb des Trainings zu üben
Feedback: geben während und nach dem Training Feedback

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140
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Welche beiden "Orte" gibt es an, an denen ein Training stattfinden kann?

On-Site

on-the-job
apprenticeship (duale Ausbildung)
job rotation

Off-Site

classroom lectures
programmed instruction
Simulatoren
blended learning
computer-based-trainings

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
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141
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Wie sieht ein "On-Site"-Training aus?

on-the-job: Trainees werden einem Job zugewiesen und ermutigt, erfahrene Kollegen zu beobachten und von ihnen zu lernen; das Training sollte dabei systematisch sein, hilfreich sind:

festgelegte Trainingsziele
Modelllernen (behavioral modeling)
regelmäßiges Feedback

Apprenticeship (die "deutsche" Lehre, Ausbildung): Kombination aus theoretischem Unterricht und praktischer Tätigkeit wie "on-the-job": beinhaltet also Modelllernen, Übung und Feedback; Kritik: teils sehr spezifische Inhalte, die nicht auf andere Jobs übertragbar sind

Job rotation: Mitarbeiter wird an anderen Standorten oder in anderen Jobs eingesetzt; fördert die Netzwerkbildung, Problemlösefähigkeit und Entscheidungsfähigkeit und ist gut für Personen, die zum Manager befördert werden sollen

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142
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Erläutern Sie ein Modell, welches die verschiedenen Einflüsse auf den Transfererfolg eines Trainees erklärt!

Modell von Baldwin & Ford (1988)
Zwei Variablenblöcke, die Einfluss haben:

Charakteristik des Trainings: Ziele, Komponenten, Abfolge, Methoden
Charakteristik des Trainees: Readiness, Motivation

-> beide wirken auf den Lernerfolg: kognitiv, Fertigkeiten, affektiv

-> dieser bewirkt den Transfererfolg: Generalisation und Aufrechterhaltung des Lernergebnisses

moderiert von der Arbeitsumgebung: Unterstützung, Klima, Möglichkeiten

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Source: Landy&Conte

143
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Von welchen Eigenschaften des Trainees wird der Lernprozess im Training beeinflusst?

Readiness = Fähigkeit, sich im Training Wissen anzueignen und dieses dann im Job anzuwenden ("g" als Prädiktor)
Goal Orientation:

Leistungsorientierung: möchten gute Ergebnisse und gute Beurteilung erzielen -> Fehlerkultur und negatives Feedback demotivieren sie
Mastery-Orientierung: möchten ihre Kompetenz steigern und nehmen Fehler in Kauf; sie sind besser im Transfer, da sie weniger auf kurzfristige positive Beurteilungen bedacht sind)

Motivation:
= Ausmaß, in dem der Trainee daran interessiert ist, am Training teilzunehmen, zu lernen und das Gelernte anzuwenden
Die Motivation lässt sich steigern, wenn Trainees erwarten, das Gelernte später im Job anwenden zu können (expectancy framwork)
Vorerfahrung korreliert negativ mit der Bereitschaft für längere Trainings

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Source: Mindmaps

144
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Welche Lerntheorien beeinflussen den Lernprozess im Training?

1. Operante Verstärkung
2. Kognitive und soziale Lerntheorie

Lernen am Modell (virtuell oder real; durch erfahrene Kollegen)
Self-efficacy/Selbstwirksamkeit: bei höherer SE trauen sich Mitarbeiter eher schwierige Aufgaben zu, lässt sich steigern durch:
Goal-setting: schwierige, spezifische Ziele bündeln die Aufmerksamkeit und steigern die Leistung in Training und Job
Feedback: sollte akkurat, zeitnah, konstruktiv, klar und relevant sein -> fördert dann die Leistung
Active Practice: Learning by doing
Automatismen/Overlearning: erhöht die Behaltendsdauer
Fidelity: Genauigkeit der Übereinstimmung von Trainingsinhalten und tatsächlichen Arbeitsaufgaben (physisch und psychologisch)
Whole vs. Part Learning: whole bei strukturierten Aufgaben, part bei unstrukturierten
Massiertes vs. Verteiltes Üben: verteiltes Lernen fördert das Behalten, besonders bei komplexen Zusammenhängen

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Source: Mindmaps

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Inwieweit beeinflusst die Organisation den Lernprozess im Training?

Learning organization: Organisation, die lebenslanges Lernen, Wissensaustausch und individuelle Weiterentwicklung (personal mastery) fördert; diese sind innovativer, da sie zu Flexibilität und Experimentierfreudigkeit anregen

Globally inclusive organization: flache Hierarchien; beste Ideen werden nicht nur in der Zentrale erdacht; aktive Suche nach verschiedenen Perspektiven, Globale Strategien, Andere werden behandelt, wie sie selbst behandelt werden möchten

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Source: Mindmaps

146
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Wie lässt sich die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter im Training steigern?

Informationen über Training und Inhalt
Betonung der Lernziele bei gleichzeitiger Vernachlässigung der Leistung
Role-models aus anderen Bereichen (die bereits trainiert wurden)
Unterstützung bei Lernstrategien und Erinnerungshilfen

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Source: Mindmaps

147
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Erläutern Sie das Trainingsprozessmodell nach Goldstein & Ford (2002)!

1. Schritt: Bedarfsanalyse (wer? was? wo?)
2. Schritt: Training: Design und Durchführung
3. Schritt: Evaluation: Entwicklung eines Kriteriums; von Interesse: individuelle Unterschiede, sowie der experimentelle Aufbau
4. Schritt: Validität: Validität des Trainings, Validität des Transfers, interaorganisationale V., interorganisationale V.

Anmerkung: Alle Punkte im 3. Schritt wirken auf die Validität (4. Schritt)

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Source: Mindmaps

148
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Was ist Needs Assessment?

Needs Assessment (Bedarfsanalyse) ist der 1. Schritt im Trainingsprozessmodell nach Goldstein & Ford, 2002, wird aber selten durchgeführt (6%).

Mehrere Analysen nötig:

organisational: Wo ist Bedarf? Was ist die Unternehmensstrategie? (wichtig: unterstützende Lernkultur!)
Aufgaben: Welche KSA sollen trainiert werden? (aus Jobanalyse herleiten!)
Person: Wer soll trainiert werden? (-> Leistungsevaluation und 360°-Feedback)

Nächster Schritt: Formulierung der Trainingsziele; Festlegen, welche Komponenten ins Training kommen, in welcher Abfolge und welche Alternativen denkbar wären

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Source: Mindmaps

149
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Wovon wird der Lernprozess im Training beeinflusst?

Trainee-Eigenschaften: Readiness, Goal Orientation, Motivation, Vorerfahrung
Lerntheorien: operante Verstärkung, kognitive und soziale Lerntheorien (Lernen am Modell, Self-efficacy, Goal-setting, Feedback, active practice, Automatismen, Fidelity, whole vs. part learning, massiertes vs. verteiltes Üben)
Organisation: learning organization, globally inclusive organization

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Source: Mindmaps

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Welche beiden Formen der Diskriminierung gibt es im Auswahlprozess?

Bewusste/Beabsichtigte Diskriminierung = Adverse Treatment: nachteilige Behandlung (des Bewerbers oder der Minderheit, der er angehört) durch den Arbeitgeber, die von diesem bewusst ist

Unbewusste/Unbeabsichtige Diskriminierung = Adverse Impact: nachteiliger Einfluss; die eingesetzten Verfahren haben einen nachteiligen Einfluss auf die Minderheit

80%-Regel: Minderheit bekommt weniger als 80% der Beförderungen etc., den die Mehrheit bekommt
Verhältnis des nachteiligen Einflusses: Auswahlverhältnis der Minderheit DURCH Auswahlverhältnis der Mehrheit = <80%

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
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151
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Was ist Training?

Training = systematischer Erwerb von Fähigkeiten, Konzepten oder Einstellungen, welches sich einer verbesserten Leistung zeigt.

Mögliche Ergebnisse

kognitiv: deklaratives Wissen, Regeln, Fakten, Prinzipien
skill-based: motorische oder technische Skills (Fähigkeiten)
affektiv: Einstellungen/Überzeugungen, die zu bestimmten Verhaltensweisen anregen

Abgrenzung: Development = Vorbereitung eines Mitarbeiters auf eine zukünftige Aufgabe (im weiteren Sinne)

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps

152
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Betrachten Sie Training im Gesamtkontext!

Recruitment: Möglichkeit des Trainings vereinfacht das Anwerben; gleichzeitig bietet das Training eine Quelle für neue Trainees
Selection: Training ermöglichkeit die Einstellung geringer Qualifizierter; gleichzeitig könnte gezieltere Selektion die Notwendigkeit von Training reduzieren
Performance Appraisal: Training erleichtert das Erreichen von Leistungsleveln; gleichzeitig zeigen die Ergebnisse der Leistungsmessung einen Trainingsbedarf
Compensation Management: Training kann eine bessere Bezahlung nach sich ziehen; gleichzeitig kann er auch die Gehaltsstufe festlegen
Labor relations: Training kann einen Effekt für die Arbeitsgruppe haben; gleichzeitig kann diese auch die Trainingsanstrengung verringern (training may include a role for the union; union cooperation can facilitate training efforts)

Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Source: Mindmaps

153
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Was ist bei groß angelegten Personalbesetzungsprozessen (large staffing projects) zu beachten?

Das Kosten-Nutzen-Verhältnis spielt eine große Rolle (Vermeidung von teuren Folgefehlern), ebenso die Fairness (Angst vor Gerichtsverfahren).

Folgende Verfahren werden eingesetzt:

statistische und klinische Urteilsbildung
Hürdensystem (Hurdle)
multiple Regressionsanalysen
Score Banding

Beispiel: aus 65000 Bewerbern 6000 zukünftige Police Officers für die NYPD auswählen

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps

154
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Was ist bei kleinen Personalbesetzungsprozessen (small staffing projects) zu beachten?

es können häufiger breit angelegte Verfahren eingesetzt werden (z.B. mit jedem ein Interview führen).
Auswahlverfahren sollten sich aus dem Job ergeben und damit begründet werden können
Anschaffung teurer Verfahren rechnet sich eventuell nicht
es sollte sichergestellt werden, dass alle Bewerber die gleichen Verfahren durchlaufen

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps

155
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Welche Komponenten sind nach Cascio & Aguinis (2008) im 21. Jahrhundert von besonderer Bedeutung?

Sie sind der Ansicht, dass die Auswahl weniger auf die Person, sondern auf deren Arbeitsleistung im Kontext zentriert sein sollte.

Adaptabilität
globale Denkweisen (Sensibilität für verschiedene Kulturen)
kulturelle Agilität (Neugier darauf, wie andere menschen leben und arbeiten)
Beziehungsmanagement ("knowing who" statt "knowing how")

Besetzungsmodelle sollten

Prädiktoren nutzen, die über längere Zeiträume erfasst wurden (Praktikum statt IQ-Test)
Prädiktoren in einem realistischen Umfeld (z.B. AC) einschätzen
verschiedene Verfahren/Prädiktoren kombinieren

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps, Landy&Conte

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Was ist Besetzung (Placement) und welche Strategien gibt es?

Besetzung/Placement = Prozess, bei dem die Bewerber und die offenen Stellen "gematcht" werden.

Strategien:
Berufsbegabung: Bewerber anhand ihrer besten Begabung platzieren (kann dazu führen, dass ein sehr fähiger/vielseitiger Mitarbeiter einen recht einfachen Job bekommt)
Reine Selektion: jeden Job mit der jeweils qualifiziertesten Person besetzen (unabhängig seiner Vorlieben)
Cut and Fit: Bewerber so platzieren, dass jeder Job mit adäquat ohne große Über- oder Unterforderung besetzt ist (Nähe von Kriterium und Prädiktor beachten)

-> am besten immer flexibel in der Strategie bleiben!

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps

157
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In welchen beiden Situationen wird typischerweise gekündigt?

fristlose Kündigung/Termination for cause: meist nach einer Verwarnung; aufgrund von Fehlverhalten des Mitarbeiters

Stellenabau/Downsizing: meist ohne Vorwarnung und Selbstverschulden des Mitarbeiters -> es wird auch Mitarbeiter mit angemessenen Leistungen gekündigt

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps

158
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Was ist Score Banding?

Score Banding ist eine Strategie der Personalauswahl, die zur Identifizierung von erfolgreichen Kandidaten eingesetzt wird. Dabei werden Personen mit ähnlichen Testscores in Kategorien (z.B. "high performer", "average performer", "low performer") eingruppiert.

Wichtig: Den Standardmessfehler (Abweichung des Testwerts vom wahren Wert) und damit das Konfidenzintervall beachten (könnte die Person auch in einer anderen Gruppe sein?) Ist eine Person wirklich "besser" als eine Person einer anderen Gruppe oder ist das Gesamtlevel sehr hoch?.

Subgroup Banding : Das Bilden von separaten Score Bands für bestimmte Subgruppen, z.B. für hell- und dunkelhäutige. Dies ist in den USA verboten.

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
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Welchen Nutzen hat die Multiple Regressionsanalyse?

Die Multiple Regressionsanalyse gewichtet einzelne Prädiktoren in Bezug auf ihren Zusammenhang untereinander und mit dem Kriterium.
(Beispiel.: Inwieweit hängt das Ergebnis eines IQ-Tests mit dem Ergebnis eines Tests zur Gewissenhaftigkeit zusammen und inwieweit haben beide für sich genommen einen Zusammenhang zum Berufserfolg?)

-> Ideal: Prädiktoren haben beide einen großen Zusammenhang zum Kriterium (also eine große Vorhersagekraft), aber korrelieren kaum miteinander (sind also inkrementell).

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
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Anhand welcher beiden Konzepte lassen sich Besetzungsstrategien unterscheiden?

Comprehensive Selection Systems: Modell, welches hoch-qualitative Informationen der Bewerber integriert, um deren Erfolgswahrscheinlichkeit bezüglich diverser Anforderungen des Jobs vorherzusagen. Es muss dabei nicht jeder, aber die jeweils wichtigen Aspekte (bspw. technisches Verständnis, sowie OCB) vorhersagt werden.

Compensatory Selection Systems: beschreibt, wie die Informationen integriert werden:

kompensatorisch: über Scores der verschiedenen Tests wird ein Durchschnitt gebildet
nicht-kompensatorisch: Hurdle (keine Möglichkeit einen nicht-ausreichenden Score auszugleichen), sowie Multiple Hurdle System (schrittweise Selektion bei sehr großer Bewerberanzahl)

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
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Welche beiden Formen der Entscheidungsfindung lassen sich unterscheiden (-> Diagnostik)?

klinisch/intuitiv/sachlich: "aus dem Bauch heraus", der Entscheidungsträger gewichtet und integriert die Informationen im Kopf und trifft dann eine Entscheidung -> eher unreliabel und subjektiv

statistisch: Informationen werden rechnerisch anhand mathematischer Formeln kombiniert und gewichtet -> zwischen verschiedenen Entscheidungsträgern konsistenter (reliabler)

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162
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Wann ist ein umfangreiches (teures) Verfahren im Besetzungsprozess sinnvoll?

Das Konzept der Nützlichkeit/des Nutzenertrages ist neben der Validität sehr wichtig! Nicht nur der Nutzen eines eines Verfahrens ist wichtig, sondern auch die damit verbundenen Kosten.

Beispiel: Bei einem hohen Selektionsverhältnis (wenige Bewerber auf viele Stellen) oder geringen Kosten eines "falsch positiven" Ergebnisses rechnet sich ein teures Verfahren nicht.

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163
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Wie lassen sich Personalentscheidungen evaluieren?

Validität: je besser die Prädiktoren für den Joberfolg geeignet sind, desto valider der Prozess

Selektionsverhältnis: Selection Rate = Anzahl der freien Stellen DURCH Anzahl der Bewerber
-> je niedriger, desto besser, da mehr Auswahl

Vorhersagefehler: steht mit Validität in Zusammenhang, bei 1.0 keine Vorhersagefehler (Falsch positiv oder Falsch negativ)

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
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164
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Was ist der cut-off? Welche beiden gibt es?

Punkt/Hürde, an dem über die Ablehnung entschieden wird

beste Strategie: den cut-off so wählen, dass die beide Vorhersagefehler (falsch positiv bzw. falsch negativ) minimiert werden, ABER: für bestimmte Jobs ist es besser, die Anzahl der falsch-negativen zu erhöhen, um die falsch-positiven zu minimieren

kriteriumsbezogener cut-off: Testscore entspricht dem gewünschten Performance-Level

normbezogener cut-off: bezieht sich auf den Durchschnitt der Bewerber (Beispiel: US-Notenvergabe nach Prozentrang)

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps

165
Cardlink

Welche Vorhersagefehler gibt es?

