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Viele Tätigkeiten stellen Arbeit dar: Hausarbeit, Kindererziehung, Pflege von Angehörigen, unbezahlte Arbeit in der Gemeinde, karitative ARbeit, Schwarzarbeit und die "offizielle Erwerbsarbeit"

Keine allgemein akzeptiere Definition von Arbeit: Im Alltag und in der Wissenschaft ist meist die Erwerbsarbeit gemeint.

Definition von Neuberger (1985)
Erwerbsarbeit ist eine Aktivität, die:

• zielgerichtet, gesellschaftlich organisiert, strukturiert und geregelt ist,
• den Einsatz von körperlichen und/oder psychischen Kräften erfordert
• Bedürfnisse befriedigt, aber
• als Last, Mühsal und Anstrengend erlebt und
• mit Gegenleistung honoriert wird,
• in Gütern oder Dienstleistungen resultiert,
• also die physischen und soziale Umwelt und dabei auch der Menschen selbst verändert.

Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringt, zur Erreichung eines Organisationsziele beizutragen.

Hierarchie und Autorität
Je hierarchischer eine Organisation ist, desto mehr Ebenen gibt es; Entscheidungen werden auf der oberen hierarchischen Ebenen getroffen und weitergegeben.

Spezialisierung und Arbeitsteilung
Je spezialisierter die Arbeitsteilung, desto weniger Aufgaben werden pro Arbeitsplatz verrichtet; größere Unternehmen haben mehr Möglichkeiten zur Spezialisierung.

Kontrollspanne
Je enger die Kontrollspanne ist, desto weniger MitarbeiterInnen sind einer Führungskraft zugeordnet; desto weniger Entscheidungsspielraum wird dem einzelnen Mitglied eingeräumt.

Entscheidungs- und beratende Positionen
Beratende Positionen werden meist von jungen Mitgliedern übernommen; sie sammeln Informationen, bündeln sie, treffen aber selbst keine Entscheidungen.

Ausmaß an Zentralisierung
Je weniger zentralisiert eine Organisation ist, desto mehr werden Entscheidungen an hierarchisch niedrigere Ebenen weitergegeben; Anzahl der rein beratenden Personen ist gering.

Arbeitspsychologie
... untersucht die Verrichtung von Arbeit in Abhängigkeit von Arbeitsinhalt und - umgebung
Fokus: Individuum und Arbeitsplatz; Anwendung von Erkenntnissen aus der allgemeinen Psychologie

Organisationspsychologie
... untersucht das Erleben und Verhalten in Organisationen unter Berücksichtigung der Mikro- und der Makroebene.
Fokus: Anwendung von Erkenntnissen aus der Sozialpsychologie

Das aktuell "selbstverständliche" Menschenbild bestimmt

•    die theoretischen und angewandten Tätigkeiten der Arbeits- und Organisationspsychologie*   die Auswahl der Forschungsfragen, der Forschungsmethoden und die Interpretation von Ergebnissen

Achtung: Man darf nie vergessen, dass wir von einer aktuell geltenden Überzeugung ausgehen, was wir momentan als richtig erachten.

Homo oeconomicus
- technisches System
- tayloristische Rationalisierung
- zentral/bürokratisch, auf Einzelbasis
- Wirtschafltichkeit und Schädigungsfreiheit

Social man (nach der Hawthorne Studie, 30er Jahre)
- soziales System
- Human Relations
- zentral/bürokratisch, auf Gruppenbasis
- Zufriedenheit und Wohlbefinden

Self-actualising man
- sozio-technisches System
- Individualisierungskonzept
- dezentral/flach, auf Einzel- oder Gruppenbasis
- Persönlichkeitsförderlichkeit

Complex man
- sozio-technisches System
- Individualisierungskonzepte
- dezentral/flach, auf Einzel- oder Gruppenbasis
- Persönlichkeitsförderlichkeit

• Das Paradigma des "oeconomic man" hat die ersten drei Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts bestimmt
• Arbeiter sind "Maschinen", deren Ineffizienz durch entsprechenden Gestaltung von Werkzeugen und Arbeitsabläufen kompensierbar ist.
• Der Arbeiter ist ein manipulierender Faktor, welcher der Produktivitätssteigerung dient.

... Trennung von Hand- und Kopfarbeit

Rational & (egoistische) Nutzenmaximierung
- Nutzenmaximierung: man macht das was einem am meisten bringt (kalkulativ)
- Rationalität: Verhalten von Menschen hängt davon ab, dass sie konsistent Nutzenmaximierung betreiben (folgt einer gewissen Logik)

Tylorismus und die wissenschaftliche Betriebsführung.
- Nach Tylor (1956-1915) streben Menschen nach dem maximalen Gewinn.
- Dieses Ziel ist durch Produktivitätssteigerung zu erreichen.

... Produktivität kann durch wissenschaftliche Betriebsführung gesteigert werden.

Geht von 3 Bedürfnissen aus, die parallel aktiv sein können.

1. Existence: Daseins- und Existenzbedürfnis; Grundbedürfnis
2. Relatedness: soziale Bedürfnisse und Ich-Motive; Beziehungsbedürfnisse
3. Growth: Selbsterfüllung; Wachstumsbedürfnisse

... auch ohne Befriedigung von Grundbedürfnissen können höhere Bedürfnisse aktiviert werden!

(Bedürfnisse)
Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind nicht Gegensätze, sondern voneinander unabhängige Faktoren.


Annahme: Verschiedene Motive sind wach, werden befriedigt und führen zu Zufriedenheit.
Die Forscher wandten die Critical Incident Theory an (Extremfälle werden abgefragt: In welchen Situationen waren Sie besonders zufrieden/unzufrieden?).

• Grundlage für wissenschaftliche Theoriebildung und praktische Handlungen
• zeitlichen Begrenzungen
• gelten jeweils "aktuell" als selbstverständlich
• können als Bezugssysteme gefasst werden, die Werte und Verhaltensweisen von Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen
• sind individuelle und soziale Konstruktionen
• werden im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert

Im Bereich der A&O Psychologie sind Menschenbilder besonders bedeutsam, da sie auch die Gestaltung von Arbeit prägen.

Die Bedeutung dessen, was als Arbeit zu verstehen ist, variiert über Epochen und wissenschaftliche Disziplinen, die sich mit Arbeit befassen.

• Etymologisch stammt Arbeit vom germanischen Verb ‚arbejo’, welches eine Tätigkeit beschreibt, zu der ein Kind verdingt wird (Schmale, 1983).  - bedeutet eine schwere körperliche Anstrengung, Mühsal und Plage.
• Es wird aber auch mit dem griechischen Substantiv ‚energeia’ in Verbindung gebracht, das positiver besetzt ist und den Gegensatz zu Untätigkeit beschreibt.
Ergon = selbst geschaffenes Werk, Ponos = Plage, die eigene physische Existenz aufrechtzuerhalten.
• Im Begriff Arbeit ist der Gegensatz zur Untätigkeit sowie die Konnotation von Mühe und Last enthalten.

Neuberger (1985) charakterisiert bezahlte Arbeit als Aktivität oder Tätigkeit, die

• zielgerichtet,
• gesellschaftlich organisiert,
• strukturiert und geregelt ist,
• den Einsatz von körperlichen und/ oder psychischen Kräften erfordert,
• Bedürfnisse befriedigt,
• aber als Last, Mühsal und Anstrengung erlebt wird,
• mit Gegenleistung honoriert wird,
• in Gütern und Dienstleistungen resultiert,
• also die physische und soziale Umwelt und dabei auch den Menschen selbst verändert.  (= Teil der Kultur)

Diese Charakteristika sollen für bezahlte Arbeit gelten.

Üblicherweise wird unter Arbeit im wissenschaftlichen Diskurs Erwerbsarbeit verstanden, obwohl etwa Hausarbeit oder karitative Arbeit zweifellos auch Arbeit sind.

Die Zielgerichtetheit unterscheidet das Spiel (genügt sich selbst) von der Arbeit (peilt ein Endergebnis an).

Ziele der Arbeit:

• Schaffung von Gütern,
• Produktion von Produkten,
• Erstellungen von Dienstleistungen

Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringen, zur Erreichung des Organisationsziels beizutragen.

Etzione (1964) unterscheidet drei Arten von Organisationen, die sich auf Basis ihrer Sozialisationsstrategien unterscheiden:

1. Zwangsorganisation , z.B. Gefängnisse, militärische Organisationen; Zwang und Bestrafung bringen Mitglieder zur Regeleinhaltung
2. Utilitaristische Organisationen in Industriebetriebe; Belohnung bzw. Belohnungsentzug als Sozialisationsstrategien eingesetzt
3. Normative Organisationen: Kirchen, freiwillige Vereine; bauen auf internalisierte Normen und Werte der Mitglieder

(eine Organisation wird strukturiert = Organisationsstruktur)

Um die Ziele zu erreichen werden einzelne Individuen oder Gruppen zu einer geordneten Gesamtheit, einer Organisation zusammengefügt; die Arbeit wird organisiert.
Die Organisation der Arbeitstätigkeiten und die Abstimmung der Tätigkeiten der Mitglieder schafft eine Organisationsstruktur, die auch Verhaltensrichtlinien in der Organisation vorgibt.
Diese Struktur legt nicht nur Handlungsabläufe fest, sondern bestimmt auch die Art der Entscheidungsfindung und Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern.

Die Organisationsstruktur setzt also die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu Individuen und Gruppen fest und gibt vor, wer in der Organisation über Autorität und Führung bestimmt.

In Organigrammen oder ‚charts’ kann die Organisationsstruktur dargestellt werden.

Nach Greenberg und Baron lässt sich die Organisationsstruktur anhand von fünf Hauptdimensionen beschreiben:

1. Ausmaß an Hierarchie
2. die Spezialisierung der Arbeitsteilung
3. die Weite der Kontrollspanne
4. der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen
5. Ausmaß an Zentralisierung

Nach Greenberg und Baron lässt sich die Organisationsstruktur anhand von fünf Hauptdimensionen beschreiben:

1. Ausmaß an Hierarchie
2. die Spezialisierung der Arbeitsteilung
3. die Weite der Kontrollspanne
4. der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen
5. Ausmaß an Zentralisierung

Die Organisationsstruktur mit ihren fünf Dimensionen bestimmt die Organisation der Tätigkeiten, die Personalpolitik des Unternehmens und die Art der Verteilung der Ressourcen (durch Ent- und Belohnungssysteme, Zeitpläne).

1. Ausmaß von Hierarchie: Hierarchie und Autorität
Organisationen sind durch hierarchische Ebenen charakterisiert.

• Flache Organisationen = wenige Ebenen
• stark hierarchisch strukturierten Organisation = viele Ebenen

Die Anzahl der hierarchischen Ebenen gibt an, inwieweit Verantwortung zwischen den Mitgliedern aufgeteilt wird. In stark hierarchischen Unternehmen liegt die Verantwortung nur in den höheren Ebenen. Mit zunehmender Anzahl von hierarchischen Stufen nimmt die Qualität der Entscheidungen einzelner Individuen und die Produktivität der Organisation ab.

2. Spezialisierung der Arbeitsteilung: Je spezialisierter die Arbeitsteilung ist, umso weniger Aufgaben werden auf einem Arbeitsplatz von einem Mitglied verrichtet, die Arbeit ist aber von hoher Qualität. Das Ausmaß der Arbeitsteilung hängt von der Größe der Organisation ab; je größer die Organisation, desto mehr Spezialisierungen werden angeboten.

3. Kontrollspanne: gibt an, wie viele Mitarbeiter einer Führungskraft zugeordnet werden. Je enger die Kontrollspanne, je weniger Mitarbeiter einer Führungskraft unterstehen, desto weniger Entscheidungsspielraum wird einzelnen Mitarbeitern zugestanden. In stark hierarchischen Organisationen ist die Spanne eng.
In flachen Org. = Kotrollspanne weiter. Hierarchie und Kontrollspanne hängen zusammen.

4. Entscheidungs- versus beratende Positionen:
Mitglieder können Entscheidungspositionen (‚line position’, Linie) innehaben oder ein beratende Position (‚staff position’, Stab; sammeln und bündeln Infos, treffen keine Entscheidungen). Beratende Mitglieder sind ihrem Aufgabengebiet stärker verbunden als der Organisation.

5. Ausmaß an Zentralisierung:
In zentralisierten Organisationen werden Entscheidungen von wenigen Entscheidungsträgern getroffen, wobei die Anzahl der beratenden Positionen höher ist als die der Entscheidungspositionen.
Dezentralisierte Organisationen haben oft effizientere Entscheidungen und höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weil die einzelnen Organisationsmitglieder über größere Autonomie verfügen. Zentralisierung und Hierarchie hängen zusammen: je zentraler, je mehr hierarchische Stufen.

Überblick über die Wissenschaft des organisationalen Verhaltens

Die A&O Psychologie untersucht das Erleben und Verhalten von Menschen im Kontext von Organisationen.

Die Arbeitspsychologie untersucht die psychologischen Auswirkungen von Arbeit auf das Individuum, wie zielgerichtete Tätigkeiten verrichtet werden und reflektiert Bewertungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit und der Arbeitsumgebung.

Die Organisationspsychologie untersucht das Erleben und Verhalten in Organisationen auf Mikro-, Meso- und Makroebene.

Die Anfänge der Organisationspsychologie gehen auf Hugo Münsterberg (1913) zurück.

Sie ist heute der psychologische Teilbereich der Disziplin des organisationalen Verhaltens (organizational behavior), die einem interdisziplinären Ansatz folgt (Psychologie, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Anthropologie, Politikwissenschaften.

Sie verfolgt zwei Ziele:
zum einen soll die Effizienz von Organisationen optimiert werden,  zum anderen das Wohlbefinden von Individuen innerhalb der Organisationen verbessert werden.
-->beide Ziele untrennbar verbunden, daher müssen beide Ziele gemeinsam optimiert werden.

Verschiedene Menschenbilder prägen den Lauf der Entwicklung der Arbeits- und Organisationspsychologie:

• Homo oeconomicus (Vernunft und Nutzenmaximierung),
• social man (neben materiellen Bedürfnisse, soziale Bedürfnisse),
• selfactualizing man (Streben nach Selbstverwirklichung)
• Complex man (Vielfalt des Menschen) - selten als eigenständiges Menschenbild sondern als Erweiterung des Blickwinkels auf inter- und intraindividuelle Unterschiede, da alle bekannten Motive für einzelne Personen simultan bestimmend sein können.

Die Väter des homo oeconomicus sind die Ökonomen Adam Smith, Thomas Robert Malthus, John Stuart Mill und David Ricardo.

Sie legten die Basis für ein Menschenbild, das einen (fiktiven) Durchschnittsmenschen beschreibt, der wirtschaftlich rational entscheidet.

Dies wurde vor dem Hintergrund entwickelt, dass Menschen nur über knappe Ressourcen verfügen und daher rational (den Gesetzen der Logik entsprechend) und nach dem Prinzip der Nutzenmaximierung (= gegebenen Kosten, Nutzen maximieren, gegebenen Nutzen, die Kosten minimieren) Entscheidungen über die Verwendung der Ressourcen treffen müssen.

Die Entscheidungsträger haben klare und stabile Präferenzen, das heißt sie wissen, was sie wollen und ihre Präferenzen ändern sich nicht ständig während einer Entscheidung. Idealerweise verfügt der H.O. über alle Informationen, welche am Markt angeboten werden. Vollständige Infos und die Kenntnis der Eigenschaften und Konsequenzen der Alternativen sind weitere Merkmale des H.O.

Ausschließlich extrinsische Motive, allen voran Geld, können also hier zur Arbeit motivieren.

Am Arbeitsmarkt sieht der homo oeconomicus im Idealfall so aus:

• er ist verantwortungsscheu, weil die Arbeit Mühe und Plage ist und Kosten sowie Zeit und Anstrengung verursacht,
• er ist nur durch monetäre Anreize motivierbar,
• handelt völlig zweckrational
• nach der Maxime des größten Gewinns und
• strebt ständig nach der Maximierung seines Nutzens,
• er besitzt völlige Übersicht über die Handlungsmöglichkeiten (‚Markttransparenz’),
• ist mit Voraussicht in wirtschaftlichen Dingen begabt und
• antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Angebotsdaten.
• Seine Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet, sowie unabhängig von anderen Personen.

Ausschließlich extrinsische Motive, allen voran Geld, können also hier zur Arbeit motivieren. Das Menschenbild des homo oeconomicus erhebt nicht den Anspruch, menschliches Verhalten wirklichkeitsgetreu zu beschreiben, sondern orientiert sich an einem fiktiven Durchschnittsmenschen (stellt den Durchschnitt wirtschaftlicher Akteure dar).

Zunehmend überzeugender wird inzwischen empirisch demonstriert, dass die Annahmen zu kurz greifen, erfreut sich das Modell breiter Akzeptanz in vielen Bereichen der Wirtschaft.

Kritik: der Anspruch der vollständigen Information stellt eine Überforderung dar. Und dass weniger vor der Entscheidung die Phasen des normativen Entscheidungsmodells durchlaufen werden, als das die Auswahl einer Alternative letztlich zu rechtfertigen versucht wird, indem Nutzen und Logik der Entscheidung im Nachhinein reflektiert und adjustiert werden.

Mit Taylor finden wir die Anfänge der wissenschaftlichen Betriebsführung. Er untersuchte gegen Ende des 19. Jh.s die Auswirkungen finanzieller Anreizsysteme und der Gestaltung von Werkzeugen auf die Arbeitsleistung.