Es gibt zwei unterschiedliche:
Falsch positiv: Bewerber wird eingestellt, bringt aber schlechte Leistung
Falsch negativ: Bewerber wird abgelehnt, wäre aber geeignet gewesen

Sensitivität: Verhältnis der als geeignet eingestuften Bewerber ("wahr positiv") zu den tatsächlich geeigneten Bewerbern ("wahr positiv" + "falsch negativ")
-> Wieviele der eingestellten Personen erweisen sich als tatsächlich geeignet? Erkennt der Test wirklich nur die Guten oder auch noch viele andere?

Spezifität: Verhältnis der als nicht-geeignet eingestuften Bewerber ("wahr negativ") zu den tatsächlich nicht-geeigneten Bewerbern ("wahr negativ" + "falsch positiv")
-> fallen durch den Test wirklich nur ungeeignete Personen durch oder auch viele andere?

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Zsf. Landy&Conte

166
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Welche Stakeholder (Interessensvertreter) gibt es im Besetzungsprozess?

direkte Vorgesetzte
Kollegen
Bewerber selbst
teils auch die Gesellschaft: bei sicherheitsrelevanten/ verantwortungsvollen Jobs: Polizeit, AKW etc.

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps

167
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Welche Interessen haben die direkten Vorgesetzten im Besetzungsprozess?

Sie sind meist direkt beteiligt, holen Informationen über den Bewerber ein (meist über Interviews) und sind an der Personalentscheidung beteiligt

-> Sie fordern genaue und einfach anzuwendende Instrumente für den Besetzungsprozess, die flexibel anpassbar sind und eine wahrgenommene Validität mitbringen.

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps

168
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Welche Interessen haben die Kollegen im Besetzungsprozess?

Sie haben durch die Anstellung bzw. Beförderung eines Mitarbeiters praktische und emotionale Konsequenzen, die sich auf die wahrgenommene Gerechtigkeit auswirken (wenn jemand anderes befördert wird)

-> wünschen (wie die Vorgesetzten) genaue Informationen über die Fähigkeiten des Bewerbers, Beteiligung an der Entscheidung und wahrgenommene Validität

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps

169
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Welche Interessen hat der Bewerber selbst im Besetzungsprozess?

Er ist natürlich stark involviert, insbesonders bezüglich der Kommunikation im Bewerbungsprozess und der durchgeführten Assessment-Verfahren.
Bei Ablehnung reagieren die Bewerber meist mit einer Abwertung der Organisation.

-> Interessen:

angemessene Personalentscheidung
jobbezogener Selektionsprozess, in dem sie ohne Biasverzerrung ihre Fähigkeiten zeigen können
ehrlicher und vernünftiger Umgang mit ihnen
zeitnahes und informatives Feedback

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps

170
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Was ergab ein Vergleich von Personalentscheidungen in 14 verschiedenen Ländern (Nyfield & Baron, 2000)?

Jobbeschreibungen, Bildungsqualifikationen und Bewerbungsformulare sind weitestgehend gleich
am meisten verbreitet sind Interviews und das Einholen von Referenzen
außerhalb der USA sind Tests zur Erfassung kognitiver Fähigkeiten weniger verbreitet, dafür eher Persönlichkeitstests
nur 50% der Länder nutzen statistische Ansätze für Entscheidungsfindung

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps

171
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Inwieweit hängt die Kultur eines Landes mit dem Prozess der Personalentscheidung zusammen?

Nyfield & Baron (2000) vermuten eine Assoziation zwischen kulturellen Unterschieden und internationalen Unterschieden in den Methoden der Personalbesetzung:

kollektivistische Kulturen bevorzugen objektive Methoden und versuchen eher alle Informationen über einen Kandidaten zu prüfen
individualistische Kulturen bevorzugen einen personenbezogenen Ansatz in Personalentscheidungen -> z.B. durch Prüfung der bestimmten Charakteristiken des Bewerbers inkl. der wirtschaftlichen Stellung und der persönlichen Bindungen des Bewerbers

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps

172
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Was ist multinational staffing? Kennen Sie eine Fallstudie dazu?

multinational staffing = Prozess, in dem Personalentscheidungen für mehrere Länder getroffen werden

Beispiel: japanische Firma hat in den USA ein Montagewerk, in dem hauptsächlich Amerikaner arbeiten
-> Japanische Geschäftsführung weigerte sich, nach amerikanischen Prinzipien eine Jobanalyse durchzuführen

diese würden sonst SME von anderen Arbeitern isolieren
sowie SME Fragebögen ausfüllen lassen, ohne Rücksprache mit ihren Mitarbeitern zu halten
lehnten die individuelle Messung von Leistung ab

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Landy&Conte

173
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Welche Richtlinien sollten zur effektiven Implementierung eines 360°-Feedbacks eingehalten werden (Harris, 2000)?

Gewährleistung der Anonymität der Rater (durch multiple Rater)
Rater sollten gemeinsam vom Mitarbeiter und Vorgesetztem ausgesucht werden
360°-Feedback sollte nicht für administrative Zwecke eingesetzt werden, sondern für die weitere Entwicklung
Rater und Feedbackgeber sollten ein Training absolvieren
es sollte Follow-up-Termine geben mit der Möglichkeit den Fortschritt zu bewerten und positives Feedback zu erhalten

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

174
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Welche Zusammenhänge gibt es zwischen dem Feedback von Leistungen und der Kultur?

individualistische Kulturen sind empfänglicher für Einzelbewertungen; kollektivistische Kulturen für Bewertungen von Gruppen und Teams
Kulturen mit hoher Machtdistanz (z.B. Deutschland, USA vs. Schweden) sind resistenter gegenüber dem 360°-Feedback als Kulturen mit niedrigen Hierarchien
Kulturen mit niedriger Unsicherheitstoleranz (also Vermeidung von Unsicherheit: z.B. Deutschland vs. USA) tendieren zu direkter Leistungsbeurteilung
Maskuline Kulturen betonen Leistung und Fähigkeit, wogegen feminine Kulturen Beziehungen betonen
Kulturen mit kurzfristiger Orientierung (Großteil der individualistischen und afrikanischen Kulturen) betonen eher Beziehungen statt Leistung; Kulturen mit Langzeitorientierung betonen Verhaltensänderungen

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

175
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Was ist eine Personal(-besetzungs)-entscheidung?

= Entscheidung bezüglich der Rekrutierung, Auswahl, Beförderung oder Entlassung von Mitarbeitern

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps

176
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Erläutern Sie das Modell von Guion (1998) zum Einstellungsprozess (Sequential View of the staffing process)!

Der Kandidatenpool wird durch sequentielle Ablehnungsentscheidungen reduziert!

Prüfung der Bewerberbögen
formale Beurteilung (z.B. durch Interviews, Tests, AC)
Vorhersage: interessanter Kandidiat?
Vorhersage: finale Entscheidung durch Abteilungsleiter/Manger
administrative Prozeduren (körperliche Untersuchung etc.)

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Mindmaps, Landy&Conte

177
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Was sind High Performance Work practices?

= Praktiken, die folgendes beinhalten:

die Nutzung von formalen Jobanalysen
Auswahl von Internen für Schlüsselpositionen
die Beförderung aufgrund sehr guter Leistungen
Bewertungsrichtlinien für die Selektion

Korrelation:
Zuwachs der Nutzung von High Performance Work practices um eine Standardabweichung -> Rückgang der Kündigungsrate um 7%, sowie größeren Gewinn des Unternehmens

Andere Quelle: Der in einem amerikanischen Kontext geprägte Begriff der High Performance Work Practices (HPWP) zielt auf eine Unterscheidung von Formen des Arbeitseinsatzes und des Human-Ressource-Managements. Neue Strategien und Strukturen der Unternehmens- und Arbeitsorganisation wie z.B. Gruppenarbeit, Centerkonzepte, flache Hierarchien, Jobrotation, leistungsbezogene Entlohnungssysteme und Weiterbildungsmaßnahmen werden hiernach als HPWP bezeichnet.

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Source: Landy&Conte; http://skylla.wzb.eu/pdf/2007/iii07-103.pdf

178
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Was ist destruktive Kritik?

= negatives Feedback, welches gemein, sarkastisch oder offensiv ist; meist nicht spezifisch und sich eher gegen die Eigenschaften einer Person richtet als gegen arbeitsrelevante Verhaltensweisen

Sie führt zu Wut, Anspannung und Missgunst beim Mitarbeiter (steht mit Gewalt am Arbeitsplatz in Zusammenhang).

Entsteht vor allem dann, wenn sich Kritik einige Zeit aufstaut und dann zu emotional abgegeben wird.

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

179
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Welche Verzerrungen/Bias können bei Leistungsratings entstehen?

zentrale Tendenz
Leniency/Severity: Strenge/Milde-Effekt
Halo-Effekt (die Einschätzung eines Merkmals beeinflusst andere Merkmale)
Perceived Meaning (Rater stimmt mit inhaltlicher Formulierung der Items nicht überein; Bsp.: Was ist Initiative?)
Stereotyp (Mitglieder einer Gruppe systematisch besser/schlechter bewerten)
Recency Error
Contrast Error (andere Mitarbeiter als Maßstab)
False Attribution (Erfolg wird external attribuiert, Misserfolg internal)

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

180
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Was ist Verzerrungskompensation?

Administratives Training: Anleitung in das System und entsprechende Übung

Psychometrisches Training: Aufklärung über häufige Ratingfehler
-> Studie zeigt, dass zwar die Fehler abnehmen, aber auch die Genauigkeit des Ratings

Frame of Reference Training: basiert auf der Annahme, dass der Rater einen Bezugsrahmen für die Einschätzung braucht
Inhalte

Information über die Multidimensionalität von Leistung
Sicherstellen, dass die Rater die Bedeutung von Ankern und Skalen verstehen
praktisches Üben von Ratings mit anschließendem Feedback

-> effektiver als die anderen Trainings!

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

181
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Wie ist die Reliabilität und Validität von Ratings?

bei 360°-Rating erreicht man eine Reliabilität von .50 (das ist an sich wenig, zeigt aber, dass die unterschiedlichen Perspektiven nicht redundant sind!)
-> Herausforderung: Wie lassen sich diese Quellen nutzen, um ein umfassendes Leistungsbild zu erhalten?

Valdität hängt davon ab, wie die Rating-Skalen entwickelt wurden

sie sollten wichtige Performanzkomponenten abbilden (-> Job-Analyse / Competence-Modelling)
Skalen sollten effektiv strukturiert werden (Dimensionen, Verhaltensanker)
Rater sollten gut geschult sein

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

182
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Haben Rater überhaupt ein Interesse an korrekten Ratings?

fraglich!

teils ist es Mittel zum Zweck: Vorgesetzter bewertet seine Abteilung gut, um besser dazustehen oder um den Zusammenhalt zu stärken. Oder er möchte jemanden "einen Tritt in den Allerwertesten" verpassen oder jemanden motivieren,...

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

183
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Welche Interessen haben Rater in der Leistungsmessung?

Rater: Nutzung einer Beurteilung,

...um die Leistung der zu bewertenden Person zu unterstreichen oder zu erhöhen
interpersonal: ...um die Beziehung zu unterstreichen oder zu verbessern
strategisch: ...um die Bedeutung des Vorgesetzten oder der Arbeitsgruppe innerhalb der Organisation zu verbessern
Internalisierung: ...um die hohen eigenen Standards zu betonen (indem man andere schlechter macht)

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

184
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Welche Interessensgruppen gibt es beim Leistungsrating?

Rater
Geratete
Organisation

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

185
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Welche Interessen hat die geratete Person beim Leistungsrating?

Informationen sammeln: über die eigene Bedeutung in der Gruppe, die Richtung der zukünftigen Bemühungen und den Standards/Erwartungen in der Organisaiton
Informationsverbreitung: um dem Rater Grenzen und Bereitschaft der Performanzsteigerung zu kommunizieren

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

186
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Welche Interessen hat die Organisation beim Leistungsrating?

interpersonell: Vergütung, Beförderung, Entlassung, Identifizierung schlechter Performance
intrapersonell: Identifikation von Stärken und Schwächen, Trainigsbedarf, Leistungsfeedback, Versetzung
Systemaufrechterhaltung: Personalbedarfsplanung, Organisationsentwicklung, Bewertung des Personalsystems

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

187
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Sind Mitarbeiter an Feedback interessiert?

Murphy & Cleeveland (1995):
Die meisten Mitarbeiter wünschen Feedback, da es Unsicherheiten verringert und die eigene Selbsteinschätzung ergänzt.
Sie bevorzugen natürlich positives Feedback, welches von Vorgesetzten auch lieber vergeben wird.
-> Meist erhalten sie eine Mischung aus positivem Feeback und Anregungen zu Entwicklungsfeldern.

Das Feedback sollte von administrativen Entscheidungen getrennt vergeben werden.

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

188
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Was sollte man bei negativem Feedback beachten?

auf mehrere Sitzungen verteilen (Mit der Anzahl an negativem Feedback wächst die verteidigende Haltung des Feedbacknehmers)
es sollte nachvollziehbar sein (adäquate Beispiele nennen)
es sollte als konstruktive Kritik verstanden werden
Sandwich-Strategien (Lob-Tadel-Lob) werden schnell durchschaut und am Ende bleibt nur das Negative im Gedächtnis
man sollte ein gemeinsames Verständnis von guter und schlechter Leistung haben
die Förderung von Entwicklungsfeldern sollte im Vordergrund stehen, nicht die Schwächen

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

189
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Leistungsrating: Sind Selbsteinschätzungen sinnvoll?

Viele Menschen überschätzen sich!

Zenger et al. (1992) 40% der Ingenieure glaubten, sie gehören zu den Top 5%
viele glauben, sie hätten Fertigkeiten oder Fähigkeiten, die sie in Wirklichkeit gar nicht haben
je hierarchisch höher jemand gestellt ist, desto größer ist die Selbstüberschätzung
Dunning et al. (2003): Studenten mit schlechten Leistungen überschätzten sich deutlich; Studenten mit sehr guten Leistungen unterschätzten sich leicht

-> Selbsteinschätzungen sollten als Grundlage einer Diskussion genutzt werden (diese Ankündigung senkt die Selbstüberschätzung) und nicht für administrative Entscheidungen

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

190
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Wann lassen sich Ratings durch Untergebene einsetzen?

Wichtig: es sollte anonym sein!

Es wird in der Regel von Vorgesetzten gut aufgenommen, solange es nicht für administrative Entscheidungen genutzt wird; sinnvoll für Feedback und die Identifikation von Entwicklungsfeldern.

Zusätzlich: Untergebene bekommen ein realistisches Job-Preview für die Aufgaben eines Vorgesetzten

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

191
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Was sollte beim Leistungsrating durch Kunden/Zulieferer beachtet werden?

Es sollten nur Bereiche abgefragt, die der Kunde/Zulieferer auch einschätzen kann
-> Kommunikation, Motivation (bei Zulieferern auch technische Aspekte der Leistung)

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

192
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Was ist 360°-Feedback?

= Prozess, bei dem Feedback aus vielen Quellen/Perspektiven (Vorgesetzte, Kollegen, Untergebene, Kunden, Zulieferer) gesammelt und an den Betreffenden weitergegeben wird

Es lässt sich gut für Feedback oder Entwicklungs-Entscheidungen einsetzen; bei administrativen Entscheidungen tauchen Schwierigkeiten auf.

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

193
Cardlink

Was sind BARS und BOS?

BARS = Behavioral anchored rating-skales; Rating-Skalen mit Verhaltensanskern
aufwändig in der Vorbereitung, da mit den SME genau besprochen werden muss, welches Verhalten in einer Situation erwartet wird: geratet wird, wie sich der Mitarbeiter in der Vergangenheit verhalten hat oder was der Rater von ihm erwarten würde

Behavior Observation Scales (BOS): es wird angekreut, wie oft sich jemand in einer bestimmten Weise tatsächlich verhalten hat
-> leichter zu entwickeln, basiert auf Jobanalyse

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps, Landy&Conte

194
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Leistungsratings: Welche Vergleichsmethoden gibt es?