Das Ergebnis war die Führung des Betriebes nach wissenschaftlichen Kriterien, wobei alle Arbeitsprozesse und Arbeitsschritte analysiert und Werkzeuge, Umgebungsbedingungen, menschliche Ermüdungserscheinungen usw. auf die Betriebsziele hin streng untersucht werden (Scientific Management, Taylorismus).

Ziel war es, die Optimierung von Arbeitsabläufen auf der Basis wissenschaftlicher Methoden zu erreichen.

Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer streben im zufolge wirtschaftliche Prosperität (materiellen Gewinn bzw. Lohn) an, was nur erfüllt werden kann, wenn die Produktivität des Unternehmens hoch ist.

Vorrangige Ziele der wissenschaftlichen Betriebsführung: Produktivität und Gewinn.
Maximale Produktivität kann nur erreicht werden, wenn hohe Leistungen erbracht werden. Die Arbeit ist so zu gestalten, dass maximale Leistungen möglichst ‚fair’, d.h. ohne körperliche Schäden erbracht werden können. Taylor: „faire Maximalarbeit“; entspricht einem Arbeitsquantum, das über einen längeren Zeitraum ohne Überanstrengung geleistet werden kann. Leitungsorgane haben die Aufgabe, die Arbeitsabläufe zu optimieren.

Zur Optimierung der Arbeitsabläufe wird die Arbeit in Einzelschritte zerlegt und anhand von Zeit- und Bewegungsstudien die rationellste und kräftesparendste Erledigung der einzelnen Arbeitselemente gesucht.
Dieser „(one) best way“ dient in Folge als Richtwert und Vorbild für die Arbeitnehmer. Es wurden nicht nur optimale Arbeitsabläufe definiert, sondern auch optimale körperliche Voraussetzungen der Arbeiter festgestellt. Jeder Arbeitsschritt wurde in der Folge von einem jeweils hochgradigen ‚Spezialisten’ ausgeführt.

Die Aufgaben des Managements (Planung und Überwachung, Leitung der Arbeit) sind die Optimierung der Arbeitsabläufe und die Auswahl und Schulung geeigneter Arbeitskräfte, womit eine klare Trennung zwischen Management und Arbeitern gezogen ist.

Die wichtigsten Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung:

• Die Zergliederung der Arbeit in einzelne Arbeitsschritte und
• Optimierung der Arbeitsabläufe mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden (Zeit- und Bewegungsstudien), die
• Auswahl und Schulung der bestgeeignetsten Arbeitskräfte. Damit einhergehend auch eine
• Trennung von Kopf- und Handarbeit.

Dem ganzen liegt ein sehr mechanistisches Menschenbild zugrunde, wonach der Arbeitende als ineffiziente Maschine wahrgenommen wird. Unzulänglichkeiten sollen mit Werkzeugen und vorgegebenen Abläufen ausgeglichen werden.

Die Arbeiter sind nur durch Geld zu motivieren und nur als Individuum, nicht aber als Teil der Gruppe zu analysieren.

Taylor legte somit den Grund für die modernen (typischen) Technologien der Massenfertigung.

Kritik an der wissenschaftlichen Betriebsführung setzte früh ein und bezog sich v.a. auf negative Konsequenzen für den Arbeiter:

1. Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit:
Prinzipiell bedeutet die Trennung in Denken und Handeln eine Verschwendung von Humanpotential. Sie zieht psychische und körperliche Beeinträchtigungen (Folgen) nach sich wie z.B. die intellektuelle Leistungsfähigkeit nimmt ab, Wohlbefinden ist beeinträchtigt, Freizeitverhalten wird passiv und die Arbeiter engagieren sich kaum in der Gesellschaft und Politik und resultiert in einer gesellschaftlichen Trennung in eine führende Elite und ein ausführendes Volk.
2. Vorgabe eines einzigen besten Weges zur Erledigung der Arbeit:
Taylor und seine Kollegen waren Ingenieure und Mathematiker, die sich mit der Psychologie des Menschen nicht befassten. Durch die Wegnahme jeglicher individueller Variation fühlten sich die Arbeiter schlechter und konnten daher auch weniger leisten.
3. Strikte Arbeitsteilung:
Strikte Arbeitsteilung und auch die Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit führten zu einem Abbau der auf die Arbeit bezogenen Fertigkeiten, die Arbeitskräfte wurden damit billiger. Die Arbeitsteilung ist nicht einmal im Sinne Taylors; die Analyse von einzelnen Arbeitssequenzen bedeutet noch lange nicht, dass die einzelnen Sequenzen auch von verschiedenen Arbeitern ausgeführt werden müssen. Auch Hugo Münsterberg kritisierte die negativen Konsequenzen der Arbeitsteilung, die Einschnürung und Verkümmerung der seelischen Ganzheit hervorrufe.

Münsterberg (1912) gilt als ‚Vater’ der Wirtschaftspsychologie und war selbst Psychologe.

In den Fokus seines Interesses rückten die Arbeiter und die Auswirkungen der Arbeit auf deren psychische und körperliche Verfassung.
Er kam etwa zu der Schlussfolgerung, dass die Monotonie der Arbeit weniger von der Arbeit selbst als von ‚gewissen Dispositionen’ des Individuums abhängt. Seiner Ansicht nach sollte der Psychologe unparteiisch und wertfrei Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufzeigen und sie sollten mögliche Auswirkungen von Arbeit auf die ausführenden Organe beschreiben; und die Entscheidung über die Arbeitsgestaltung den Wirtschaftstreibenden überlassen.

Er bezog daher auch selbst keine eindeutige Stellung zum Taylorismus, würdigte dessen wissenschaftliche Analysen, war aber besorgt über die kritiklose Übersteigerung von Taylors Annahmen (absurd wirkende Arbeitsteilungskonzepte).

Münsterbergs Psychotechnik bedeutet die Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche. Münsterberg begründete die (industrielle) Psychotechnik, die sich allerdings gegenüber den Ingenieurswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre nicht behaupten konnte und sich zunehmend auf primär psychologische Kompetenzen verlagerte. Giese (1927) kritisierte, dass sich die Psychotechnik auf Eignungsdiagnostik beschränke und schlug eine Trennung vor in Objektpsychotechnik und Subjektpsychotechnik.

Münsterbergs Psychotechnik bedeutet die Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche. Münsterberg begründete die (industrielle) Psychotechnik, die sich allerdings gegenüber den Ingenieurswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre nicht behaupten konnte und sich zunehmend auf primär psychologische Kompetenzen verlagerte.

Giese (1927) kritisierte, dass sich die Psychotechnik auf Eignungsdiagnostik beschränke und schlug eine Trennung vor in Objektpsychotechnik und Subjektpsychotechnik.

• Objektpsychotechnik: beschreibt die Anpassung der Arbeitsbedingungen an den arbeitenden Menschen. Arbeitsstudien werden durchgeführt und psychotechnische Erkenntnisse genutzt, um Maschinen zu eichen, die Betriebsorganisation und die Arbeitsbedingungen wie die Lichtverhältnisse zu optimieren und die Gefahr von Unfällen zu reduzieren.
• Subjektpsychotechnik: strebt die Anpassung des Menschen an die Arbeitsbedingungen an. Berufskunde und –beratung, Arbeiterauslese, Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz und die Führung und Menschenbehandlung sind Aufgaben der Psychotechnik.

Für Giese solle die Objektpsychotechnik eine größere Rolle spielen, also vornehmlich die Arbeitsbedingungen an die Menschen angepasst werden und nicht der Mensch den Arbeitsbedingungen.

Während des 1. WK erlebte die Psychotechnik einen enormen Aufschwung. Während in Europa eher Simulationen des Arbeitsalltags nachempfunden wurden, in Deutschland dominierte die Eignungsdiagnostik, dominierte in den USA die Intelligenz- und Leistungsdiagnostik, die ursprünglich im militärischen Kontext entwickelt worden war, nach dem 1. WK aber in allen Wirtschaftsbereichen aufgenommen wurde.
In der Objektpsychotechnik gewann die Frage nach der Beziehung zwischen Arbeitszeit und Produktivität an Bedeutung. Man begann zu sehen, dass zu lange Arbeitszeiten zu verminderter Produktivität führte.
Die Frage etwa, ob Pausen strukturiert zu planen und vorzugeben sind, oder nach eigenem Gutdünken gemacht werden sollten, hat nichts an Aktualität verloren.

Krause (1933) beobachtete, dass Arbeiter einer Lochkartenabteilung zur Auflockerung Ausgleichsarbeiten einschoben.
Erst vierzig Jahre später wurde dieser Vorschlag der Durchmischung der Arbeitsaufgaben wieder aufgegriffen und unter dem Terminus „Mischarbeit“ (Auflockerung der Arbeit durch Pausen oder andere Tätigkeiten) bekannt. Büro, Ausgleich zur Bildschirmarbeit.
Medien: Swarovski Glasfabrik, Nichtraucher forderten, dass Raucher ihre Pausen einarbeiten sollten. Sinnvoller wäre auch Pausen für Nichtraucher anstatt der Einarbeitung dieser Pausen.

Nach vermehrter Kritik gegen die überhand nehmende Eignungsdiagnostik verlor die Psychotechnik an Bedeutung und endete schließlich mit Beginn der Human-Relations-Bewegung.

Der Verdienst der Psychotechnik ist es, psychologische Auswirkungen der Arbeitstätigkeit und die Entmenschlichung der Arbeit als Untersuchungsthema etabliert zu haben.

Der Verdienst der Psychotechnik ist es, psychologische Auswirkungen der Arbeitstätigkeit und die Entmenschlichung der Arbeit als Untersuchungsthema etabliert zu haben.

Kurt Lewin gilt als Mitbegründer der Sozialpsychologie und wird zu den bedeutendsten Psychologen des letzten Jh.s gezählt.

Er prangerte die Arbeitsteilung im Sinne des Taylorismus als Entwürdigung des Menschen an.
Menschen würden wie Maschinen behandelt, Abnützungs- und Amortisationsberechnungen würden ohne Rücksicht auf die Seele des Arbeitenden aufgestellt.

Lewin betonte, dass die Arbeit ‚zwei Gesichter’ habe, also nicht nur Mühe und Anstrengung sei, sondern auch sinnstiftend sei und zur Entwicklung des Menschen beitrage. Arbeitstätige sollten demnach Arbeitsaufgaben erfüllen, die ihnen einen ‚Lebenswert’ bieten, an denen sie also wachsen und sich weiterentwickeln können.
Für monotone und wenig anspruchsvolle Tätigkeiten solle man zumindest entsprechend entlohnt werden.

Willy Hellpach (1922) definierte zum einen den Begriff der vollständigen Aufgabe und griff damit späteren Überlegungen vor; zum anderen entwickelte er mit Richard Lang das Konzept der Gruppenfabrikation.

In der Gruppenfabrikation werden einzelne Teile der Fabrikation von einer Arbeitsgruppe hergestellt.

Zu einer Aufgabe zählen für ihn die Planung der Aufgabe, der Entwurf und die freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten. Er orientiert sich auch an Lewin, wenn er postuliert, dass Arbeitende die ‚geistige Fühlungnahme’ mit der Arbeit nicht verlieren dürften. Dazu muss er die Bedeutung des eigenen Produkts im ganzen Produktionsprozess erkennen, was am besten geschieht, wenn die Produktion einzelner Fabrikationsteile einer Gruppe übertragen werden.
Einer Fabrikationsgruppe wird eine Gruppe von Mitarbeitern zugewiesen, die aus Meistern, Arbeitern und Betriebsingenieuren besteht. Assoziationen mit ‚job enrichment’, ‚job enlargement’ oder teilautonomen Arbeitsgruppen sind aber nicht gerechtfertigt, da die Arbeitsgruppen einen von außen bestimmten Produktionsprozess umsetzen und Erweiterung der Arbeitsinhalte oder Selbstregulation nicht gewünscht sind.

In den Arbeiten dieser Zeit wird schon eine gewisse Abkehr vom Menschenbild des ‚homo oeconomicus’ deutlich. Das Menschenbild wird humanistischer, Rationalisierung als oberstes Gestaltungsziel der Arbeit wird in Frage gestellt und die strikte Anpassung des Menschen an die Arbeit wird kritisiert.

Für Eliasberg etwa setzte sich Arbeit aus der Motivation, dem sichtbaren Werk und dem Wert, der der Arbeit zugeschrieben wird, zusammen. Arbeit setzt sich nach Eliasberg aus äußerer und innerer Anstrengung zusammen.
Er kritisierte den Taylorismus, der nur das ‚sichtbare Werk’ analysierte.

Lippmann meinte, dass Arbeitnehmer nur Freude an ihrer Arbeit erleben, wenn sie autonome Entscheidungen treffen können. Rationalisierung ist zwar zielführend, muss aber die Sicht der Arbeiter berücksichtigen.

Für Rupp wäre das höchste Ziel der psychotechnischen Arbeitsrationalisierung nicht Energie einzusparen, sondern das Wohl der Menschen.

Das Menschenbild des ‚social man’ entstand als Reaktion auf die rationale, individuelle Ausrichtung des ‚homo oeconomicus’.

Menschen haben soziale Bedürfnisse, welche auch am Arbeitsplatz befriedigt werden müssen (die wichtiger sind als rein monetäre Anreize).

Der Übergang zum ‚social man’ geht auf die Ergebnisse der Hawthorne-Studien zurück, die zeigten dass sozialer Austausch am Arbeitsplatz die Leistung fördert.

Nach Weinert (1998) lässt sich das Bild des ‚social man’ so beschreiben:

1. Der arbeitende Mensch wird von sozialen Motiven geleitet und motiviert und nicht von materieller Bel- und Entlohnung
2. Durch seine sozialen Beziehungen erhält er sein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation, seine Identität und den Willen der Integration in die Organisation
3. Er handelt eher nach informellen Regeln und Normen, die typisch für seine Gruppe sind als nach dem offiziellen Kontrollsystem der Organisation
4. In Abhängigkeit von der Befriedigung seiner sozialen Bedürfnisse am Arbeitsplatz reagiert er auf die Erwartungen der Leitung
5. Im Zuge der industriellen Revolution mit der Zerstückelung der Arbeit hat die Arbeit an Sinn verloren. Der Arbeitnehmer soll deshalb versuchen, seine Bedürfnisse in den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz wiederzugewinnen.

Wichtige nichtmaterielle Quellen der Motivation:

• Kommunikation zwischen den Arbeitern
• zwischenmenschliche Beziehungen
• Teilnahme an Entscheidungen

Der Be- und Entlohnung als Motivator wird hier wenig Wert zugemessen.
Führungskräfte sollen außerdem vermehrt personenzentriert agieren, sie sollen auf die Bedürfnisse der Arbeiter und Angestellten eingehen, sie sollen als Sprachrohr zwischen der Unternehmensleitung und den ausführenden Arbeitern agieren.

Die Hawthorne-Studien wurden von 1927-1932 an den Hawthorne-Werken der Western Electric Company nahe Chicago durchgeführt (von Mayo und Roethlisberger & Dickson).

Ursprünglich ging es um den Einfluss von Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit.
Es wurde eine Gruppe von Frauen untersucht, die die Aufgabe hatten, Telefonrelais zu montieren. Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden systematisch variiert. Die Ergebnisse waren irritierend: bei jeder Veränderung verbesserte sich die wöchentliche Arbeitsleistung.
Dies wurde dahingehend interpretiert, dass die freundlichen Versuchsleiter und deren Zuwendung sowie die informellen Kontakte zwischen den Arbeiterinnen die Veränderungen ausgelöst hätten. Die Ergebnisse der Studie führten zur Human-Relations-Bewegung.

Allerdings wurde bei späteren Recherchen herausgefunden, dass Mayo und Mitarbeiter wichtige Informationen unterschlagen hatten, die ihrer Deutung nicht entsprachen. So etwa, dass die teilnehmenden Frauen unter privilegierten Bedingungen, arbeiteten, erhielten bessere Löhne. Auch wurde ihnen angedroht, wieder an ihre alten Arbeitsplätze zurückgeschickt zu werden, wenn sie ihre Arbeitsleistungen nicht steigern würden. Die Experimente sind trotzdem von Bedeutung. Der Hawthorne-Effekt ist ein Mythos mit imposanten Auswirkungen.

(Gehört zu Menschenbild des "social man")
Die Human-Relations-Bewegung verschiebt den Fokus von den rein ökonomischen Funktionen des Unternehmens hin zu den menschlichen Beziehungen. 

Zum einen wird die Gruppe als soziales System erkannt, zum anderen werden Gefühle wie Arbeitszufriedenheit als wichtiger Forschungsgegenstand erkannt/entdeckt.
Es zeigte sich etwa, dass individuelle Leistungssteigerungen aber auch Leistungsminderung aus Gruppennormen resultieren können, die Gruppe also auf individuelle Leistungen ausgleichend und nivellierend wirkt. Zudem gibt es eine Fülle von Untersuchungen zu Gefühlen und Affekten am Arbeitsplatz.

Nach einem ersten Aufschwung kam es allerdings zu einer Einschränkung auf das Konzept der Arbeitszufriedenheit. Die interessanten qualitativen Methoden und Beobachtungen der Anfangszeit wurden aber bald von weniger kreativen Fragebogenstudien abgelöst. Arbeitspsychologen konzentrierten sich auf die sozialen Faktoren eines Unternehmens, organisatorische Strukturen wurden ignoriert.
Kritisch ist, dass organisatorische Strukturen ignoriert wurden, also an Arbeitstätigkeiten selbst nichts verändert wurde. So wurde z.B. nicht das Fließband an sich kritisiert, sondern angeregt, es so zu gestalten, dass sich die Arbeiter während der Arbeit unterhalten konnten.