Einfache Ranglisten: Mitarbeiter werden in einem Ranking hinsichtlich der Ausprägung der jeweiligen Eigenschaft eingetragen

Gepaarte Vergleiche: jedes Individuum wird einzeln mit jedem anderen verglichen, zeitaufwändig

CARS = Computer Adaptive Rating Scales: Grundlage ist eine Forced-choice-Verhaltenscheckliste; das PC-Programm grenzt dabei adaptiv die Alternativen immer weiter ein -> zeitsparend

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

195
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Warum vermeiden viele Supervisoren Feedback bzw. Evaluation?

zeitintensiv (gerade bei unerfahrenen Untergebenen), kann zu Beschwerden oder sogar Klagen führen
je weniger Vertrauen der Untergebene in das Evaluationssystem hat, desto unzufriedener ist er mit der Bewertung
Befürchtung von Unzufriedenheit, Infragestellen der Evaluation]

Demgegenüber steht

Supervisoren können (sofern sie am gleichen Arbeitsplatz sind) das Verhalten gut beobachten und einschätzen

-> wird durch Teamarbeit und weniger Face-to-Face-Kontakte zunehmend abnehmen

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

196
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Was sind Quellen für Ratings? (Wer kann dazu was sagen?)

Supervisoren/Vorgesetzte
Kollegen
Kunden
Selbsteinschätzung
Untergebene
360°-Feedback

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

197
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Können Kollegen die Leistung eines Mitarbeiters besser einschätzen als es der Vorgesetzte kann?

Kollegen haben häufiger Kontakt zum Mitarbeiter und sehen seine Interaktion mit Vorgesetzten, Unterstellten oder Kollegen

Kollegen können besser die typische Leistung und OCB einschätzen, Vorgesetzte besser die maximale Leistung.

Nachteilig ist das Rating durch Kollegen wenn sie physisch nicht am gleichen Ort arbeiten oder es um administrative Entscheidungen (Vergütung, Beförderung) geht -> Interessenskonflikt!

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

198
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Welche Arten der Gerechtigkeit werden bei der Leistungsmessung unterschieden?

Distributive oder Verteilungsgerechtigkeit: Gerechtigkeit der Vergütungsverteilung

Prozedurale oder Verfahrensgerechtigkeit: Gerechtigkeit im Prozess der Vergütungsverteilung

Interaktionale Gerechtigkeit: Sensibilität, mit der die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten behandelt werden (z.B. beim Feedback)

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

199
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Welche Vorteile bietet die computerbasierte Jobanalyse?

spart Zeit (vom Schreibtisch aus erledigbar)
effiziente Auswertung: Daten können leicht aufbereitet werden
erleichtert die Karriereplanung: Ähnlichkeiten zwischen Jobs werden schneller sichtbar

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Mindmaps

200
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Welche anderen Persönlichkeitscharakteristiken könnten neben den Big Five ebenfalls interessant sein?

Schmitt (2004):

Innere Selbsteinschätzung: Gespür für Effektivität, Reflexion?
Toleranz für Gegensätze und Widersprüche
Achievement motivation and aggression, Tendenz, Ziele aggressiv zu verfolgen

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Mindmaps, Landy&Conte

201
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Welche Formen von Valididät gibt es?

Kriteriumsvalidität: Korrelation eines Testwertes (Prädiktor) mit einem Performanzmaß (Kriterium), diese Korrelation wird als Validitäts-Koeffizient bezeichnet

Prädiktive Valididät

Konkurrente Valididät

Inhaltsvalididät: Ein Konstrukt bzw. dessen Inhalt wird durch die Messung ein all seinen Aspekten vollständig erfasst.
Konstruktvalididät: berücksichtigt Kriteriums- und Inhaltsvalididät; zeigt durch konvergente und divergente Validität, dass das neue Verfahren ähnliches misst wie bisherige Verfahren, die dies vorgeben zu tun und v.v.

Tags: Kapitel 2 Methoden
Source: Mindmaps

202
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Was untersucht die Mikro-, Makro- und Mesoforschung?

Mikroforschung: individuelles Verhalten (bspw. Jobzufriedenheit)

Makroforschung: kollektives Verhalten (Organisationskultur, Teams,..)

Mesoforschung: Multi-/Cross-Level- Analayse: sie verbindet Mikro- und Makroforschung; erforscht die Interaktion von individuellen und kollektiven Verhaltensweisen.
Diese wird immer wichtiger, Beispiel: Arbeitssicherheit hat individuelle Komponenten (Wissen) und kollektive (Schulungen)

Tags: Kapitel 2 Methoden
Source: Mindmaps

203
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Welche Formen der Reliabilität kennen Sie?

Re-Test-Reliabilität

Paralleltest-Reliabilität

Interne Konsistenz

Split-Half-Reliabilität

Interrater-Reliabilität

Tags: Kapitel 2 Methoden
Source: Mindmaps

204
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Welche Maße der zentralen Tendenz gibt es? (Statistik)

Mittelwert: das arithmetische Mittel (Durchschnittswert)

Modalwert: der häufigste Wert in der Verteilung

Median: Perzentil 50; je 50% der Werte liegen unterhalb bzw. oberhalb des Wertes

bei einer perfekten Normalverteilung sind alle drei Werte identisch, bei schiefen Verteilungen nicht!

Tags: Kapitel 2 Methoden
Source: Mindmaps

205
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Haben statisch signifikante Ergebnisse automatisch eine praktische Relevanz?

statistisch signifikant = es liegt ein überzufälliger Zusammenhang vor (z.B. p >.05)

statistische Power = die Wahrscheinlichkeit, einen statistisch signifikanten Unterschied zu finden, wenn tatsächlich ein Unterschied vorliegt (sollte vor der Durchführung der Studie überprüft werden)
-> je größer die Stichprobe, desto schneller findet man ein signifikantes Ergebnis

Effekt: die Größe des tatsächlichen Effektes gibt die praktische Relevanz an

Effektstärke: zur Beurteilung der Relevanz, Eta (bei F-Test oder ANOVA), Cohens d (bei Mittelwertsvergleichen)

Tags: Kapitel 2 Methoden
Source: Mindmaps

206
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Welche Forschungsdesigns werden verwendet?

experimentell: VP werden durch Zufall einer UV zugewiesen (direkte Rückschlüsse auf die AV messbar)
quasi-experimentell: Zuweisung zu verschiedenen UV, aber nicht zufällig
nicht-experimentell: keine unterschiedlichen UV, dazu gehören
observational design: systematische Beobachung und Aufzeichnung des Verhaltens
survey design: Befragung

Probleme:

unzufriedene Mitarbeiter nehmen häufiger nicht an Befragungen teil
Laborexperimente können die Realität (z.B. Arbeitsplatz) nur eingeschränkt simulieren
Experimente im Feld ermöglichen meist keine Zufallszuweisung der VP
Laborexperimente erfordern oft Konföderierte/ Rollenspieler, bei denen es fraglich ist ob sie reale Personen am Arbeitsplatz angemessen nachahmen können

Tags: Kapitel 2 Methoden
Source: Mindmaps

207
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Was wissen Sie über Hofstede´s Theorie?

Hofstede entwickelte seine Theorie auf Basis einer Untersuchung mit 116.000 IBM-Mitarbeitern aus 72 Ländern zwischen 1968 und 1972. Er extrahierte fünf Faktoren mit denen Kulturen unterschieden werden können. Die Faktoren stellen fünf Kontinuen dar, zwischen deren beiden Polen die Kulturen jeweils eingeordnet werden (Hofstede, 2001)

Individualismus/ Kollektivismus
Machtdistanz
Unsicherheits-Vermeidung
Maskulinität/ Femininität (Leistung vs. soziale Beziehungen)
Langzeit- / Kurzzeitorientierung

Deutschland/USA: hohe Machtdistanz, Individualismus
China/Indien/Griechenland: hohe Machtdistanz, Kollektivismus
Schweden/Australien: geringe Machtdistanz, Individualisten
Israelischer Kibbuz:geringe Machtdistanz, Kollektivismus

Tags: Kapitel 1 Grundlagen
Source: Mindmaps

208
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Welches sind die drei Hauptrichtungen in der A&O-Psychologie?

Personalpsychologie (HR): Einstellung, Selektion, Training, Leistung,..

Organisationspsychologie

Human Engineering/Human Factors Psychology: technisches Arbeitsumfeld, Ergonomie, Abläufe,...

Tags: Kapitel 1 Grundlagen
Source: Mindmaps

209
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Nennen Sie ein paar Stichworte zur Geschichte der A&O-Psychologie!

1912: Münsterberg (dt.-amerik.) veröffentlicht das erste Buch über A&O -> Gründung der Fachrichtung

1917: Army-Alpha-Test (Ableitung des Stanford-Binet-Test)

1926: Hawthorne-Studien: zufällige Entdeckung des Hawthorne-Effektes (Aufmerksamkeitszuwendung -> Änderung der Arbeitseinstellung -> Produktivitätssteigerung)

ab 1964:

neben den kognitiven Fähigkeiten steigt das Interesse an anderen Faktoren
Interesse an Work-Life-Balance, Wohlbefinden
systemische Betrachtung der drei A&O-Bereiche
Forschung über Arbeitsgruppen, Organisation, Kultur

Tags: Kapitel 1 Grundlagen
Source: Mindmaps

210
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Was ist Goal-commitment? Wie lässt sie sich steigern?

= Zielbindung (Entschlossenheit, ein Ziel zu erreichen);
Moderator (zwischen hohen-spezifischen Zielen und höherer Leistung) aus der Goal-setting-Theory nach Locke & Gratham.

Meta-Analyse (Klein et al.) zeigte, dass es von der goal-commitment abhängt, ob ein Ziel erreicht wird:
sowohl ein hohes Ziel, als auch eine hohe Zielbindung fördert die Leistung + Interaktion beider Effekte

heißt: niedriges Ziel und/oder niedrige Zielbindung führt zu einer miserablen Leistung; die höchste Leistung erreicht man bei einer starken Zielbindung und einem hohen spezifischen Ziel!

Lässt sich steigern durch attraktive Ziele oder hohe Erwartung, diese zu schaffen.

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Vorlesungsfolien

211
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Warum führen hohe spezifische Ziele zu einer besseren Leistung (Goal-setting-Theory nach Locke & Gratham)?

über folgende Mediatoren:

Richtung (direction)
Anstrengung (effort)
Ausdauer (persistence)
(Problemlöse-)strategien

Gleichzeitig wirken noch mehrere Moderatoren auf diese Zusammenhänge:

Zielbindung (goal-commitment)
Aufgabenkomplexität
Feedback
Selbstwirksamkeit
Partizipation (Mitspracherecht über die Höhe des Ziels)

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Vorlesungsfolien, Internet

212
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Wie sollten Ziele sein, damit sie die Leistung steigern?

SMART:

specific
measurable
attainable (erreichbar)
relevant
time-bound

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Vorlesungsfolien, Zsf. Landy&Conte

213
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Was besagt die Zielsetzungstheorie (goal-setting, Locke & Gratham)?

Hauptaussage: Ziele motivieren!
Die Ziele sollten in einem realistischen Maß über den bisher gezeigten Leistungen liegen und spezifisch sein (erzeugt bessere Leistungen als die Aussage "Geben Sie ihr Bestes!").

d = .80 für schwierige und spezifische Ziele vs. überhaupt kein Ziel

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Vorlesungsfolien, Zsf. Landy&Conte

214
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Welche anderen Motivationstheorien lassen sich den jeweiligen Phasen des Rubikonmodells zuordnen?

Abwägephase/ Pre-decision: VIE, (Self-Efficacy)
Planungsphase / Pre-action: Goal-setting, (Self-Efficacy)
Handlungsphase / Action: Self-management:Kontrolltheorie, (Self-Efficacy)
Bewertungsphase / Post-action: Kontrolltheorie, Equity

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Vorlesungsfolien

215
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Erklären sie die VIE-Motivationstheorie (Vroom, 1964)!

Man führt eine Aktion (i) durch, die eine primäres Resultat erzeugt (Performance j)

V = Valence of outcomes
I = Instumentality of performance j on anticipated outcomes
E = Expectation that action i leads to performance j

Im ersten Schritt wird bestimmt, welchen Wert (V) ein Ergebnis hat, die Wahrscheinlichkeit, mit der eine Leistung (j) zu diesem Ergebnis führt (I) und die Wahrscheinlichkeit (E), dass eine Anstrengung/Aktion (i) zur einer erfolgreichen Leistung (j) führt.

Praxisbezug: Klarstellen, mit welchen Handlungen Ergebnisse erreicht werden können, die dann zu einem Effekt wie z.B. einer Beförderung führen können.

-> Die Situation ist entscheidend für die Motivation!

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Vorlesungsfolien, Zsf. Landy&Conte

216
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Was besagt die Selfdetermination-Theory (Deci & Ryan)?

Sie unterteilt die Art der Motivation in Amotivation (keine Motivation vorhanden), Extrinsische Motivation (von außen reguliert) und Intrinsische Motivation (von innen heraus reguliert) in Form eines Kontinuums.

Mit der Art der Motivation steigt die Stärke der Selbstbestimmung und die Form der Regulierung änder sich (keine Verhaltensregulierung -> externale V. -> introjiziierte V. -> identifizierte V. -> integrierte V. -> intrinische V.)

Aus der Selbstbestimmungstheorie lassen sich konkrete Handlungsanweisungen ableiten, die über die Befriedigung der psychologischen Grundbedürfnisse zu einer höheren intrinsischen Motivation führen. So wurde in Studien gezeigt, dass Verhaltensanpassungen, wie Drohungen, aufgezwungene Ziele, Fristen oder Direktheit, aber auch Belohnungen sich negativ auf Wohlbefinden, Gesundheit und Integrität auswirken, hingegen positives Feedback, Möglichkeit zur Selbstentfaltung und Anerkennung von Gefühlen und deren Äußerung, Beispiele für eine positiv Auswirkung sind. (wikipedia)

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Vorlesungsfolien, Internet

217
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Erklären Sie das Rubikon-Modell (Heckhausen)!

Abwägephase (prädezisionalen Phase)
Diese dient der Intentionsbildung oder Bestimmung eines Ziels, einer Absicht oder der Zwecksetzung: Die Person wählt aus der mehr oder weniger großen Zahl ihrer Wünsche zunächst diejenigen aus, die sie momentan in Betracht ziehen und vielleicht auch verfolgen möchte, also zu der Zeit und in der Situation, in der sie ihre Überlegungen anstellt.
Planungsphase (präaktionale Phase)
Es geht nun nicht mehr darum, was sie erreichen möchte, sondern vielmehr wie sie das erreichen möchte, was sie beabsichtigt, das heißt der Fokus wird von der Motivation hin zur Volition verschoben.
Handlungsphase (aktionale Phase)
Es geht nun darum, das eigene Handeln ausdauernd auf das Ziel auszurichten und sich nicht ablenken zu lassen.
Bewertungsphase (postaktionale Phase)
Es wird nun beurteilt, ob die Handlung ein Erfolg war oder nicht und ob eventuell Nachbesserungen erforderlich sind oder das eigentliche Ziel verändert werden muss (Soll-Ist-Vergleich), und worauf dieser Erfolg oder Misserfolg zurückzuführen sei (Kausalattribution). Hierbei wird wieder auf motivationale (gegenüber volitionalen) Aspekte fokussiert.

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Internet

218
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Was ist Volition?

= Willenskraft; Prozess der Bildung, Aufrechterhaltung und Realisierung von Absichten.
Dabei steht die Frage im Vordergrund, wie die Umsetzung von Zielen oder Motiven (durch Handlungen) in Resultate erfolgt.

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Internet

219
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Was besagt die Verstärkertheorie / (Reinforcementtheory)?

Stichworte: Behaviorismus, positive und negative Verstärkung, Bestrafung, Löschung

wichtig: kontingente Belohnung!

intermittierende Belohnung erzeugt höhere Verhaltensraten als kontinuierliche Belohnung

Aber: keine Relevanz für kognitive Aufgaben, da nur beobachtbares Verhalten verstärkt wird -> Daher keine große Relevanz für die Erklärung von Arbeitsmotivation!

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Landy&Conte

220
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Wie lassen sich Stressoren grob unterteilen?

Challenge-related stressors: Arbeitsanforderungen und -umstände, die zwar stressig sein können, aber auch Nutzen haben können (Anzahl der Projekte, Arbeitszeit, Zeitdruck, Verantwortung,...)