Zwischen 1950- 1970 setzte sich das Menschenbild des ‚self-actualizing man’ durch.
Der Fokus wanderte wieder von der Gruppe zum Individuum.
Menschen wird eine Vielfalt an Bedürfnissen zugeschrieben, welche in der Arbeit befriedigt werden sollten. Es wurde erkannt, dass Arbeitnehmer nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz streben. Selbstverwirklichung und Motivation wurden als wichtige Motivationsquellen der Arbeit erkannt.

Merkmale des self-actualizing man:

1. Alle Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung. Den Sinn der Arbeit zu erkennen, kann erst dann erreicht werden, wenn niedere Bedürfnisse befriedigt sind.
2. Menschen sind dazu fähig, sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und möchten als reife Mitarbeiter verstanden werden. Weiterentwicklung ist den Menschen möglich, allerdings nur, wenn autonome Entscheidungen getroffen werden können, Chancen auf längerfristige Entwicklungen bestehen und Arbeitnehmer flexibel auf Veränderungen reagieren können und dürfen.
3. Menschen sind primär intrinsisch motiviert. Sie wollen die Motivation zur Arbeit aus der Arbeitstätigkeit selbst beziehen. Externe Belohnung bewirkt eine eher passive Anpassung und behindert dadurch ihre Weiterentwicklung zu einem höheren Grad an Maturität.
4. Zwischen dem individuellen Streben nach Selbstverwirklichung und den organisationalen Zielen besteht nicht zwingend ein Konflikt oder Widerspruch.

Führungskräfte sollen nun primär anregen, unterstützen und fördern und für intrinsische Motivation sorgen. Dies geschieht v.a. durch die Übertragung von Autonomie und vollständigen Aufgaben.

Sie sollen als Mediatoren zwischen den Zielen der Organisation und denen der Mitarbeiter fungieren.

In den 1970-er Jahren war eine tiefe Krise in der Arbeitsmotivation ersichtlich: hohe Fluktuation, bemerkbarer Qualitätsverlust in der Fertigung, Streiks.

Die Kritikpunkte an der Gestaltung der Arbeit bezogen sich v.a. auf die negativen Konsequenzen der tayloristischen Arbeitsteilung.

Phase 2, der ‚social man’ entwickelte sich teilweise überlappend mit dem ‚self-actualizing man’, letzterer baut also weniger auf ersterem auf, als dass auch er eine Reaktion auf den Taylorismus darstellt. Als Antwort auf die Probleme wurde eine verstärkte Humanisierung der Arbeit gefordert.

Ziel der Arbeitsorganisation ist eine positive Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter

DIE BEDÜRFNISPYRAMIDE NACH ABRAHAM MASLOW =MOTIVATIONSTHEORIE
Maslow (1954) unterscheidet fünf Klassen von Motiven:
1. Physiologische Grundbedürfnisse
2. Sicherheitsbedürfnisse
3. Soziale Bedürfnisse
4. Bedürfnisse nach Wertschätzung
5. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv

Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer Bedürfnisse werden höhere aktiviert. Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive (=Bedürfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt wird, sie sind befriedigt, wenn ein Mangel aufgehoben wird) genannt. Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es führt zur Persönlichkeitsentwicklung und kann nicht gesättigt werden.

DIE ZWEI-FAKTOREN-THEORIE VON HERZBERG, MAUSNER UND SNYDERMAN
Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie: Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.
Sie fragten Personen nach Arbeitssituationen, in denen sie sich besonders gut gefühlt hatten und nach solchen, in denen sie sich besonders schlecht gefühlt hatten. Die Ergebnisse machen deutlich, dass in „guten“ Situationen andere Aspekte zählen, als in den „schlechten“. Mausner und Snyderman schlossen daraus, dass zwei unabhängige Faktorenkategorien (die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösen) für Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen wichtig sind:

• Hygienefaktoren
• Motivatoren

Die Autoren revidierten damit die Sicht, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Pole derselben Dimension seien/sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension. Vielmehr sind die zwei voneinander unabhängige Dimensionen.

(self-actualizing man / Humanisierung der Arbeit)
Maslow (1954) unterscheidet fünf Klassen von Motiven:

1. Physiologische Grundbedürfnisse
befinden sich auf der untersten Ebene der Pyramide. Zu diesen Motiven zählen die elementaren Bedürfnisse des Menschen, welche zur Aufrechterhaltung des menschlichen Organismus beitragen: Nahrung zur Befriedgung von Hunger und Durst, Schlaf, Sexualität.
2. Sicherheitsbedürfnisse
bauen auf den physiologischen Bedürfnissen auf und umfassen das Bedürfnis nach Sicherheit, Struktur, Ordnung, Recht, Grenzziehung und Schutz beziehungsweise Angstfreiheit.
3. Soziale Bedürfnisse
dritte Stufe auf der Motivationspyramide, beschreiben das menschliche Bedürfnis nach Zuneigung und Zugehörigkeit zu Gruppen.
4. Bedürfnisse nach Wertschätzung
(Ich- oder Ego-Motive): Erfolg, Selbstvertrauen, Kompetenz, aber auch von der Gruppe abhängige Bedürfnisse wie Macht, Status und Beachtung.
5. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv
steht an der Spitze der Bedürfnispyramide. Entfaltung, Selbstaktualisierung und Entwicklung des eigenen Potentials.Transparenz

Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer Bedürfnisse werden höhere aktiviert.

Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive (=Bedürfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt wird, sie sind befriedigt, wenn ein Mangel aufgehoben wird) genannt.
Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es führt zur Persönlichkeitsentwicklung und kann nicht gesättigt werden.
Wachstumsmotiv: entspringt weder einem Mangel, noch kann es jemals gestillt werden. Das Bedürfnis wächst, während es befriedigt wird. Z.B. Die Selbstentfaltung wird sogar angeregt, wenn erste Schritte der Selbstverwirklichung getan wurden. Die Aktivierung von ranghöheren Bedürfnissen hängt davon ab, ob die rangniedrigen befriedigt sind.

Maslows Ansatz kann erklären, dass in Zeiten von Mangel materielle Entlohnungssysteme als Motivatoren ausreichen. In Zeiten ohne existentielle Bedrohung allerdings streben Arbeiter nach höheren Motiven. Die Theorie gilt als Klassiker der Inhaltstheorien der Motivation und hat die Aufmerksamkeit auf Selbstverwirklichungsmotive gelenkt.

Kritik:

1. Ab welchem Zeitpunkt Bedürfnisse als befriedigt erlebt werden, ist allerdings interindividuell verschieden.
2. Die hierarchische Anordnung der Bedürfnisse entspricht nicht der Vielfalt der individuellen Wertigkeiten (Menschen nur nach Selbstverwirklichung, Van Gogh).
3. Die Bedürfnisklassen sind nicht eindeutig voneinander trennbar (Nahrung = physiologisch + sozial in netter Gesellschaft).
4. Bedürfnisse können außerdem substituiert werden, wenn sie nicht befriedigt werden (Verzicht auf soziale und Machtbedürfnisse zugunsten größerer Arbeitssicherheit).
5. Das Bestreben, einzelne Motive zu befriedigen, hängt zudem von realen oder subjektiven Möglichkeiten ab, die eine Befriedigung zulassen oder eben nicht.
6. Bedürfnisse werden schließlich auch von Berufsgruppen mit ihren spezifischen Werten, Zielen und Normen beeinflusst.

Alderfer (1969) legte die Basis für empirische Überprüfungen mit seinen drei Gruppen von Kernbedürfnissen (ERG):

1. Existenzbedürfnisse (existence)
2. Beziehungsbedürfnisse (relatedness)/soziale Bedürfnisse
3. Wachstumsbedürfnisse (growth)/Entfaltungsbedürfnisse

Die Daseins- und Existenzbedürfnis entspricht Maslows physiologischen und Sicherheitsbedürfnissen. Das Beziehungsbedürfnis fasst die sozialen Bedürfnisse und die Ich-Motive zusammen und das Bedürfnis nach Selbsterfüllung bezeichnet Alderfer als „groth needs“.

Alderfer nimmt nicht nur die Wirkung von Motiven auf die nächsthöheren an, sondern beschreibt auch eine Auswirkung auf nächstniedrige Bedürfnisse. Das heißt, wenn ein Bedürfnis befriedigt ist, wird das nächsthöhere aktiviert (auch bei Maslow), eine Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses kann jedoch die darunter oder auch die darüber liegenden aktivieren (widerspricht Maslows Annahmen).

(Auch die Bedürfnisklassen von Maslow lassen sich diesen Kernbedürfnissen zuordnen. Alderfer geht jedoch nicht von einem fixen hierarchischen Modell aus, sondern meint, dass gleichzeitig mehr als ein Bedürfnis aktiviert sein kann und je nach Kultur unterschiedliche Bedürfnispräferenzen zum Tragen kommen. )

Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie: Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.
Sie verwendeten die Methode der kritischen Ereignisse, die auf Flanagan zurückgeht. Kritische Ereignisse werden im Gegensatz zu alltäglichen Ereignissen leichter erinnert und können auch nach einiger Zeit einigermaßen detailgetreu berichtet werden. Sie fragten Personen nach Arbeitssituationen, in denen sie sich besonders gut gefühlt hatten und nach solchen, in denen sie sich besonders schlecht gefühlt hatten.
Die Ergebnisse machen deutlich, dass in „guten“ Situationen andere Aspekte zählen, als in den „schlechten“.

Mausner und Snyderman schlossen daraus, dass zwei unabhängige Faktorenkategorien (die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösen) für Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen wichtig sind:

• Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren’/extrinsische Faktoren) können Unzufriedenheit der Arbeiter auslösen, wenn sie nicht befriedigt werden (nicht aber Zufriedenheit bewirken). Sie beziehen sich auf die Merkmale der Arbeit, die außerhalb der Person selbst liegen, wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Status, Reglementierungen und Verwaltungsprozesse der Organisation, Verhalten der Führungskräfte und die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz.
• Motivatoren (satisfier, intrinsische Faktoren‚ Kontenfaktoren’) bewirken Zufriedenheit der Arbeitnehmer, wenn sie in der Arbeit gegeben sind. Die Motivatoren beschreiben hingegen Merkmale der Arbeitstätigkeit selbst und der Person, welche die Arbeit ausführt: Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die Arbeit selbst, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung.

Die Autoren revidierten damit die Sicht, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Pole derselben Dimension seien/sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension. Vielmehr sind die zwei voneinander unabhängige Dimensionen.

Hygienefaktoren können nicht zu Zufriedenheit führen, allenfalls zu Nichtunzufriedenheit, umgekehrt führen Motivatoren zu Zufriedenheit und im Falle des Fehlens zu Nichtzufriedenheit, aber nicht zu Unzufriedenheit.

Herzberg gilt oft auch als Vater des ‚job enrichment’ (Garant für Zufriedenheit der Mitarbeiter), weil die Zwei-Faktoren Theorie eine theoretische Erklärung der Wirkung von Autonomie auf die Arbeitsmotivation anbietet.

1. Die Theorie wurde anhand der Methode der Kritischen Ereignisse erstellt, deren Validität fragwürdig ist. Mechanismen zum Schutz des Selbstwerts (Ich-Abwehr-Mechanismen) könnten die Zwei-Faktoren Theorie bedingen: Es ist leichter die Ursachen der Unzufriedenheit anderen als sich selbst in die Schuhe zu schieben, und es ist angenehm die Gründe für Zufriedenheit bei sich selbst zu suchen.
2. Auch die Reliabilität der Methode ist fraglich. Die Auswertungskategorien der kritischen Ereignisse überlappen, und die Zuordnung von Faktoren in die Kategorien der Motivatoren und Hygienefaktoren ist oft willkürlich.
3. Die Theorie gilt als Theorie der Arbeitsmotivation. Die Teilnehmer wurden allerdings nach (kritischen) Situationen befragt, in denen es ihnen gut/ schlecht gegangen sei - damit können keine Aussagen über die Arbeitszufriedenheit gewonnen werden, weniger über die menschliche Motivation.
4. Es fand keine generelle Erhebung der Arbeitszufriedenheit statt. Es wurden nur einzelne Aspekte der Arbeit befragt, dadurch können keine Aussagen über die generelle Arbeitszufriedenheit gemacht werden.
5. Bekannte Forschungsarbeiten anderer Wissenschaftler wurden ignoriert: Situationsmerkmale etwa wurden nicht miteinbezogen.
6. Die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung ist komplexer als von den Autoren beschrieben.
7. Gruppenarbeit als Motivationsfaktor wird ungenügend miteinbezogen, da Beziehungen den Hygienefaktoren zugerechnet werden.

Trotzdem hat die Theorie viele fruchtbare weitere Entwicklungen angeregt: Wichtige Forschungsarbeiten zur Arbeitsmotivation, wie etwa Hackman und Oldhams „Job Charakterics Model“.

Die bisher beschriebenen Menschenbilder vereinfachen und generalisieren die ‚Psychologie’ des arbeitenden Menschen. Im ‚complex man’ dagegen wird interindividuellen und intraindividuellen Unterschieden von Arbeitnehmern Rechnung getragen.

Es wird versucht, die Aspekte der vorhergehenden Menschenbilder zu integrieren:

1. Bedürfnisse variieren sowohl intraindividuell als auch interindividuell. Menschen haben viele verschiedene Bedürfnisse, die abhängig vom Entwicklungsstand und der Situation aktiviert werden. Die Theorie nach Maslow ist nicht mehr aufrechtzuerhalten, da Individuen für sich unterschiedliche Wertigkeiten der Bedürfnisse erkennen und sich diese Wertigkeiten im Lauf der Zeit ändern können.
2. Motive wirken nicht voneinander unabhängig, sondern sind zu einem komplexen Muster miteinander verwoben. Zur Befriedigung einer Bedürfnisklasse steht eine Vielfalt von Mitteln und Wegen zur Verfügung.
3. Innerhalb einer Organisation können die Mitglieder neue Motive erlernen.
4. Eine einzelne Person kann in mehreren Organisationen, und sogar in verschiedenen Bereichen derselben Organisation unterschiedliche Motive verfolgen.
5. Arbeitszufriedenheit und Effizienz der Organisation lassen sich nur teilweise auf Motivmuster der Arbeitnehmer zurückführen.
6. Führungsverhalten soll den Ansprüchen der Arbeitnehmer angepasst sein. Angesichts der individuellen Variation kann es auch beim Führungsverhalten nicht einen einzig richtigen Weg geben.

Das Menschenbild des ‚complex man’ versucht alle Aspekte zu integrieren, die in den Bildern des Economic Man, Social Man und Self-actualizing Man getrennt betont wurden. Mit dieser Integration wird im Complex Man eine vereinfachte und generalisierte Sichtweise überwunden. Das Menschenbild des ‚complex man’ stellt an Führungskräfte hohe Ansprüche, Lösungen sind nur für jeweilig bestimmte Situationen und Personen zu finden.
Es entspricht wahrscheinlich am ehesten der Realität, stellt aber für manche einen Rückschritt zu den Anfängen dar, da sich aus den anderen Menschenbildern klare Anweisungen ableiten ließen, wie Menschen zu motivieren und wie Organisationen zu führen sind.

Drei arbeitstechnische Schulen bestimmten seit den 1970-er Jahren Forschung und Praxis:

1. Das soziotechnische System: gemeinsame Optimierung des sozialen und des technischen Systems. Hat ihren Ursprung in der Entdeckung von sozialen Bedürfnissen. (Kapitel 3.3.2.3)
2. Das Konzept der Aufgabengestaltung (Hackman & Oldham, 1976, Motivationspotenzial): bezieht sich auf aufgabenimmanente Aspekte, welche die Arbeit intrinsisch motivierend machen: Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgabe, Autonomie, Feedback - Grundvoraussetzungen für intrinsische Motivation
3. Konzept der persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung (Hacker, 1978): beruht auf Regulationsprozessen, nach denen die Motivation zur Arbeit (Antriebsregulation) und zu Arbeitshandlungen (Ausführungsregulation) ablaufen. Regulation bedeutet die bewusste Setzung einer Zielgröße, nach der Antrieb und ausführende Handlungen ausgerichtet werden.

Zur Zeit der "Scientific Management" war das Ziel der Arbeitsanalyse, die effizienteste Führungsweise unabhängig von individuellen Eigenheiten zu finden.

Heute ist die Arbeitsanalyse gefordert, Autonomie, Selbstregulation und eine optimale Abstimmung zwischen Mensch, Maschine und Organisation zu finden.

(generell sehr stark von Menschenbildern geprägt)

Objektive und subjektive Faktoren.


Die Arbeitsanalyse kann funktions- und/oder autonomieorientiert sein.

• Arbeitsbedingungen werden in der Auftragsanalyse festgestellt,
• sind Gegebenheiten, die im Produktionsprozess auftreten und die Arbeitstätigkeit und/oder das -ergebnis beeinflussen.

... Äußere und innere Arbeitsbedingungen

wurde in GB in den 50er Jahren entwickelt. Grundgedanken: soziales System und technisches System optimieren. Der erste Ansatz der in die Breite gegangen ist.