Hindrance-related stressors: Arbeitsanforderungen und -umstände, die die Arbeitsleistung einschränken (Bürokratie, Sicherheitsprobleme, Karrierebremsen,...)

Tags: Kapitel 10 Stress
Source: Vorlesungsfolien, Landy & Conte

221
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Erklären Sie die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg!

Zwei-Faktoren-Theorie
Herzberg (1966) ging von zwei Basis-Bedürfnissen aus:

Hygienefaktoren / hygiene needs = physiologische und Sicherheitsbedürfnisse
Motivatoren / motivator needs = Bedürfnis nach Liebe, Anerkennung, Selbstverwirklichung

Befriedigung der Hygienefaktoren lasse Unzufriedenheit verschwinden, aber keine Motivation entstehen.
Befriedigung der Motivatoren hingegen erzeuge größere Anstrengung und Zufriedenheit.

gestützt werden diese Ergebnisse durch die Pittsburg-Studie (allerdings methodische Probleme)

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Vorlesungsfolien, Nerdinger

222
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Was besagt die "Pittsburgh-Studie"?

Herzberg et al (1959) befragten Ingenieure und Buchhalter nach der Methode der kritischen Ereignisse. Sie sollten von besonders positiven oder negativen Arbeitszeiten berichten. Die Antworten wurden im Anschluss kategorisiert.

Ergebnis:

Faktoren, die zu Zufriedenheit führten, waren hauptsächlich Motivatoren (Kontentfaktoren) wie Leistungserlebnisse, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Selbstentfaltung und Aufstieg
Faktoren die zu Unzufriedenheit führten, waren hauptsächlich Hygienefaktoren (Kontextfaktoren) wie Gehalt, Statuszuweisung, Beziehung zu Kollegen, Unternehmenspolitik etc.

Aber:
Ergebnisse nur mit der Methode der kritischen Ereignisse reproduzierbar! Menschen neigen dazu Unzufriedenheit auf extrinsische Faktoren zurückzuführen und Zufriedenheit auf intrinsische.

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Nerdinger

223
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Erklären Sie die Bedürfnispyramide nach Maslow!

= Set von universalen Bedürfnissen, die sich als interne Antriebe äußeren. Diese lassen sich hierarchisch anordnen, wobei eine Gruppe von Bedürfnissen befriedigt sein muss, bevor die nächsthöhrer Bedürfnisgruppe aktiviert wird. Oberste Stufe wird von den wenigsten erreicht.
Der Grad der Befriedigung einer Bedürfnisgruppe korreliert negativ mit der Wichtigkeit dieser Bedürfnisse und positiv mit der Wichtigkeit der nächsthöheren Gruppe.

Selbstverwirklichung: Vollkommenheit
Wertschätzung: Anerkennung, Respekt, Selbstwert
Liebe/soziale Zugehörigkeit: Freundschaft, Familie, Intimität
Sicherheit: Sicherheit des Körpers, der Gesundheit, des Besitzes
Physiologisch: Essen, Trinken, Schlaf

-> Modifikation durch Herzbergs 2-Faktoren-Modell

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Zsf. Landy&Conte

224
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Was lässt sich zur Evaluation der Bedürfnispyramide nach Maslow sagen?

ERG-Theorie (Alderfer)

Alderfer fand nur 3 Faktoren
E = Existentielle Bedürfnisse: Physiologisch und Sicherheit
R (Relatedness) = Beziehungsbedürfnisse: Soziale Bedürfnisse und (teilweise) Anerkennung
G (Growth) = Wachstum: Selbstverwirklichung und (teilweise) Anerkennung

Und: Die Annahme der Dominanz konnte nicht bestätigt werden

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Vorlesungsfolien

225
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Was ist Motivation?

Der Begriff Motivation bezieht sich auf Prozesse und Phänomene, die mit dem Setzen von Zielen, aufgrund deren Wünschbarkeit und Realisierbarkeit zu tun haben.

Motivation beschreibt jene Bedingungen, die für die unterschiedlichen Ausprägungen von Intensität, Persistenz, Qualität und Richtung fortschreitenden Verhaltens verantwortlich sind (Viancke, 1962)

Motivation bezeichnet das auf emotionaler und neuronaler Aktivität beruhende Streben des Menschen nach Zielen oder wünschenswerten Zielobjekten. Die Gesamtheit der Beweggründe (Motive), die zur Handlungsbereitschaft führen, nennt man Motivation. (Wikipedia)

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Mindmaps, Internet

226
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Welche Formen von Wandel verändern die Art und Weise, wie Menschen arbeiten?

ökonomischer Wandel
Wandel hin zu einer wissensbasierten Dienstleistungswelt
-> niedrige Hierarchien, mehr Teamarbeit, andere Jobs

neue Technologien
höhere Komplexität, mehr Innovationen
-> dezentrale Produktion, mehr Flexibilität bzgl. der Arbeitszeit

Globalisierung
internationaler Wettbewerb, schnellere Produktion, kürzere Halbwertszeit von Wissen

Demographischer Wandel
längere Erwerbstätigkeit, größere kulturelle Vielfalt

Tags:
Source: Vorlesungsfolien Arbeit 01

227
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Was sind Themen der Arbeits- und Organisationspsychologie?

Arbeit
Bedeutung von Arbeit, Jobanalyse, action theory, Arbeitsdesign,...

Person
Stress, Gesundheit, Begabung, Motivation, Zufriedenheit,...

Interaktion
Führung, Kommunikation, Teams, soziale Konflikte,...

Organisation
Organisationstheorien, -analysen, -veränderungen, Kultur, Entscheidungen,...

Tags:
Source: Vorlesungsfolien Arbeit 01

228
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Was ist eine Organisation?

= ein Zusammenschluss von Menschen, die das gleiche ziel haben und gemeinsam daran arbeiten

Es ist ein offenes System mit inputs, throughputs und outputs (?)

Tags:
Source: Vorlesungsfolien A 01

229
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Was sind "Critical Incidents"? Wie werden sie beim Leistungsrating genutzt?

Critical Incident = Beispiel für Verhalten, das entscheidend ist, um zu bestimmen, ob die Leistung in spezifischen Bereichen als gut, durchschnittlich oder schlecht zu bezeichnen ist.

Critical Incidents Methods
Mit Hilfe der durch Job-Analyse, Interviews, etc. gewonnenen Informationen bezüglich wichtiger Arbeitsbereiche und den durch Vorgesetzte beschriebenen kritischen Verhaltensweisen, kann man eine Rating-Skala mit genau definierten "Benchmarks" (Bezugspunkten) für gute, durchschnittliche und schlechte Leistung erstellen. Durch Untersuchung der Skala gewinnt der Rater gleichzeitig eine Idee davon, WAS genau bewertet wird und wie die einzelnen Leistungsniveaus sich unterscheiden.

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

230
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Was ist fundamental für die Validität einer Rating-Skala?

Umfang, in dem die zu beurteilenden Aufgaben oder Eigenschaften definiert sind
Umfang, in dem die Bedeutung der Antwortkategorien definiert ist (kann mit Beispielen/Ankern verdeutlicht werden)
Ausmaß, in dem die vom Rater intendierten Antworten vom Auswerter verstanden werden

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

231
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Welche Ratingformate gibt es?

Grafische Rating-Skalen
Checklisten
Verhaltensratings
Vergleichsmethoden: Einfache Ranglisten und Gepaarte Vergleiche

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

232
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Was sind Grafische Rating-Skalen?

Die Performanzwerte werden grafisch dargestellt und angekreuzt etc., z.B. in Form mehrerer Kästchen ("hoch" bis "niedrig").

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

233
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Wie werden Checklisten bei der Leistungsmessung eingesetzt?

Checklisten = Liste von Verhaltensweisen, auf der ein Rater diejenigen ankreuzt, die die Person am besten beschreiben (Items entstammen gewöhnlich einer Job-Analyse)

Gewichtete Checkliste (Gewichtung durch Stelleninhaber oder Supervisoren festgelegt)

Forced-Choice-Format: eine Aussage muss jeweils ausgewählt werden.

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

234
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Thema Leistungsrating: Welche Dimensionen könnte man neben der Aufgabenleistung (task performance) noch messen?

OCB
Adaptationsleistung

beide spielen in sehr vielen Jobs oder Aufgaben eine wichtige Rolle.

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

235
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Gibt es einen Faktor, der allen Leistungsfacetten zu Grund liegt?

Meta-Analyse von Viswesvaran, Schmidt, und Ones (2005) betrachtete 300 Studien, die zwischen 1974 und 1999 veröffentlicht wurden

Ergebnis: Es gibt einen allgemeinen Leistungsfakor, der alle individuellen Leistungsfaktoren beeinflusst.

Dies passt zu anderen Studien (Johnson, 2001 oder Rotunto&Sackett, 2002), die zeigten, dass OCB auch die beurteilenden Leistungsmaße durch den Vorgesetzten beeinflusst)

-> Es kann also sowohl sinnvoll sein, die allgemeine Arbeitsleistung zu betrachten, als auch die individuellen Facetten

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Landy&Conte

236
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Was lässt sich zu Trait Ratings sagen?

Bei diesen schätzt der Vorgesetzte bestimmte Eigenschaften (Konzentration, Ausdauer, Aufmerksamkeit) bei seinen Mitarbeitern ein.

Sollten nicht zur Leistungsmessung verwendet werden!!! Stattdessen: Jobrelevantes Verhalten. Eigenschaften sind lediglich Prädiktoren für Leistung, aber nicht zur Beurteilung der tatsächlichen Leistung geeignet!

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

237
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Was bewerten "Aufgabenbezogene Ratings / task-based ratings"?

Aufgabenbezogene Leistungsbewertungen beziehen sich üblicherweise direkt auf die Jobanalyse. Der Vorgesetzte beurteilt die Effektivität des Angestellten in Bezug auf verschiedene jobrelevante Aufgaben bzw. Aufgabengruppen. Dies wird häufig als besonders gerecht angesehen, da die Relevanz für die Arbeit klar ist.

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

238
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Welche Faktoren sind mit der wahrgenommenen Fairness im Beurteilungsprozess assoziiert?

Die Häufigkeit der Begutachtung war positiv korreliert mit der wahrgenommenen Fairness
Gemeinsame Planung mit dem Vorgesetzen um Schwächen zu eliminieren steigerte die wahrgenommenen Fairness
Wenn der Vorgesetzte die Pflichten und Aufgaben des Begutachteten kannte, führte das zu Erhöhung der wahrgenommenen Fairness
Das Wissen des Vorgesetzten über die tatsächliche Leistung der bewerteten Person war ebenfalls mit einer Erhöhung der wahrgenommenen Fairness assoziiert

! Interessanterweise war die Höhe der Bewertung (gut/schlecht) nicht mit der wahrgenommenen Fairness korreliert, solange die o.g. Kriterien erfüllt waren !

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

239
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Wie lässt sich die wahrgenommene Fairness im Bezug auf Leistungsmessung verbessern?

Giliand & Langdon (1998):

die begutachteten Personen sollten die Möglichkeit haben, in allen Phasen des Leistungsmanagements teilzuhaben- bei der Entwicklung des Prozesses, der Evaluation selbst und dem Feedback-Prozess. Dies konnte in einer Meta-Analyse von Cawley, Keeping und Levy (1998) bestätigt werden: die Möglichkeit, am Beurteilungsprozess teilzuhaben war positiv korreliert mit der Mitarbeiterzufriedenheit (r=.61) und der Akzeptanz des Messsystems
Konsistenz in allen Phasen des Beurteilungsprozesses
Sicherstellen, dass die Beurteilungen jobrelevant und möglichst frei von Verzerrungen sind
Angestellte sollten die Möglichkeit haben, die Angemessenheit der Beurteilung anzuzweifeln und zu diskutieren
Es sollte mit den Angestellten über alle Aspekte des Beurteilungsprozesses kommuniziert werden
Feedback sollte zeitnah gegeben werden und informativ sein
Angestellte mit Höflichkeit und Respekt behandeln
Angestellte sollten von den Ergebnissen der Beurteilung nicht überrascht werden- egal, ob positiv oder negativ

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

240
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Wovon wird die allgemeine Leistungsbewertung beeinflusst?

Rotundo & Sackett (2002):

Arbeitsleistung
Organizatonal Citizenship Behavior
Counterproductive Work Behavior

Obwohl in dieser Studie sehr viele verschiedene Jobs berücksichtigt wurden, variierte der Anteil, der jedem der drei Aspekte an der Gesamtbewertung zukam überraschenderweise nicht mit dem Job. Neuere Studien legen jedoch nahe, dass OCB z.B. bei Jobs, die sehr viel Teamwork erfordern für die Gesamtbewertung wichtiger ist als in anderen Jobs.

FAZIT: Bewertung der "Gesamtleistung" ist aus psychologischer Sicht schwierig, da sie sich aus vielen verschiedenen Aspekten zusammensetzt. Es ist daher sinnvoller, sich die einzelnen Aspekte der Arbeitsleistung näher anzusehen.

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

241
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Was sind Hands-on-Leistungsmaße?

Hands-on Leistungsmaße (Bsp.: Führerscheinprüfung) sind Simulationen von konkreten Arbeitsvorgängen, die einzelne Arbeiter betreffen und Effekte wie Equipmentprobleme, veränderte Arbeitssituation etc. ausschalten (Konfundierung mit Leistung); sie erlauben auch die Beurteilung von seltenen, aber wichtigen Arbeitstätigkeiten (Katastrophenübung)

reliabel und valide (Aufgabe entspringt der Jobanalyse)

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

242
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Was ist "walk-through-testing"?

= Erweiterung von Hands-on-Leistungsmaßen

Mitarbeiter beschreibt einem Interviewer im Detail wie er eine Aufgabe/ein Problem lösen würde und der Interviewer bewertet die Antworten

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

243
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Was spricht für oder gegen eine Überwachung der Internetnutzung von Mitarbeitern?

Positiv:

objektiv und arbeitsbezogen
decken unproduktive Verhaltensweisen (Online Banking, Shopping, private E-Mails, etc.) und kontraproduktive (Pornographie, Belästigung anderer Mitarbeiter) auf

Negativ:

Verletzung der Privatsphäre
Vertrauensbruch
Förderung von Quantität statt Qualität
niedrige Motivation und Arbeitszufriedenheit

Vorschlag: die "elektronische Kaffeepause" an einem zentralen Kiosk zur Internetnutzung etablieren

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

244
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Wann sehen Mitarbeiter elektronisches Performance-Monitoring als positiv an?

wenn:

die überwachten Aktivitäten jobrelevant sind
sie am Design bzw. der Implementation des Systems beteiligt werden (Fairness; Gefühl der Kontrolle reduziert Stress)
Sie das Monitoring zu bestimmten Zeiten verzögern oder verhindern können
Sie im Voraus gewarnt werden, dass die Überwachung erfolgt (also keine heimliche Überwachung LIDL)

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

245
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Wann verbessert elektronisches Performance-Monitoring die Arbeitsleistung?

wenn:

die überwachten Studenten/Angestellten sehr fähig waren
weniger fähige Studenten/Angestellten nicht überwacht wurden
der Student/Angestellte die Überwachung zu bestimmten Zeiten verhindern oder verzögern konnte

Hedge & Borman (1995): Am effektivsten, wenn es zur Angestelltenentwicklung genutzt wird- Feedback über effektives und ineffektives Arbeitsverhalten

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

246
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Was ist mit Leistungsmanagement gemeint? Welches sind die drei Komponenten?

Leistungsmanagement betont die Verbindung zwischen individuellem Verhalten und organisationalen Strategien und Zielen, durch die Definition von Leistung im Kontext dieser Ziele

Definition von Leistung
Messung der Leistung
Austausch zw. Vorgesetzten und Unterstellten über das individuelle Verhalten und den Fit bzgl. der Erwartungen

Leistungsbegutachtung bezieht sich lediglich auf den zweiten Teil und ist daher eher eindimensional. Der Angestellte ist hier nicht an der Entwicklung der Leistungskriterien beteiligt und es findet auch keine weitergehende Diskussion über Erwartungen und deren Erfüllung statt

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

247
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Was sind Unterschiede zwischen Leistungsbegutachtung und Leistungsmanagement?