Die soziotechnische Systemanalyse liefert Ansätze für die gemeinsame Optimierung des sozialen und technischen Systems:
# *  Grobanalyse des Produktionssystems und seiner Umwelt (Fabriken-Layout, Organisationsstruktur)*  Arbeitsablaufanalyse der materiellen Transformationsprozesse (Input, Transformation, Output)*   Schwachstellenanalyse zur Ermittlung von Schwankungen im Produktionsprozess*   Analyse des sozialen Systems zur Beschreibung der Hierarchie, der horizontalen Mobilität etc.*   Analyse der Rollenwahrnehmungen der Mitarbeiter*   Beschreibung des Instandhaltungssystems (Wartungs- und Erhaltungsarbeiten)*  Beschreibung des Versorgungs- und Abnehmersystems*   Analyse von Unternehmenspolitik und -planung zur Erfassung der Unternehmensziele*   Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen, Veränderungsvorschlägen

• Die Tätigkeitsanalyse stellt die subjektive Analyseebene der konkreten Arbeitstätigkeit dar.
• bezieht sich auf den Prozess der psychischen Struktur und Regulation menschlicher Arbeitstätigkeit im Zusammenhang mit ihren Bedingunge

... Basis der Tätigkeitsanalyse sind die Grundlagen der Handlungsregulationstheorie von Hacker (1980)

Jede Tätigkeit setzt sich aus einzelnen Handlungsschritten zusammen. Hacker versuchte die grundlegenden psychologischen Merkmale in diese Analyse einzubeziehen.

Kritik: nicht sehr verständliche Theorie.

• Umfassende und detaillierte Theorie der Arbeit und der Arbeitstätigkeit
• Arbeitstätigkeiten sind die Summe von zielgerichteten Handlungen, Operationen und Bewegungen
• zielgerichtete Handlungen sind die kleinste Einheit der Tätigkeitsanalyse (jede Handlung folgt einem vorher festgelegtem Ziel)

Eigenschaften der Arbeitstätigkeit

• gerichtet auf die Verwirklichung eines Ziels als vorweggenommene Resultat, dass vor dem Handeln ideel gegeben war
• wird willensmäßig auf das bewusste Ziel hin reguliert
• bei der Herstellung des Produkts formen sich zugleich Persönlichkeit und Einstellungen (man lernt dadurch)
• gesellschaftlich bestimmt beziehungsweise eingebettet

Regulation des Handelns auf das bewusste Ziel durch

• Antriebsregulation (Motivation)
• Ausführungsregulation (Steuerung der Handlungen)

Betrachtung des Arbeitshandelns kann aus zwei Perspektiven erfolgen

1. prozessorientierte Perspektive
2. strukturelle Perspektive

Gefüge jener psychischen Sachverhalten, die zur Erfüllung der Aufgabe wirksam werden

Hauptbestandteile

• Entwürfe von Handlungsprogrammen (antizipiertes Endergebnis)
• Entscheidungen, welche Wege und Mittel zum Ziel führen
• Kontrolle der Soll-Ist-Divergenzen

Überblick über Glieder und Zusammenhänge der psychischen Regulation von Arbeitstätigkeiten

Schritte eines Handlungsprozesses

1. Zielbildung oder Ausrichtung des Handelns
2. Orientierung über die Aufgabe, Ausführungsmöglichkeiten, Handlungsbedingungen
3. Entwerfen eines Vorgehensplans
4. Entscheidung über die Ausführungsweise
5. Ausführung des Handlungsplans, Kontrolle des Ausführungsprogramms
6. Verarbeitung des Feedbacks von Handlungsausführung bis Zielerreichung

Hierarchisch-sequenzielle Strategie der Handlungsregulation

• kognitive Strukturierung des Handlungsregulation
• Grundannahme: Organisation von Handlungen erfolgt auf Basis "zyklischer Einheiten"
- "zyklische Einheiten" bilden die Grundbausteine menschlichen Handelns, bestehen aus einem Ziel und mehreren Transformationen, die auf das Ziel bezogen sind

... haben in der Handlungstheorie Einfluss auf die perzeptiv-begriffliche Regulationsebene.

• sind funktional bedeutsame Reize
• enthalten eine bestimmte nützliche Information die eine Antwortreaktion verlangt
• werden unmittelbar aus dem Arbeitsprozess entnommen oder über Mess- und Anzeigegeräte vermittelt
• sind bewusstseinspflichtig
• für die Erfassung sind die Gesetzmäßigkeiten der Wahrnehmung wesentlich

Signalgestaltung

• Signale müssen voneinander klar unterscheidbar sein.
• 7 +/- 2 akustische oder visuelle Reise sind gut identifizierbar
• Erhöhung der identifizierbaren Merkmalsausprägungen durch Einführung von zusätzlicher, unabhängig voneinander variierender Dimensionen der Reize
• Bildung von Superzeichen erhöht die Leistungsfähigkeit
• Anschaulich-konkrete Beziehung zu den Signalen sind besser (niedrigere/r Lernaufwand, Fehlerquote, Zeitbedarf) als symbolisch-abstrakte Beziehungen

Untersuchung: Je komplexer des Materials, desto schneller kann die Regelung erfolgten - da man diese auf mehreren Kanälen verarbeiten kann.

• Direkte Methode (aktiv)
• Indirekte Trainingsmethoden
- perzeptive, mentale, observative Methoden- sprachgestütztes Training- kognitive Rückmeldung über fehlerhafte Ausführung und Ursachen

D.h. Trainings können rein gedanklich beziehungsweise vorstellungsmäßig (mit)vollzogen werden.
Die Kombination von direkten und indirekten Methoden ist sehr effektiv.

Operative Abbildsystem: Ziel-Vorstellung der Person

• relativ stabile, "invariante" Abbildungen der zu erreichenden Ziele, Pläne
• wesentliche kognitive Grundlagen des menschlichen Handelns
• Funktionen:
- Antizipation des Arbeitsergebnisses (Sollzustand)- Repräsentationen der Ausführungsbedingungen von Arbeitshandlungen und damit Orientierung über den Handlungskontext- Repräsentationen der Transformationsmaßnahmen des Ist - in den Sollzustand

Spitzenkönner verdanken ihre hervorragenden Leistung einem besonders effektiv ausdifferenzierten operativen Abbildsystem.

• Mittels Beobachtungsinterviews: Arbeitsbeobachtung und anschließend Befragung; es werden Teiltätigkeiten der zu analysierenden Arbeitsätigkeit erfasst; dann
• Entwicklung eines Kategoriensystems
• Mittels Ganzschichtbeobachtung wird die Ablaufstruktur der Tätigkeit erfasst

Wichtig ist die Erhebung von Häufigkeitsmuster, Tätigkeitsabfolgen und Zeitanteilen einer Tätigkeit.

Jede psychologische Tätigkeitsanalyse muss auch die Auswirkungen der Arbeit auf die Arbeitstätigen untersuchen, z.B. mittels

• unstandardisierten Verfahren, z.B. freie Berichte erheben subjektive Erfahrungen
• halbstandardisierten Verfahren: Interviews, Beobachtungsverfahren, Arbeitstagebücher, Techniken der kritischen Ereignisse
• standardisierte Verfahren: Fragebögen

Verfahren zur Erfassung des subjektiven Erlebens

• Job Diagnostic Survey, basierend auf dem Modell des Motivationspotentials (Hackman & Oldham, 1976)

• Tätigkeitsbewertungssystem (TBS)
Differenzierte Analyse und Bewertung von kognitiven und kooperativen Anforderungen bei Arbeitstätigkeiten um arbeitsbedingte Ursachen psychischer Beeinträchtigungen zu identifizieren und Hinweise zur Gestaltung lern- und persönlichkeitsförderliche Tätigkeiten ableiten zu können.
• VERA-Verfahren: Analyse von Denk-, Planungs- und Entscheidungsanforderungen bei Arbeitstätigkeiten. (setzt auf Hackers Handlungstheorie auf)
• RHIA-Verfahren: Analyse von Belastungen bei Arbeitstätigkeiten in Form von Regulationshindernissen und -überforderungen. (setzt auf Hackers Handlungstheorie auf)

Subjektive Verfahren

• Subjektive Arbeitsanalyse (SAA)
• Subjektive Tätigkeitsanalyse
• Instrumente zur stressbezogenen Arbeitsanalyse (ISTA)
• Tätigkeitsanalyseinventar (TAI)

(letzlich das Ziel der Arbeitsanalyse)

• Arbeitsgestaltung basiert auf der Analyse und Bewertung der Arbeit,
• ist beeinflusst vom aktuellen Zeitgeist und Menschenbild ung
• soll sich auf die Optimierung des soziotechnischen Systems konzentrieren.

Der Begriff "Arbeitsgestaltung" steht für die systematische Veränderung technischer, organisatorischer und (oder) sozialer Arbeitsbedingungen mit dem Ziel, diese an Leistungsvoraussetzungen des arbeitenden Menschen anzupassen, sodass sie der Erhaltung und Entwicklung der Persönlichkeit sowie der Gesundheit der arbeitenden Menschen im Rahmen effizienter und produktiver Arbeitsprozesse dienen.

Die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und Entscheidung zu treffen, ist ein wesentliches Kriterium persönlichkeitsförderlicher Arbeit.

Forderungen:

• Erweiterung des Entscheidungsspielraums
• Tätigkeiten zur Förderung der Autonomie
• Erweiterungen des Gestaltungsspielraums von Handlungen
• Erweiterung des Handlungsspielraums
• Erhöhung von Freiheitsgraden
• Ausdehnung der subjektiven Kontrolle
• Etc.