Banks und May (1999):

Leistungsbegutachtung erfolgt nur einmal jährlich und aufgrund einer Anfrage der Personalabteilung; Leistungsmanagement erfolgt wesentlich öfter und kann sowohl sowohl vom Vorgesetzten als auch vom Untergebenen initiiert werden (immer wenn das Bedürfnis nach Diskussion der Erwartungen oder der Leistung besteht).
Leistungsbeurteilungssysteme werden von der Personalabteilung entwickelt und an die Vorgesetzten herausgegeben; Leistungsmanagementsysteme werden gemeinschaftlich von Vorgesetzten und Angestellten entwickelt
Bei Leistungsbegutachtung ist die Rolle des Angestellten, die Beurteilung zu akzeptieren oder zurückzuweisen und Aspekte, die Verbesserung erfordern, einzugestehen. Beim Leistungsmanagement haben Vorgesetzter und Angestellter dieselbe Rolle: Die Leistungskriterien zu verstehen und zu verstehen, wie das eigene Verhalten dazu beiträgt, diese zu erreichen.

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Zsf. Landy&Conte

248
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Wofür kann Leistungsmessung (performance measure) genutzt werden?

Forschung: Waren die Prädiktoren für die Leistung tatsächlich geeignet?
Mitarbeiterentwicklung: Stärken/Schwächen
Motivation/Zufriedenheit: den Mitarbeitern Feedback geben
Belohnung: Festlegung der Gehälter und Boni
Versetzung: Wer ist für eine andere Stelle geeignet?
Beförderung: Wer ist geeignet?
Kündigung: Wer leistet am wenigsten?

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Landy&Conte

249
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Welche beiden Perspektiven muss ein Arbeitgeber bei der Fragen nach der Entlohnung beachten?

External: Wie verhält sich das Gehalt zu den marktüblichen Gehältern für diesen Beruf? Fühlt sich der Angestellte im Vergleich zu anderen Personen mit demselben Beruf gerecht entlohnt?

Internal: Ein Unternehmen hat nur einen gewissen Betrag zu vergeben- wie wird dieser unter den Angestellten aufgeteilt? Fühlt sich der Angestellte im Vergleich zu anderen Angestellten seines Unternehmens gerecht entlohnt?

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

250
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Was ist Jobevaluation und wofür ist sie ein Instrument?

Jobevaluation = Vergleich von Job-Titeln untereinander und der Bestimmung der Verdienste anhand dieser Vergleiche (z.B. mehr für jemanden mit speziellen Fähigkeiten)

Die meisten Job-Evaluationssysteme identifizieren Faktoren, die normalerweise Skills, Verantwortung, Anstrengung und Arbeitsbedingungen enthalten. Diese compensable factors werden mit Punkten versehen, die später zur Bestimmung der "gerechten" Bezahlung genutzt werden

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

251
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Was beinhaltet das Konzept des "comparable worth" (vergleichbaren Wertes)?

gleiche Arbeit -> gleiche Bezahlung (bzw. genauer: Personen, die Arbeit leisten, die für das Unternehmen den gleichen Wert haben, sollten auch gleich bezahlt werden)

Problem: Was ist "gleichwertig"? Auf welcher Ebene sollte dieser Vergleich angestellt werden? Jobanforderungen? die benötigte Bildung?
Warum ist gemeinhin "Frauenarbeit" weniger wert als Berufe in "Männerdomänen"?

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

252
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Was sind Unterschiede zwischen der Kognitiven Aufgabenanalyse (cognitive task analysis) und der Arbeitsorientierten Aufgabenanalyse work-oriented task analysis?

cognitive task analysis:

betont kognitive Prozesse
analysiert Expertise und Lernen
evaluiert die Zusammenhänge zwischen den Wissensbereichen
unterteilt Aufgaben gemäß der benötigten kognitiven skills
interessiert sich für individuelle Unterschiede

work-oriented task analysis:

betont Verhalten
analysiert die Perfomance, die zum Ziel führt
evaluiert jeden Wisssensbereich für sich
unterteilt Aufgaben gemäß der benötigten Verhaltensweisen
beschreibt nur einen Lösungsweg

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Landy&Conte

253
Cardlink

Wie lässt sich der Arbeitskontext beschreiben und wofür ist er wichtig?

Strong et al.: Arbeitskontext hat drei Facetten (mit verschiedenen Subfacetten)

Interpersonelle Beziehungenn
Physische Arbeitsbedingungen
Strukturelle Arbeitscharakteristiken

Die Berücksichtigung des Arbeitskontexts kann dabei helfen, nötige KSAOs zu identifizieren, außerdem werden Angestellte mit erschwerten (gefährlich, unangenehm) Arbeitsbedingungen häufig besser bezahlt
-> wichtig für eine Realistische Job-Vorschau (realistic job preview RJP), um vermehrte Kündigungen in der Anfangszeit und die damit verbundenen hohen Kosten zu reduzieren

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

254
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Was ist Persönlichkeitsbasierte Jobanalyse (z.B. personality-based job analysis; PPRF)?

PPRF (Guion* et al., 1998)
= Instrument der Jobanalyse, welches sich der Identifizierung von Prädiktoren in der Persönlichkeit widmet, die die Jobleistung (job performance) vorhersagen
die 12 identifizierten Facetten stehen mehr oder weniger mit den Big-5 in Verbindung

gute Ergänzung zu bisherigen Ansätzen, die sich auf Fähigkeiten, Skills und Wissen (KSA) konzentrierten

* von ihm stammt das "Individual Difference Model"

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Landy&Conte

255
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Was sind wichtige Dinge, die man bei der Jobanalyse beachten sollte?

Je mehr Informationen man von verschiedenen Quellen bekommen kann, desto besser ist das Verständnis des Jobs und der Tätigkeit

Strikte Aufgabenorientierte Job-Analyse ist meist weniger nützlich als Arbeiterorientierte Job-Analyse

Job-Analyse sollte im allgemeinen auch Persönlichkeitsaspekte und den Arbeitskontext betrachten; einige Job-Analysen sollten auch kognitive Aufgabenanalyse beinhalten

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

256
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Was sind Pro und Contra der elektronischen Leistungsbeobachtung?

Bsp.: System, welches beobachtet, ob UPS-Fahrer im Zeitplan sind.

PRO:

erleichtert das Sammeln von Informationen für Jobanalysen und macht sie unabhängig von Informationen von SMEs (subject matter experts)
kosteneffektiv
exakte und detaillierte Arbeitsaufzeichnungen

CONTRA

bei Mitarbeitern unbeliebt, da sich diese nicht verfolgt fühlen möchten -> Verletzung der Privatsphäre? -> besonders die Fehler oder Normverletzungen werden durch solche Aufzeichnungen deutlich

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

257
Cardlink

Wann wird die Kognitive Aufgabenanalyse eingesetzt?

Die meisten Job-Analysen konzentrieren sich auf beobachtbares Verhalten. Kognitive Prozesse werden heute zunehmend wichtiger (gerade in komplexeren Jobs).

Die kognitive Aufgabenanalyse ist sinnvoll

bei andauernden Leistungsproblemen
bei kostenintensiven Fehlern oder Unfällen
wenn ein Training schwer auf den Arbeitsalltag zu übertragen ist
wenn es lange dauert, ein hohes Performancelevel zu erreichen

Vorläufer: Think-aloud Protocol

gehört zu den arbeiterorientierten Jobanalysen

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

258
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Wie lässt sich "Kognitive Aufgabenanalyse" definieren?

Cognitive task analysis

= Prozess aus Methoden, die job and task performance* in Einheiten zerlegen und dabei die kognitiven Prozesse oder das zugrunde liegende Wissen betonen

*Leistung = beinhaltet Handlungen oder Verhalten, die in Beziehung zu den Zielen der Organisation stehen und wird in Hinsicht auf die individuelle Tüchtigkeit gemessen;

task performance/Aufgabenleistung: Tüchtigkeit, mit der Mitarbeiter Tätigkeiten ausführen, die formal zu ihrem Aufgabengebiet gehören

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

259
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Was ist der Unterschied zwischen proaktivem Arbeitsverhalten und OCB?

OCB ist eher eine Reaktion auf bestehende Bedingungen ist (ein Kollege braucht Hilfe o.ä.), während proaktives Verhalten aktiv den Status quo hinterfragt und etwas an der bestehenden Ordnung zu verändern versucht anstatt sich passiv den Bedingungen anzupassen.

Proaktives Arbeitsverhalten könnte als Persönlichkeitseigenschaft aufgefasst werden, scheint aber nach dem aktuellen Stand der Forschung eher eine weitere Dimension von Leistung zu sein

Frese & Fay (2001): Proaktives Verhalten muss nicht nur Vorteile haben:

z.B. wenn dem Angestellten bestimmtes Wissen oder Fähigkeiten fehlen
er sich auf einen Aspekt konzentriert, der nicht wichtig ist
er mit dem Verhalten weitermacht, obwohl sich gezeigt hat, dass es nicht zum Erfolg führt

260
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Was sind die "Great eight"?

Bartram (2005) hat versucht die bisher betrachteten Facetten von Leistung in ein größeres Modell zusammenzufassen, das er die "great eight" nennt

Dazu gehören 8 Kompetenzen, die jeweils durch die Big Five, Intelligenz oder andere Fähigkeiten/Motive etc. vorhergesagt werden können:

Führen und entscheiden: (Extraversion, Machtwunsch)
unterstützen und kooperieren (Verträglichkeit)
interagieren und präsentieren (Extraversion, IQ)
analysieren und interpretieren (IQ, Offenheit)
schaffen und entwerfen (IQ, Offenheit)
organisieren und durchführen (IQ, Gewissenhaftigkeit)
anpassen und zurecht kommen (neg.:Neurotizismus)
enterprising (?) und leisten (neg.:Verträglichkeit, Leistungsbedürfnis)

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Landy&Conte

261
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Wodurch wird man ein "Experte"?

durch bewusstes, reflektiertes Training: 4 Stunden täglich / 10 Jahre lang

Campbell: Experten haben mehr deklaratives Wissen (DK), prozedurales Wissen (PKS) und Motivation

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

262
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Was sind Ursachen und Korrelate von OCB?

OCB korreliert mit Persönlichkeit, Jobdesign, Organisationskultur, Arbeitsklima, Geschlechtsstereotypen:

In sehr strukturierten Jobs, in denen formale und strikte Regeln für Job-Leistung vorliegen kann OCB sogar Unfallrisiko erhöhen (bspw. im Atomkraftwerk)
In Arbeitsumfeldern mit höherer Autonomie wird eher OCB gezeigt; bei Jobs mit geringer Autonomie zeigen auch gewissenhafte Angestellte seltener OCB (die normalerweise hohe Werte in OCB haben)
Arbeitsklima hat auch Einfluss: negative Organisationspolitik (Tendenz Vorgesetzten zuzustimmen nur um keine Kritik auszusprechen u.ä.) hängt negativ mit OCB zusammen
Personen, die hoch in Verträglichkeit sind, zeigen sowohl in positivem als auch in negativem Umfeld eher OCB
Geschlechtsunterschiede: wenn Männer OCB zeigten wurde das positiv gesehen, wenn Frauen OCB zeigten, wurde es so gesehen, dass sie „einfach ihren Job machten“

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

263
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Warum wird OCB wichtiger?

weil

die Arbeitswelt sich wandelt, sodass Arbeit in Teams und auch Kunden- Serviceorientierung wichtiger wird
Mitarbeiter möchten sich ihren Vorgesetzten von der besten Seite zeigen
Arbeitsplätze heute weniger sicher sind
es einen Trend gibt, dass mehr und mehr die positiven Aspekte von Arbeitserlebnissen betont werden sollen als neutrale (Aufgabenleistung) oder negative (counterproductive Work behavior)-positive psychology

-> kann entscheidend sein für die Beförderung/Leistungsbeurteilung

OCB verbreiteter in Kulturen mit Langzeitperspektive (wie Asien vs. USA)

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

264
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Welche beiden Ansätze zur Jobanalyse gibt es?

aufgabenorientiert / task-oriented job analysis : beginnt mit Stellungnahme zu der eigentlichen Aufgabe und was mit den Aufgaben erreicht werden soll (Kritik: Arbeitsaufgaben/Technik verändert sich)

arbeiterorientiert / worker-oriented job analysis: fokussiert auf die Eigenschaften und Charakteristiken, die ein Arbeiter mitbringen muss um den Job ausführen zu können

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

265
Cardlink

In welchen drei Schritten verläuft eine Jobanalyse?

1. Jobanalyse (aufgabenorientiert oder arbeiterorientiert)

2. Identifikation der KSAOs

3. Entwicklung von Tests, die die KSAOs messen

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Landy&Conte

266
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Welche Methoden werden in der Jobanalyse eingesetzt? Was ist ein SME?

Das wichtigste ist es, auf möglichst vielen Wege möglichst viele Informationen über den Job zu bekommen!

Subjekt Matter Expert (SME) = ein Mitarbeiter, der durch seine Expertise Informationen über den Job in einem Interview oder einer Umfrage im Rahmen einer Jobanalyse preisgibt

Methoden

Beobachtung: besonders von SME, teils mit Rückfragen
Interviews: ergänzend zur Beobachtung, möglichst strukturiert
Critical Incidents: SMEs identifizieren kritische Aspekte, die entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg sind
Arbeitstagebücher: zeigen den tatsächlichen Alltag
Fragebögen/Umfragen: zur Erfassung bestimmer Aspekte, lassen sich statistisch gut auswerten

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

267
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Was ist der Unterschied zwischen einer "Jobbeschreibung / job description" und einer "Jobspezifikation / job specification"?

Job description: Informationen über die Aufgaben und Verantwortlichkeiten, Einordnung in die Organisation, benötigte Qualifikationen
wichtig für die Stellenausschreibung

Job specification: Informationen über die Mindestanforderungen an den Stelleninhaber: welche Qualifikationen, physischen Fähigkeiten, Belastbarkeit, Unabhängigkeit etc. braucht er
wichtig, um den richtigen Bewerber auszusuchen oder um Entscheidungen über Beförderungen/Training/Bezahlung zu treffen

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Vorlesung

268
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Was bedeuten die Begriffe "Kriteriumsunzulänglichkeit / criterion defiency" und "Krieriumskontamination / criterion contamination"?

Kriteriumsunzulänglichkeit (Criterion Deficiency) tritt auf, wenn vom betrachteten Kriterium, womit Leistung gemessen werden soll, Informationen/Bestandteile fehlen
falls man alle Aspekte messen sollte, hätte man ein ultimate criterion; dies ist kaum möglich, man misst daher das actual criterion

Kriteriumskontamination: tritt auf, wenn das betrachtete Kriterium Informationen enthält, die für das zu messende Verhalten unwichtig sind (z.B. ist die Produktivität auch von der zu bedienenden Maschine abhängig)

Campbell misst nur Aspekte, die der Arbeiter selbst kontrollieren kann: guter Schutz gegen Kriteriumskontamination
und er misst recht umfassend die Performance: guter Schutz gegen Unzulänglichkeit
Ultimatives Kriterium + Unzulänglichkeit + Kontamination = aktuelles Kriterium

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

269
Cardlink

Was ist "Aufgabenleistung / task performance"? Was steht dem gegenüber?

Aufgabenleistung: Tüchtigkeit, mit der Mitarbeiter Tätigkeiten ausführen, die formal zu ihrem Aufgabengebiet gehören

dem gegenüber steht das OCB: Verhalten, welches über die zu erwartende Aufgabenleistung hinausgeht, sodass der organisationale, soziale und psychologische Kontext unterstützt werden um eine Aufgabe zu erfüllen

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

270
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Was sind Prädiktoren für Aufgabenleistung / task performance und OCB?

Prädiktor für task performance: kognitive Fähigkeiten

Prädiktor für OCB : Persönlichkeit (z.B. Gewissenhaftigkeit: bereit sein mehr zu leisten, Unternehmensregeln zu befolgen etc.)

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Landy&Conte

271
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Was ist "Adaptationsleistung / adaptive performance"? Wodurch lässt sie sich vorhersagen?

adaptive performance = wichtige Leistungskomponente, die weiter in acht Bereiche aufgesplittet werden kann, die alle Flexibilität und die Fähigkeit beinhalten, sich an verändernde Bedingungen (Technologien, Kulturen, Strukturen, Arbeitsstress, physikalische Umgebung,...) anzupassen

Berufe varriieren nicht nur im Ausmaß, in dm Adaptationsfähigkeit erfordert wird, sondern auch in der Art der adaptiven Leistung, die am entscheidendsten ist
kulturelle Adaptation: Akzeptanz neuer Werte
Adaptation in Notfällen: schnelles Reagieren

Merkmale, die Adaptationsleistung vorhersagen: kognitive Fähigkeiten, Persönlichkeit und vergangene Erfahrungen

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

272
Cardlink

Welche Arten von Leistungsmaßen gibt es? Korrelation?

objektive Maße / objective performance measure: qualitativ zählbare Resultate; Verkäufe, abgeschlossene Verträge
beurteilende Maße/ judgemental measure: Evaluation der Effektivität der Arbeit einer Person; wird meist von Vorgesetzten anhand bestimmter Aspekte und Kriterien beurteilt
Elektronische Leistungsüberwachung: Überwachung der Arbeitsleistung mit Hilfe von elektronischen Hilfsmitteln- kann sehr kosteneffizient sein und detaillierte Informationen liefern

Personal- Maße/ personnel measure : Daten aus Personalakte; Fehltage, Unfälle, Vorauszahlungen, Beförderungen…

objektive und beurteilende Maße korrelieren nur zu .20 bis .40; sie sind also nicht unabhängig voneinander, messen aber verschiedene Aspekte!

objektive Maße sind nicht allein von der Person kontrollierbar; folgt man also Campbell dürften nur beurteilende Maße beachtet werden

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

273
Cardlink

Haben typische und maximale Performance / Leistung die gleichen Prädiktoren?

Hypothese von Sackett et al. (1988):
maximale Leistung durch Fähigkeiten (z.B. Intelligenz) beeinflusst
typische Leistung durch Fähigkeiten und Motivation beeinflusst

-> inzwischen gute Belege!

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Landy&Conte (alte Auflage)

274
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Welche Forschungsergebnisse gibt es bezüglich der Prädiktoren von typischer und maximaler Performance?

Zielsetzung (goalsetting) induziert maximale Performance, während geringe Zuversicht diese behindert
maximale Performance wird von kognitiven Fähigkeiten und deklarativem Wissen beeinflusst
typische Performance wird von der Persönlichkeit beeinflusst
aus Sicht der Organisation ist es wichtig zu wissen, wie groß die Differenz zwischen der typischen und der maximalen Performance eines Individuums ist

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Landy&Conte (alte Auflage)

275
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Campbell beschreibt 8 Komponenten von Leistung (performance components). Welche sind essentiell für jeden Job?

Job-specific task profiency (job-spezifische Aufgabenfertigkeiten): Fähigkeit, die Hauptaufgaben des Jobs zu erfüllen
Maintaining personal discipline: Meiden von negativen Verhaltensweisen wie Alkoholkonsum, Abwesenheit, Normverstöße etc.
Demonstrating Effort: Anstrengungsbereitschaft

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Landy&Conte (alte Auflage)

276
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Campbell beschreibt 8 Komponenten von Leistung (performance components). Welch 5 davon sind nicht in jedem Job relevant?

Facilitating peer and team performance: Kollegen helfen, Vorbild sein
Non-job-specific task profiency: Fähigkeiten/Performance, die über den eigenen Job hinausgeht
Written and oral communication task profiency: sprachliche Fähigkeiten (in Wort und Schrift)
Supervision/Leadership: Führungsqualitäten; positive Beeinflussung der Leistung von Untergebenen
Management/Administration: Organisationsfähigkeit, Problemlösefähigkeit etc.

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Landy&Conte (alte Auflage)

277
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Wie ist der Zusammenhang zwischen dem Anspruch einer Tätigkeit und der Produktivität von leistungsstarken bzw. leistungsschwachen Personen?

Produktivität von leistungsstarken und leistungsschwachen Personen

bei eher einfache Tätigkeiten: 2:1 bis 4:1

bei Jobs mit höherem Schwierigkeitsgrad: 10:1

-> gerade bei Jobs mit höherem Schwierigkeitsgrad sollte man Mühe investieren, die leistungsstarken Bewerber herauszufiltern!

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

278
Cardlink

Woran kann Leistung gemessen werden?

Zeit um einen Trainingskurs zu absolvieren
Anzahl an produzierten Teilen / Verkäufen etc.
Totale Anzahl an Tagen mit Abwesenheit*
Beförderungsrate innerhalb einer Organisation

* unterscheidet allerdings nicht zwischen Urlaub, Krankheit, unentschuldigtem Fehlen

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

279
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Wie definieren Campbell et al. "Performance/Leistung"?

Leistung beinhaltet Handlungen oder Verhalten, die in Beziehung zu den Zielen der Organisation stehen und wird in Hinsicht auf die individuelle Tüchtigkeit gemessen;

am besten ist es wenn Leistung direkt messbar bzw. beobachtbar ist, was bei Tätigkeit wie Planung oder Problemlösen nicht ganz offensichtlich ist;
Performance ist die Handlung als solche, nicht das Ergebnis der Handlung

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

280
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Wie definieren Campbell et al. "Effectiveness / Effektivität"?

Evaluation der Resultate von Leistung; oft kontrolliert von Faktoren die über die Handlungen der Person hinaus gehen

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

281
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Wie definieren Campbell et al. "Productivity / Produktivität"?

Verhältnis von Effektivität (Output) zu den Kosten für die Erreichung des Effektivitätsniveaus (input)

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Landy&Conte

282
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Welche drei Determinanten von Jobleistung (job performance) postulieren Campbell et al.?

Campbell (1990) entwickelte ein hierarchisches Modell zur Job-Leistung, dass (die) drei Determinanten von Job-Leistung beschreibt und als Grundpfeiler von Leistung festhält:

Deklaratives Wissen: Wissen WAS benötigt wird um Job / Aufgabe auszuführen
Prozedurales Wissen und Skills: Wissen WIE der Job /Aufgabe ausgeführt wird
Motivation: Betrifft die Bedingungen, die für Variation in individuellem Verhalten (Intensität, Qualität, Ausdauer) verantwortlich sind

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

283
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Abgesehen von den drei Determinanten von Job Performance nach Campbell, welche anderen Faktoren haben noch einen Einfluss? Beispiele?

Persönlichkeit
Interessen
Training
Erfahrung
u.a.

beeinflussen Leistung indirekt, indem sie Level von den drei Faktoren (DK, PKS, M) beeinflussen

Beispiele:

Erfahrung wirkt sich sowohl auf DK als auch auf PKS aus
Bezahlung wirkt auf die Motivation
Gewissenhaftigkeit beeinflusst Zielsetzung und diese wiederum das deklarative Wissen (Zsh. zwischen Gewissenhaftigkeit und Job-Leistung!)

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

284
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Was spricht für oder gegen computer- oder internetbasierte Tests?

PRO

über das Internet ist die Testung deutlich günstiger (keine Beobachter nötig, keine Anreise)
die Auswertung erfolgt effektiver und schneller
Teilnehmer können gleich Feedback erhalten
die Ergebnisse sind genauso reliabel und valide (z.T. sogar besser und werden eher akzeptiert)
am PC können auch Reaktionszeiten, räumliche Vorstellungskraft etc. getestet werden, die als P&P-Version schwer/nicht testbar sind

Besonderheit: computeradaptives Testen: effektiveres Testen

CONTRA

hohe Anschaffungskosten
bei Speed-Tests fühlen sich Teilnehmer durch Ladezeiten benachteiligt (auch wenn diese bekanntermaßen herausgerechnet werden)
besonders bei IQ-Tests: Nachweis der Identität des Teilnehmers

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

285
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Was sind biodata?

= biographical data

Daten zum Lebenslauf, früheren Jobs, Ausbildung, Weiterbildung etc.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte

286
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Warum macht es Sinn biographische Daten in der Personalauswahl zu beachten? Wie sollten die Fragen gestellt werden?

Ecology-model: Ereignisse in der Vergangenheit sind nicht zufällig, sondern zeigen Fähigkeiten, Interessen, Persönlichkeit und Interaktionsstil der Person

Fragen sollten

nach in der Vergangenheit liegenden Ereignissen fragen
nach external beobachtbaren und objektiven Ereignissen fragen

"Wurden Sie jemals gefeuert?" statt "Wo sehen Sie sich in 10 Jahren?"

nach einzelnen (discrete) Ereignissen fragen statt nach einem "Gesamtwert"
sich auf Fakten beziehen, die der Bewerber kontrollieren konnte

"Wie oft haben Sie sich beworben?" statt "Wie viele Geschwister haben Sie?"

relevant und nicht-intim sein
sich auf nachweisbare Fakten beziehen

Auch hier spielt soziale Erwünschtheit bei den Antworten eine Rolle!

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte (alte Auflage)

287
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Welche Noten spielen Abschlussnoten oder Empfehlungsschreiben?

In der Praxis sind diese Aspekte SEHR wichtig! Daher haben sie eine hohe Vorhersagekraft für den Erhalt eines Jobangebotes.

Aber sie haben eine geringe/unklare Valididät bezüglich des Job-Erfolges.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

288
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Was sind Mindestqualifikationen (minimum qualifications)?

= bezeichnet die Kombination aus Bildung und Erfahrung, die Personen mitbringen müssen, um den Job ohne weiteres Training ausführen zu können

Sie sollten

auf einer Jobanalyse beruhen
vor dem Hintergrund einer Neueinstellung formuliert sein
Alternativen für bestimmte Qualifikationen nennen

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

289
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Was lässt sich zur Graphologie und dem Einsatz von Lügendetektoren bei der Personalauswahl sagen?

Invalider Quatsch! :-)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte

290
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Sind Drogen- oder Alkoholtests zulässig?

Ja, in sicherheitsrelevanten Bereichen, z.B. bei der Polizei oder der Deutschen Bahn.

Einige Unternehmen führen diese bei der Einstellung auf freiwilliger Ebene durch, ABER ist dieser dann noch freiwillig, wenn man sonst befürchtet, nicht eingestellt zu werden?

Studien zeigen Zusammenhang zwischen dem Konsum illegaler Drogen und Abwesenheit, sowie Arbeitsplatzverlust
-> Problem von Ursache und Wirkung!

zwei Gruppen besonders betroffen: Mitarbeiter in den Bereichen Kunst/Unterhaltung/Sport/Medien, sowie in der Gastronomie

Problem: durch das Testverfahren Gefahr von "falsch positiven"

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte

291
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Was ist inkrementelle Validität?

= die Steigerung in der Validität durch das Hinzuziehen dieses speziellen Prädiktors zu einem bestehendem Auswahlverfahren

-> die Kombination der eingesetzten Verfahren ist entscheidend!

Inkrementelle Validität haben z.B. folgende Kombinationen:

Persönlichkeitsverfahren und biographische Daten
Persönlichkeitsverfahren und Assessment Center
allgemeine Intelligenz und biographische Daten (biodata/biographical data)
Persönlichkeitsverfahren und allgemeine Intelligenz
u.a.m.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte

292
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Welchen Sinn haben Arbeitsproben (work samples)?

Sie messen Job-Fähigkeiten unter realistischen Bedingungen. Daher haben sie eine hohe Valididät.

Problem: Es ist unklar, wodurch die Aufgabe gelöst wurde: durch welche Skills oder spezifischen Fähigkeiten?? Daher sollten Arbeitsproben mit anderen Verfahren kombiniert werden.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

293
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Was messen Situative Einschätzungstests (situational judgement tests SJT)?

Personen werden in Paper&Pencil-Verfahren mit Szenarien konfrontiert, in denen sie eine aus mehreren vorgegebenen Antwortmöglichkeiten wählen sollen.

die stärkste gemessene Komponente ist "g", aber darüber hinaus wird praktisches/prozedurales Wissen gemessen: inkrementelle Valididät gegenüber anderen Verfahren

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

294
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Was sind Verwendungsmöglichkeiten der Jobanalyse?

Arbeitsplatzbeschreibung: Aufgaben, erforderliche Attribute,..
Rekrutierung: Bewerberfeld eingrenzen
Selektion: den geeignetesten Bewerber auswählen
Training: was ist die größte Herausforderung des Jobs?
Vergütung: welches sind die grundlegenden Performanzkomponenten?
Beförderung: bieten von Karrierewegen
Job Design: ineffiziente Arbeitsaufgaben eliminieren/automatisieren
Reduktion der Belegschaft: redundante Arbeitsplätze werden eliminiert oder zusammengelegt
Kriteriumsentwicklung: welches Kriterium kann Performanz vorhersagen?
Performanz-Beurteilung: Erweiterung der Kriteriumsentwicklung, Entwicklung eines Beurteilungssystems
Gerichtsverfahren: Nachweis, das ein Test valide ist

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Mindmaps

295
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Wofür steht KSAOs?

knowledge
skills
abilities
other characteristics

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte

296
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Was sind Integritätstests (integrity testing)?

= Ehrlichkeitstest

overt integrity test: fragt offen nach früheren Verhaltensweisen, sowie nach Einstellungen
"Es ist nicht schlimm zu lügen, wenn es niemandem schadet"
"Wie oft kamen Sie schon alkoholisiert zur Arbeit?"

Covert or Personality-based Items: beziehen sich auf größere Konstrukte wie Gewissenhaftigkeit, Reliabilität, soziale Verantwortung oder Aufmerksamkeit
"Gehen Sie gerne Risiken ein?"
"Beschreiben Ihre Freunde Sie als impulsiv?"

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte (alte Auflage)

297
Cardlink

Was messen Integritätstests (Ehrlichkeitstests)? Welche Probleme bringen sie mit?

Verschiedene Tests messen sehr unterschiedliches. Folgende Punkte sind wünschenswert:

Antisoziales Verhalten (Diebstahl, Verkehrsdelikte etc.)
Sozialisation (emotionale Stabilität, Extraversion)
positive Eigenschaften (Sicherheitsverhalten, Akzeptanz von Ehrlichkeit)
Ordnung/Fleiß orderliness/diligence

Bewerber werden oft nicht über ihre Ergebnisse oder den Grund für eine Absage informiert.

Auswahl erfolgt über einen kritischen Wert "geeignet"/"nicht-geeignet"
Ironie: Ehrlichkeit kann sich ändern im Leben: Ein inzwischen ehrlicher Mitarbeiter müsste über frühere Probleme lügen, um als ehrlich diagnostiziert zu werden

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte (alte Auflage)

298
Cardlink

Welche Validität haben Interviews?

die höchsten Valididäten erreichen strukturierte Interviews/behavioral interviews (rund .60) gegenüber unstrukturierten Interviews (.30)

Aber: diese Daten basieren auf älteren Studien, in denen noch weniger in Teams oder klientenzentriert gearbeitet wurde -> evtl. spielt Persönlichkeit inzwischen doch eine größere Rolle als reines Aufgabenwissen

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte (alte Auflage)

299
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Was kann alles einen Einfluss auf das Verhalten im Interview haben?

Erfahrung mit der Situation/Nervosität (auf beiden Seiten)
kulturelle Unterschiede (Formen der Selbstdarstellung)
Gender-Konstellation und ethnische Zugehörigkeit
äußeres Erscheinungsbild
welche Informationen wann gegeben werden
Kenntnisse des Interviewers über den Job
Anzahl/Qualität der Bewerber
Grad der Strukturierung
Stereotype Vorstellungen
Notizenmachen des Interviewers
usw.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

300
Cardlink

Was ist ein Assessment Center?

= eine Zusammenstellung von Beurteilungsverfahren, die für Gruppen von Einzelpersonen eingesetzt werden, die dann von mehreren Beobachtern beurteilt werden

meist ca. 12 Personen, teils auch Einzelübungen
Beobachter sind meist Abteilungsleiter
Verfahren: Paper&Pencil, Gruppenübungen, Einzelübungen (z.B. Postkorb)
AC werden von Beobachtern wie auch Bewerbern als valider angesehen als ein Verfahren allein
Ergebnis des AC: Empfehlung für/gegen Einstellung/Beförderung/Teilnahme an Training
Vorwissen spielt eine Rolle: kannten die Beobachter die Teilnehmer, waren ihre Einschätzungen valider
die höchste Vorhersagekraft haben: kognitive Fähigkeiten, Extraversion und emotionale Stabilität

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

301
Cardlink

Warum und wie viele Leute faken in Persönlichkeitstests? Spielt dies überhaupt eine Rolle?

Anzeichen für Faking: für Eigenschaften, die als positiv angesehen werden (Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität) erreichen Bewerber höhere Werte als Nicht-Bewerber

unterschiedliche Werte, wie viele faken: abhängig von der Situation, den Personen und natürlich von der Definition von Faking

viele Tests haben eine Lügenskala (man erinnere sich an Diagnostik...); zudem lassen sich Bewerber davon abschrecken, wenn negative Konsequenzen für Faking angekündigt werden

tatsächlich scheint Faking keine große Rolle zu spielen: die prädiktive Valididät sinkt dadurch nicht bedeutsam

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

302
Cardlink

Was sind situational interviews?

Unterform des strukturierten Interviews: vorgegebene Fragen und vorgegebene Bewertungen für bestimmte Antworten

situational Interview: Bewerber wird gefragt, wie er sich verhalten würde - im Gegensatz zum behavior description interview, in dem er gefragt wird, wie er sich verhalten hat

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte (alte Auflage)

303
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Was erfassen Interviews? Wo liegen Unterschiede je nach Strukturierung?

Interviews erfassen meist

arbeitsrelevante Kenntnisse
Fähigkeiten (abilities)
Fertigkeiten (skills)
Persönlichkeit
person-organization-fit

Meta-Analyse: unstrukturierte Interviews erfassen eher Persönlichkeit und soziale Kompetenzen; strukturierte Interviews eher Kenntnisse/Wissen

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte (alte Auflage)

304
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Was messen "Tests zu kognitiven Fähigkeiten"?

Guion (1998) = Die Person zeigt, was sie weiß, wahrnimmt, erinnert, versteht oder mental manipulieren kann.

Es gibt allgemeine Tests, die "g" messen und nur einen Testwert liefern (Bsp.: WPT-R Wonderlic Personnel Test, 50 Aufgaben/12 min), aber auch sehr spezielle Fähigkeitentests.

Testbatterien erfassen mittels unterschiedlicher Tests verschiedene Facetten kognitiver Fähigkeiten

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

305
Cardlink

Wann werden Wissenstests eingesetzt?

insbesondere zum Erwerb von Lizenzen (Führerschein, Staatsexamen etc.)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

306
Cardlink

Wann werden physische Fähigkeiten getestet?

Wenn es für den Job relevant ist, z.B. gibt es für Feuerwehrleute spezielle Auswahltests.

Psychomotorische Fähigkeiten: es werden Fingerfertigkeit/Geschicklichkeit gestestet (Arbeit mit Pinzetten etc.) oder computerbasierte Tests durchgeführt (z.B. Flugsimulatoren)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

307
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Wie einfach ist es, einen (Persönlichkeits-)Test zu faken?

im Allgemeinen sind Persönlichkeitstest durchschaubar und daher leicht zu faken
Frage: Geht es eigentlich um eine böswillige Verzerrung oder ist es eine Frage der Selbstrepräsentation?
Frame of Reference (FOR): Wir haben oft eine "Arbeitspersönlichkeit", die sich von unserer privaten unterscheidet -> von diesem Bezugsrahmen ist das Antwortverhalten abhängig (tatsächlich steigt die Valididät, wenn der FOR genannt wird)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

308
Cardlink

Was ist mit Bias, Fairness und Culture gemeint?

Murphy & Davidshofer (2005) haben diese Unterscheidung gemacht.
Bias: statistischer Ausdruck; ein Test macht in systematischer Weise falsche Vorhersagen über eine Personengruppe
Fairness: Bewertung der Handlungen/Schlussfolgerungen aufgrund von Testscores (unfair, wenn wichtige Aspekte nicht beachtet werden; ist vielleicht eher ein politischer Ausdruck, wenn sich Personen durch Auswahlverfahren als benachteiligt empfinden)
Culture: Kultur ist ein System, in dem die Personen Bedeutungszuschreibungen und die Art, wie sie Objekte oder Ereignisse beurteilen, miteinander teilen; relevant wenn z.B.

Fragen nach Technik/Internet gestellt werden (Alter spielt eine Rolle)
Lösungswege/-geschwindigkeit beurteilt werden (kulturell unterschiedliche Annahmen, was "intelligentes" Vorgehen ist)
Persönlichkeitsunterschiede gemessen werden (Normen in der Kultur, Männer-/Frauenrolle etc.)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

309
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Was hat der amerikanische Civil Right Act (1964) mit Einstellungstests zu tun?

Der Civil Right Act soll Diskriminierung (insbesonders von Afroamerikanern) verhindern.

Arbeitgeber müssen nachweisen, dass sie mit ihren Testverfahren valide Prädiktoren für die zukünftige Arbeitsleistung erheben (und nicht etwa politische Ansichten etc.).

trotzdem bleibt die Frage der Fairness, z.B. wie standardisiert ein Verfahren sein sollte/muss/darf oder wie sehr die Individualität der Person von Interesse ist

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

310
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Welche Anforderungen werden an einen Test gestellt?

Test = objektives und standardisiertes Verfahren, um psychologische Konstrukte anhand einer Verhaltensstichprobe zu messen (Guion, 1998)

Um einen Test zu interpretieren, werden immer Normwerte und eine Normstichprobe benötigt.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

311
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Worin unterscheiden sich Speed- und Powertests voneinander?

Speed-Tests: haben Zeitbegrenzung; bei niedrigen Testscores ist nicht klar, ob die Person nicht genug Zeit hatte oder die Aufgabe nicht lösen konnte
-> benachteiligt ältere Personen mit nachlassender Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung
-> brauchen nur eingesetzt werden, wenn die Geschwindigkeitskomponente tatsächlich für den Job wichtig ist

Power-Tests: die Mehrheit der Personen schafft es alle Items zu bearbeiten. Der Anteil an richtig beantworteten Items ist kleiner als in Speed-Tests (warum?? vielleicht, weil man genug Zeit hat etwas falsches anzukreuzen statt die Frage zu überspringen?)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

312
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Was sind Vor- und Nachteile von Gruppentestung?

Vorteile: effizient!

Nachteile:

manche Tests lassen sich nur als Einzeltermin durchführen (Tests zur Auge-Hand-Koordination etc.)
Lösungsweg lässt sich nicht beobachten
Verhaltensbeobachtung erschwert; kaum zwischenmenschliche Kommunikation
Abschreiben evtl. möglich; Personen trauen sich nicht Fragen zu stellen; manche halten sich nicht an das Zeitlimit etc.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

313
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Erklären Sie "Paper&Pencil-Test" und "Performance Test"!

Paper&Pencil: Fragen werden beantwortet - meist auf einem Blatt Papier, aber am Computer möglich

Performance Test: Person gibt Antwort, indem es ein physikalisches Objekt manipuliert; zum Beispiel, in dem die Person die Fertigkeit (skill) zeigt, einen Zahnabdruck herzustellen

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

314
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Was ist emotionale Intelligenz?

Emotionale Intelligenz = eine Art Intelligenz, die das Bewusstsein über die eigenen Emotionen und die Emotionen anderer fokussiert; die Fähigkeit, richtig über Emotionen zu schlussfolgern und das emotionale Wissen zu nutzen, um eigene Überlegungen zu verbessern

Gardners (1983, 1993) entwickelte ein Modell, welches 7 Formen der Intelligenz postulierte: logisch-mathematisch, körperlich-kinästhetisch, sprachlich, musikalisch, räumlich, interpersonal, intrapersonal -> Goleman (1995) fasste die beiden letztern zur Emotionalen Intelligenz zusammen

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte

315
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Kann Emotionale Intelligenz gemessen werden?

Problem: Handelt es sich hierbei um eine Art der Intelligenz, um einen erworbenen Skill oder um eine Charaktereigenschaft?

Frage: Wie kann Emotionale Intelligenz gemessen werden?
mixed approach: E.I. als Persönlichkeitsmerkmal -> Messungen finden hohe Überschneidungen mit Persönlichkeitseigenschaften
ability approach: E.I. wird als Bestandteil kognitiver Fähigkeiten angesehen -> hohe Überschneidungen mit kognitiven Fähigkeiten

-> Handelt es sich überhaupt um ein "neues" Konstrukt? ("g" und Persönlichkeit müssten in Messungen beachtet/kontrolliert werden)

Lyusin (1996): entscheidend ist nicht die E.I., sondern das Ausmaß, nachdem sich die Person in ihrem Verhalten auch danach richtet

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte

316
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Wie lässt sich "Wissen" definieren? Welche beiden Unterarten lassen sich unterscheiden?

Wissen = Ansammlung von einzelnen, aber vernetzten Fakten und Informationen über ein bestimmtes Thema.

Es wird durch formale Bildung, Training und Erfahrung erworben:
deklaratives Wissen: knowing what
prozedurales Wissen: knowing how; auch tacit knowledge (stillschweigendes Wissen) genannt

Es kann unterschiedlich grundlegend (Vokabeln) bis sehr kompex/speziell sein und hängt eng mit Skills zusammen.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

317
Cardlink

Was ist das O*Net?

O*Net = comprehensive occupational information network

ersetzte das frühere DOT (Dictionary of Occupational Titles, gedruckt, seit den 30ern)

eine Berufe-Datenbank (online), die Informationen bereithält über:

Anforderungen an den Arbeiter (Bildung, Wissen,...)
Charakteristik des Arbeiters (Fähigkeiten, Arbeitsstil,...)
Charakteristik der Berufstätigkeit (Gehaltsaussicht,...)
Anforderungen des Berufs (spezielles Wissen, Fähigkeiten, Pflichten)
Anforderungen der Berufstätigkeit (Hauptaufgabe, Arbeitskontext)

-> für jeden Bereich gibt es eigene Datenbank

-> So kann Passung von Person und Job schnell geprüft werden und Informationen über Tätigkeiten und Anforderungen schnell von zuhause aus abgerufen werden

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte

318
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Was ist Kompetenz-Modeling?

= Prozess, in dem Charakteristiken, die Personen und Arbeitsgruppen innerhalb einer Organisation mitbringen müssen, identifiziert werden. Diese Charakteristiken sollten Verhalten für eine Breite an Aufgaben und Settings vorhersagen und für die Organisation eine Art von Kernkompetenzen darstellen, die sie von andere Unternehmen unterscheidet

Das Kompetenz-Modeling überträgt die Logik der Job-Analyse auf den weiteren Kontext der Organisation: Sie versucht die Passung zwischen den Zielen/Aufgaben einer Arbeitsgruppe mit den zur Erreichung notwendigen Kompetenzen herzustellen.

Methode: z.B. die Arbeit von herausragenden Mitarbeitern hinsichtlich ihrer Kompetenzen analysieren

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

319
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Definieren Sie "Kompetenzen"!

Kompetenzen werden durch Erfahrung erworben und bilden eine Kombination aus Skills, Wissen, Fähigkeiten und Persönlichkeitscharakteristiken (KSAOs). Sie dienen dem Erreichen von angestrebten Ergebnissen.

Sie sind schwer messbar, da es sich immer um eine Kombination von mehreren Faktoren handelt. Zudem bezieht sich die Kompetenz immer auf einen ganz bestimmten Aufgabenbereich.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte

320
Cardlink

Was ist eine Jobanalyse?

Jobanalyse = Prozess, in dem die wichtigen Aufgaben eines Jobs, sowie die für den Erfolg benötigten Attribute der Mitarbeiter bestimmt werden

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Landy&Conte

321
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Welche Fähigkeiten/Kompetenzen sind neben Persönlichkeit und Intelligenz ebenfalls von Interesse? (Additional Skills)

Skills (praktische Handlungen)
Wissen
Kompetenzen (werden durch Erfahrung erworben und bilden eine Kombination aus Skills, Wissen und Fähigkeiten)
Emotionale Intelligenz

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte

322
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Was sind "skills"? Was sind "people skills"?

skills = praktische Handlungen, die durch Übung erworben werden (und damit eine Fertigkeit)

Sie hängen ab von

Übung
bestimmten Fähigkeiten (Auge-Hand-Koordination, Gedächtnis,...)
Persönlichkeitscharakteristiken (Beharrlichkeit, Verträglichkeit)
Wissen (Wissen über die Funktionsweise bestimmter Geräte etc.)

People skills = Soziale Kompetenzen: Verhandlungsgeschick (negotiating skills), Kommunikationsfähigkeit, Konfliktlösung etc.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Landy&Conte

323
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Was sind Screen-out- bzw. Screen-in-Tests?

Screen out-Tests: eignen sich zum Erfassen psychopathologischer Ausprägungen, die unpassend am Arbeitsplatz sind (z.B. MMPI)

Screen-in-Tests: messen die normale Ausprägung der Persönlichkeit und ermöglichen Vorhersagen über die Jobperformanz (z.B. Neo-PI-R)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Mindmaps

324
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Fassen Sie die Kernaussagen über den Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Arbeitsverhalten zusammen!

1. Persönlichkeit spielt eine wichtige Rolle - unabhängig vom Einfluss kognitiver Fähigkeiten
2. Persönlichkeit steht eher mit motivationalen Aspekten (will do) als mit technischen Aspekten (can do) im Zusammenhang
3. Die Big Five bilden einen guten Rahmen, um wichtige Aspekte der Persönlichkeit zu untersuchen
4. je konkreter und spezifischer das vorherzusagende Arbeitsverhalten ist, desto stärker ist die Assoziation zwischen Persönlichkeit und Verhalten
5. Gewissenhaftigkeit wird am besten als Kombination von Achievement (-> Anstrengung) und Dependability (Verlässlichkeit -> Anwesenheit) verstanden
6. Gewissenhaftigkeit wurde bisher am meisten untersucht und ist wahrscheinlich die wichtigste Persönlichkeitsvariable für den Arbeitskontext

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

325
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Was muss bei der Persönlichkeitsmessung in asiatischen Kulturen beachtet werden?

Es gibt beträchtliche Unterschiede in der westlichen und asiatischen Kultur!

Faktoren wie "das Gesicht nicht zu verlieren", "Sparsamkeit" oder "Zuvorkommenheit" könnten geeignet/notwendig sein, die chinesische "Arbeiterpersönlichkeit" zu beschreiben.
Eigenschaften wie Selbstbewusstsein/Durchsetzungskraft werden kulturell unterschiedlich bewertet.
In asiatischen Kulturen ist der Gruppenerfolg wichtiger als der Erfolg des Einzelnen
[...]

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

326
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Was ist "Organizational citizenship behavior" (OCB)?

Arbeitsverhalten, welches über das hinausgeht, was erwartet wird

Beispiele:
Altruismus (einem Kollegen helfen, die Deadline zu erfüllen)
Generalized Compliance (die Firmenregeln verteidigen)
Conscientious Initiative (Initiative ergreifen, selbstständiges Entwickeln von Wissen und Fähigkeiten)

erfüllen das Kriterium von Campbell: beobachtbare Handlungen unter der Kontrolle des Individuums

Problem: wenn Arbeitgeber OCB erwarten, aber nicht benennen, gibt sich ein Fairnessproblem: mangelhafte Jobbeschreibung

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Landy&Conte

327
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Welche vier Arten von Expertentum lassen sich unterscheiden?

Weiss & Shanteau:

Richter-Experten: Entscheidungen treffen, Diagnosen machen
Vorhersage-Experten: Wettervorhersage, Mitarbeitereinstellung
Instruktions-Experten: Ausbilden, Mentoring
Performanz-Experten: Musiker, Sportler

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Source: Mindmaps

328
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Was ist "Counterproductive Work Behavior" (CWB)?

Verhalten, welches wichtige Normen der Organisation verletzt und das Wohlergehen der Organisation und/oder der Mitarbeiter bedroht.

Vardi & Weiner (1996):

Selbstbereicherung / self-gain: Diebstahl
Organisationsbereicherung / organizational gain: falsche Bilanzen, überhöhte Rechnungen
destruktives Verhalten: Sabotage

Hierarchisches Modell von Sackett et al. (2001)
1. Ebene: CWB
2. Ebene interpersonelle Devianz
-> Belästigung, Klatsch
2. Ebene organisatorische Devianz
-> bezogen auf das Eigentum: Diebstahl, Sabotage
-> bezogen auf die Produktion: Abwesenheit, Langsamkeit, Drogen

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Landy&Conte

329
Cardlink

Was sind Gründe/Prädiktoren für CWB?

CWB ist am engsten mit bestimmten Persönlichkeitsfaktoren assoziiert (allerdings wird nicht jeder davon CWB zeigen!)- z.B. mangelnde Selbstkontrolle, Narzissmus, Offenheit für Erfahrung, negative Emotionalität und Ärger- hohe Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit gehen hingegen am seltensten mit CWB einher
Hinweise, dass organisationale Devianz durch andere Faktoren vorhergesagt wird als interpersonale Devianz
situationale Faktoren (Gelegenheit zu stehlen), gefühlte Ungerechtigkeit, punitiver Führungsstil und sogar persönliche Bedürfnisse spielen ebenfalls eine Rolle
Generell können Verhaltensweisen, die generell kriminelles Verhalten vorhersagen (Aggressivität, verbaler oder körperlicher Missbrauch etc.) auch CWB vorhersagen

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

330
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Was sind Mittel gegen CWB?

engere Supervision
unmittelbare, harte, aber gerechte Strafen
Entschuldigungen gegenüber Angestellten, die ungererecht behandelt wurden- so schnell wie möglich!
Modelle (Vorgesetzte/Kollegen), die kein CWB begehen
Training in sozialen & Kommunikationsskills für Personen, die sich häufig provokativ verhalten
Humor, um Ärger zu reduzieren

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

331
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Sind OCB und CWB zwei Enden eines Kontinuums?

Meta-Analyse (Dalal, 2005) sagt: zwei verschiedene Konzepte (nicht auf einem Kontinuum) und somit auch mit verschiedenen Verfahren zu erheben.

aber trotzdem gibt es unterschiedliche Ansichten: Einige meinen, positive Emotionen führten zu OCB und negative zu CWB

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Source: Zsf. Landy&Conte

332
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Sollte man eher allgemeine oder spezifische Persönlichkeitsdimensionen nutzen, um Arbeitsverhalten vorherzusagen?

Allgemeinere Persönlichkeitsdimensionen sind besser geeignet, um allgemeineres Arbeitsverhalten vorherzusagen.

Spezifischere Persönlichkeitsfacetten sind besser geeignet, um spezifisches Arbeitsverhalten (OCB etc.) vorherzusagen

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

333
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Persönlichkeit hat einen Einfluss auf das Arbeitsverhalten. Wodurch wird dieser moderiert?

Autonomie

Bei höherer Autonomie steigt der Einfluss der Persönlichkeit (man kann eher seine Persönlichkeit einsetzen und es wird wichtiger, ob man die richtigen Eigenschaften mitbringt)
Bei klaren Vorgaben/hoher Kontrolle durch Vorgesetzte ist die eigene Persönlichkeit weniger entscheidend.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

334
Cardlink

Wie hoch ist der Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Leistung?

für Gewissenhaftigkeit zwischen .12 und .27 (also rund .20)

für die anderen Faktoren der Big Five niedriger

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

335
Cardlink

Reichen die Big Five um Arbeitsverhalten zu beschreiben/vorherzusagen?

Jeder der Faktoren bzw. eine bestimmte Kombinationen von Faktoren sagt bestimmte Verhaltensweisen voraus;
Kombinationen von Faktoren haben mehr Aussagekraft als einzelne Faktoren.

neue Faktoren bzw. Differenzierungen könnten spezifische Verhaltensweisen besser vorhersagen:

Aufteilung der Skala Gewissenhaftigkeit in Fleiß, Ordnung, Selbstkontrolle
Aufteilung der Skala Extraversion in Geselligkeit (gregariousness) und Selbstbewusstsein/Durchsetzungskraft (assertiveness)
neue Skala Ehrlichkeit-Bescheidenheit (honesty-humility) könnte CWB vorhersagen

Musek (2007): Big 1: ein Faktor, der alles summiert, was als positiv angesehen wird

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

336
Cardlink

Was bedeutet "Functional personality at work" (Barrick, Mount & Judge)?

Die Kombination von bestimmten Faktoren macht´s!

hohe Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit und emotionale Stabilität
-> höhere Integrität (ehrlicher, verlässlicher, moralischer) (Ones et al., 1993);
-> höhere Mitarbeiterverlässlichkeit (Hogan & Hogan, 1989)

geringe Verträglichkeit, geringe Gewissenhaftigkeit und hohe Extraversion
-> mehr Unfälle (Clarke & Roberston, 2005)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

337
Cardlink

Welche beiden großen Konstrukte, in denen sich Menschen unterscheiden, sind wichtig für die Arbeitsleistung/das Arbeitsverhalten?

Intelligenz
Persönlichkeit

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

338
Cardlink

Warum spielt Persönlichkeit für das Arbeitsverhalten eine Rolle?

bei Personalentscheidungen bewerten Manager Intelligenz und Persönlichkeit gleich hoch
Studien zeigen, dass die Persönlichkeit Arbeitsleistung im Allgemeinen, sowie in spezifischen Aspekten vorhersagt (sozusagen die "will-do"-Aspekte vs. den "can-do"-Aspekten, die von der Intelligenz vorhergesagt werden)
der Zusammenhang zu Leistung verstärkt sich, wenn verschiedene Persönlichkeitsaspekte zusammen betrachtet werden
Persönlichkeitsmessung bringt inkrementelle Validität gegenüber Intelligenztests oder der Erhebung von Erfahrung
die Unterschiede bei Personen unterschiedlichen Alters/Geschlechts/ethnischer Zugehörigkeit sind kleiner als bei IQ-Tests
Persönlichkeit sagt auch mittel- bis langfristiges Verhalten voraus (Karriereerfolg, Jobzufriedenheit)
Persönlichkeitsmessungen sagen eine breite Vielfalt von Aspekten voraus (CWP, Führungsqualität, Abwesenheit, OCB,...)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

339
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Welche Aspekte des Arbeitsverhaltens können durch Persönlichkeitsmessung vorhergesagt werden?

Counterproductive work behaviour
Fluktuation
Abwesenheit
Säumigkeit
Gruppenerfolg
Organizational citizenship behavior
Jobzufriedenheit
Aufgabenleistung (task performance)
Führungsqualität

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

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Welches sind die Big Five und zu welchem Faktor wird/wurde am meisten geforscht (inkl. der Kritik daran)?

Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, Neurotizismus, Offenheit
Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness, Emotionale Stabilität, Openness to experience

Meta-Analyse (1991, Barrick & Mount): Gewissenhaftigkeit steht in positiver Korrelation zu Erfolg in allen Aspekten der Arbeit

KRITIK:

Korrelationen nicht hoch; teils ähnlich hohe für Extraversion
mit 5 Faktoren lassen sich nicht alle Aspekte der Persönlichkeit erfassen
die Kombination mehrere Faktoren führt zu einer besseren Vorhersagekraft als ein einziger Faktor

Roberts et al. (2005): Gewissenhaftigkeit lässt sich aufteilen in industriousness, order, self-controll bzw. Fleiß, Ordnung, Selbstkontrolle

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

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Inwieweit spielen sensorische Fähigkeiten eine Rolle?

sensorische Fähigkeiten = Sehen, Hören, Riechen, Schmecken,...

in den USA sind diesbezügliche Tests ohne vorheriges Jobangebot verboten (Verhinderung von Diskriminierung von Behinderten)

Carrolls Modell: sensorische Fähigkeiten sind mit kognitiven Fähigkeiten verknüpft (Bsp.: Wahrnehmungsgeschwindigkeit)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

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Was sind psychomotorische Fähigkeiten?

= Sensomotorik; Bewegung in Kombination mit Koordination, Geschicklichkeit und Reaktionszeit

einer der 3 übergeordneten Faktoren von Fleishman

wichtig für viele Berufe (Kranfahrer, Chirurg, Kellner,...)

eng verknüpft mit visueller/auditiver Wahrnehmung und kognitiver Geschwindigkeit

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

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Welche physischen Fähigkeiten sind wichtig?

Hogan (1991) beschreibt 7 physische Fähigkeiten, die sich zu 3 übergeordneten Fähigkeiten (general factors) zusammenfassen lassen

Muskelstärke (Muskelspannung, Muskelkraft, Muskelausdauer)
kardiovaskuläre Ausdauer
Bewegungsfähigkeit (Flexibilität, Balance, neuromuskuläre Koordination)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

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Was ist wichtig bezüglich der Fairness von Tests zu physischen Fähigkeiten?

Ältere Personen: haben weniger Muskelmasse, kardiovaskuläre Ausdauer (stamina) und Bewegungsfähigkeit

Frauen: haben weniger Muskelmasse und kardiovaskuläre Ausdauer, aber größere Bewegungsfähigkeit

meist werden (junge) Männer eingestellt

Möglichkeit: entscheidend ist, ob man ein bestimmtes Level erreicht (bspw. 15 kg heben können) und nicht ob man der stärkste ist

z.T. werden solche Tests auch eingesetzt, um das Verletzungsrisiko abzuschätzen und danach zu selektieren (-> erfolgreiche Rechtsklagen gegen dieses Vorgehen)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

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Wofür ist Arbeitskomplexität ein Moderator?

für den Zusammenhang zwischen "g" und der Arbeitsleistung (Salgado et al., 2003)

Korrelation steigt von .20 auf .55, wenn die Komplexität zunimmt

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

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Was ist der Flynn Effect (1999)?

Effekt, dass junge Generationen um durchschnittlich 15 Punkte besser (also um eine Standardabweichung!) abschneiden als ihre Elterngeneration.

Mögliche Erklärungen: bessere Ernährung, Gesundheit, Schulausbildung, höhere Bildung der Eltern, sowie das Aufwachsen in einer komplexer werdenden Umgebung.

Innerhalb einer Generation verändert sich im Leben nicht mehr so viel; mit steigendem Alter wird "g" zunehmend stabiler.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

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Was haben Fleishman (1950er) und Carroll (1993) untersucht?

jeweils Sammlung von Fähigkeiten, die in Zusammenhang mit Leistung stehen.

Fleishman: 52 Fähigkeiten, darunter 21 aus dem kognitiven Bereich, sowie physische und perzeptuell-motorische (es fehlen Interesse, Emotion oder Persönlichkeit!)
-> lassen sich benutzen, um die Anforderungen in Berufsfeldern zu analysieren

Carroll: 3-Ebenen-Modell

g
7 allgemeine Fähigkeiten: fluide und kristalline Intelligenz, Gedächtnis, auditive Wahrnehmung,...
spezifische Fähigkeiten räumliche Wahrnehmung (abhängig von der visuellen Wahrnehmung), Informationsaufnahme (abhängig von der fluiden Intelligenz) u.v.m

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

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Wie ist der Zusammenhang zwischen "g" und der Arbeitsleistung? Was spielt auch noch eine Rolle?

Meta-Analyse von Schmidt & Hunter (2004): Mit der Komplexität einer Aufgabe steigt auch der prädiktive Wert von "g" in Bezug auf den Job-Erfolg. Diesen Effekt gibt es sogar für Fließbandarbeiten.

Grund: je komplexer die Aufgabe, desto wichtiger ist die schnelle Informationsverarbeitung und die verbalen kognitiven Fähigkeiten

ABER: je nach Job sind auch andere Fähigkeiten von elementarer Bedeutung (Persönlichkeit, kommunikative Fähigkeiten etc.)

UND: in nicht-westlichen Ländern (China, Indien) wird Leistung eher durch eine große Zahl von Mitarbeitern umgesetzt und weniger über die Leistungen einiger besonders intelligenten

Lubinski et al. (2007): spezifische Fähigkeiten spielen wichtige Rolle für Berufswahl (Beobachtung von 13-jährigen Begabten bis ins Erwachsenenalter; mathematische vs. verbale Fähigkeiten)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

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Was lässt sich zum Zusammenhang zwischen kognitiven Fähigkeiten und Leistung sagen?

sehr konsistente Befunde:
Korrelation im Bereich .48 bis .62, heißt: 1/4 bis 1/3 der Unterschiede in der Arbeitsleistung können mit Unterschieden in den kognitiven Fähigkeiten erklärt werden

Fazit: es ist sinnvoll, die kognitiven Fähigkeiten bei der Personalauswahl zu erheben

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

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Was lässt sich zum Zusammenhang zwischen Arbeitsgedächtnis und Arbeitsleistung sagen?

Personen mit besserem Arbeitsgedächtnis sind besser im Multi-tasking, was in zunehmend komplexer werdenden Jobs gefragt ist.
-> kann als sinnvoller Prädiktor in der Personalauswahl eingesetzt werden; ist aber noch wenig erforscht

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

351
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Was ist das g-ocentric model (Sternberg & Wagner, 1993)?

g = general mental ability (Sternberg)

Modell nimmt an, dass die allgemeine Intelligenz in starkem Zusammenhang zur Arbeitsleistung steht

Kritik: kein Aspekt für sich genommen kann umfassende Unterschiede erklären

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

352
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Was beschreibt das "Prototypische Prädiktoren Modell der Organisationspsychologie"?

Distale Faktoren (z.B. Intelligenz) wirken auf proximale Faktoren (z.B. Wissen), die dann im Zusammenhang zum Kriterium (z.B. der Leistung) stehen.

Dabei gibt es noch Rahmenbedingungen, die als Moderatoren (z.B. Jobkomplexität) auftreten.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

353
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In welchen Bereichen finden sich individuelle Unterschiede?

kognitive Fähigkeiten (Intelligenz, Wissen, Fertigkeiten)
Persönlichkeit
Einstellung (Motive, Werte, Interessen)
affektive Disposition/Emotionen
physische Aspekte

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

354
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Was verdanken wir Cattell?

Er entwickelte die ersten mentalen Tests. Aus den dabei gefundenen Unterschieden zwischen Personen entwickelte sich das Feld der Differentiellen Psychologie und die Psychometrie.

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Source: Zsf. Landy&Conte

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Warum arbeiten wir? Wodurch lässt sich der Mensch in verschiedenen Modellen am meisten motivieren?

Hauptmotivation durch:

Homo oeconomicus	Geld
Social man	soziale Bedürfnisse
Self-actualizing	sinnvolle Beschäftigung
Complex man	inter- und intraindividuelle Unterschiede in den Bedürfnissen

356
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Was ist Arbeits- und Organisationspsychologie?

= die Anwendung von psychologischen Prinzipien, Theorien und Forschung auf den Arbeitskontext.

= Bereich der Psychologie, der Verhalten von Menschen im Arbeitskontext beschreibt, erklärt, vorhersagt und verändert.

357
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Welche Motivationstheorien kennen Sie? Wie lassen sie sich grob einteilen?

Inhaltstheorien der Motivation
Internal: Bedürfnispyramide (Maslow)
Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)
External: Verstärkertheorien (Skinner)
Integrativ: Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan)

Prozesstheorien der Motivation
Rubikonmodell
VIE (Vroom)
Goal setting (Locke & Latham)
Selfregulation (Bandura)
Actiontheory
Equity
Justice

Tags: Kapitel 8 Motivation
Source: Vorlesungsfolien

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Erklären Sie Warr´s Vitaminmodell (1987)!

Das Vitamin-Modell (1987) gibt insgesamt neun Faktoren an, die die psychische Gesundheit eines Menschen in der Arbeitswelt beeinflussen können.
Constant-Effekt-Faktoren (Einfluss auf AZ: linear -> Plateau)
1. die Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen
2. die physische Sicherheit
3. die soziale Position, die die Selbstachtung und Anerkennung durch andere begünstigt.
--Additional-Decrement-Faktoren (Einfluss auf AZ: u-förmig)
1. die Möglichkeit zur Kontrolle der eigenen Lebensbedingungen
2. die Möglichkeit zu sozialen Kontakten
3. die Möglichkeit, eigene Fähigkeiten zu entwickeln und anzuwenden
4. externe Zielvorgaben, die aktivierend und motivierend wirken
5. die Abwechslung und damit die Chance neue Erfahrung zu machen
6. die Vorhersehbarkeit und Durchschaubarkeit von Ereignissen.

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps, Internet

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Was ist NIOSH?

NIOSH = National Institute of Occupational Safety & Health

Weiterentwicklung des Vitaminmodells und Reduzierung auf weniger Faktoren

job content & control: eintönig
role stressors: Rollenkonflikte
career concerns: Jobunsicherheit
workload & pace: adäquat, realistisch, umsetzbar
interpersonal relations: Kollegen, Vorgesetzte
scheduling: Nachtschicht

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps

360
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Was besagt Locke´s Value Theory?

LOCKE (1976) beschreibt die Arbeitszufriedenheit als Produkt einer (wahrgenommenen) Ist-Soll-Diskrepanz und der zugeschriebenen Bedeutsamkeit der jeweiligen Aspekte. Was relevant ist, ist individuell (z.B. Arbeitsaufgaben, physikalische Bedingungen, Bezahlung, Karrierechancen, Führungsstil der Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen, Struktur der Organisation)

Beispiel: Mir ist die Bezahlung wichtig -> Je geringer diese ausfällt, desto unzufriedener bin ich.

-> Value Theory hat Ähnlichkeit mit Vrooms VIE-Theorie

Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Source: Mindmaps, Internet