... mehr Handlungsspielraum, Gestaltungsspielraum und Entscheidungsspielraum.

Wie müssen Aufgaben gestaltet sein, damit es zu einem Arbeitsprozess kommt, der persönlichkeitsförderlich und motivierend ist?

Die Aufgabe muss so gestaltet sein, dass es zu einer Hinwendung, dh. Arbeitsorientierung kommt:

• Die arbeitende Person muss die Kontrolle über den Arbeitsablauf und Hilfsmittel haben
• Die strukturellen Merkmale der Aufgabe müssen so beschaffen sein, dass sie die Vollendung und Fortsetzung der Arbeit auslösen

Ziel der psychologischen Arbeitsgestaltung ist es, die Monotonie von einfach strukturierten, routinemäßig auszuführenden Tätigkeiten aufzulösen.

1. Job rotation
Geplanter Arbeitsplatzwechsel: Personen, die spezialisierte Tätigkeiten ausführen tauschen ihren Arbeitsplatz.- Tätigkeitsspielraum wird erweitert, Entscheidungsspielraum kaum- Vorteil: Monotonie, Übersättigung, einseitige Belastung wird vermindert- Humanisierung wird aber kaum erreicht
2. Job enlargement
Aufgabenerweiterung: Arbeitstätige üben innerhalb ihrer Arbeitsplätze mehrere Tätigkeiten aus, die bislang von verschiedenen Arbeitskräften erledigt wurden.- horizontale Erweiterung der Arbeit- Tätigkeitsspielraum wird erweitert, Entscheidungsspielraum kaum
3. Job enrichment
Aufgabenanreicherung: Die Ablauf- und Aufbauorganisation der Arbeit wird neu gestaltet.- Vertikale Erweiterung der Arbeit (mehr Führungsaufgaben)- Neugestaltung der Motivationsfaktoren: Kontext- und Kontentaspekte werden berücksichtigt- Möglichkeit für eigenständige Zielsetzung- Führt zu vollständigen Aufgaben
4. Teilautonome Arbeitsgruppen
5. Gruppen im Betrieb

Arbeitsanalyse zur Zeit des ‚Scientific Management’ (Taylor) hatte das Ziel, die effizienteste Ausführungsweise unabhängig von individuellen Eigenheiten zu entdecken.
Neuere Ansätze heben dagegen das Subjekt hervor und betonen seine Selbstregulationsfähigkeiten.

Die sich im Laufe der Geschichte wandelnden Menschenbilder haben auch zu unterschiedlichen Ansätzen der Arbeitsanalyse geführt. Schüpbach (1971) bietet eine Gegenüberstellung von Merkmalen der funktions- und der autonomieorientierten Arbeitsanalyse.

Die Auftrags- und Bedingungsanalyse der objektiven Arbeitssituation stellt die Basis der Arbeitsanalyse dar.

Ulich (2001) schlägt verschiedene Analyseschritte vor und bietet ein Methodenrepertoire zur Durchführung an.
In Auftragsanalysen werden auch Arbeitsbedingungen festgestellt. Sie können die Arbeitsausführung mittelbar oder unmittelbar beeinflussen. Arbeitsbedingungen sind Gegebenheiten, die im Produktions- bzw. im Arbeitsprozess auftreten und/oder das –ergebnis beeinflussen

Die gründliche Analyse von Arbeitsaufträgen und Arbeitsbedingungen ermöglicht bereits eine grobe Bewertung der Arbeitstätigkeiten. Oft nimmt die Arbeitspsychologie eine sachzentrierte oder aber eine individuumzentrierte Sichtweise ein.
Die soziotechnische Systemanalyse dagegen liefert Ansätze für eine gemeinsame Optimierung des sozialen und technischen Systems.

Die genannten Untersuchungen sind aufwendig und kostspielig, daher wird oft nur ein Teil der vorgeschlagenen Analyseschritte durchgeführt. Aus systemischer Sichtweise der Organisation ist eine umfassende Studie des soziotechnischen Systems allerdings notwendig.

Ulich (2001) schlägt verschiedene Analyseschritte vor und bietet ein Methodenrepertoire zur Durchführung an:

Schritte der Auftrags- und Bedingungsanalyse der objektiven Arbeitssituation und Erfassungsmethoden:

1. Technologische Gliederung des Produktionsprozesses, Angabe der Mensch-Maschine-Funktionsteilung (Dokumentanalyse)
2. Angabe der Funktion der Aufträge für den Produktionsprozess (Kenntlichmachen der Konsequenzen)
3. Kennzeichnung der Arbeitsteilung zwischen Werktätigen sowie der arbeitsbedingten Kooperation und Kommunikation. Ist aus psychologischer Sicht bedeutsam, weil Fragen menschengerechter Aufgabengestaltung beantwortet werden. (Kombination & Kooperation zwischen den Beschäftigten)
4. Strukturbeschreibung von Arbeitsaufträgen (Ausgangssituation – Auftragsziel)
5. Kennzeichnung der Freiheitsgrade:
a) für die Bewältigung der einzelnen Arbeitsaufträge; b) für die Organisation der Abfolge aller zum Arbeitsplatz gehörenden Aufträge. Hier werden objektive und subjektive Möglichkeiten zu unterschiedlichem aufgabenbezogenen Handeln erfasst.
6. Kennzeichnung der zeitlichen Eigenschaften der einzelnen Arbeitsaufträge (Wiederholungshäufigkeit, Ausführungsdauer, Zeit bis zum Wirksamwerden)

In Auftragsanalysen werden auch Arbeitsbedingungen festgestellt. Sie können die Arbeitsausführung mittelbar oder unmittelbar beeinflussen.

Arbeitsbedingungen sind Gegebenheiten, die im Produktions- bzw. im Arbeitsprozess auftreten und/oder das –ergebnis beeinflussen.

Unmittelbare Beeinflussung: ohne psychische Verarbeitung treten physiologische Veränderungen der Leistungsfähigkeit auf. Lärm etwa oder schlechte Raumluft.
->Äußere Arbeitsbedingungen können unmittelbar, ohne psychische Verarbeitung, in Form einer physiologischen Veränderung der Leistungsfähigkeit des Organismus auf die Arbeitstätigkeit und auf das Arbeitsergebnis einwirken.

Mittelbare Beeinflussung: Vermittlung über psychische Verarbeitung, die allerdings nicht unbedingt bewusstseinsvordergründig erlebt werden muss. Äußere Arbeitsbedingungen wirken sozusagen gebrochen an inneren Arbeitsbedingungen (Persönlichkeitseigenschaften), die sich ihrerseits im Laufe der Person-Umwelt-Interaktion entwickelt haben. Z.B. Prämien wirken nicht direkt, sondern führen über motivationale Veränderungen zu einer erhöhten Antriebsregulation.
Selbsterzeugter Lärm wirkt weniger störend und führt zu weniger Hörstörungen als fremderzeugter.

-> Äußere Arbeitsbedingungen können unmittelbar wirken, oder sie werden psychisch verarbeitet, durch die inneren Voraussetzungen „gebrochen“ und wirken so auf die Arbeitstätigkeit und das Arbeitsergebnis ein.

Oft nimmt die Arbeitspsychologie eine sachzentrierte oder aber eine individuumzentrierte Sichtweise ein. Die soziotechnische Systemanalyse dagegen liefert Ansätze für eine gemeinsame Optimierung des sozialen und technischen Systems.

9 Analyseschritte (Schritte 1-5 sind teilweise kompatibel mit der psychologischen Auftrags- und Bedingungsanalyse, zusätzlich kommt aber hier noch die Analyse ‚externer’ Systeme auf das Produktionssystem dazu):

1. Grobanalyse des Produktionssystems und seiner Umwelt: Fabrik-Layout, Organisationsstruktur, ökonomische und soziale Ziele werden beschrieben
2. Arbeitsablaufsanalyse: Beschreibung der materiellen Transformationsprozesse im zu untersuchenden Arbeitssystem nach Input, Transformation und Output
3. Schwachstellenanalyse z.B. Ermittlung von Problemen mit den Werkstoffen, dem Material, der Art des Produktionsprozesses
4. Analyse des sozialen Systems: Hierarchie, horizontale Mobilität, Bedürfnisse der Mitarbeiter usw. zu beschreiben
5. Rollenwahrnehmungen der Mitarbeiter werden analysiert
6. Beschreibung des Instandhaltungssystems: Identifikation von Problemen mit der Organisation und Durchführung von Wartungs- und Erhaltungsarbeiten
7. Beschreibung des Versorgungs- und Abnehmersystems: dient der Identifikation von Problemen mit Einkaufs- und Verkaufstätigkeiten.
8. Analyse der Unternehmenspolitik und –planung: Erfassung von mittel- und langfristigen Unternehmenszielen und –grundsätzen wie Einkaufs-, Finanz-, Personal- und Produktionspolitik.
9. Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen der Integration der Erkenntnisse der ersten Analyseschritte in ein Modell der Veränderung

Die Tätigkeitsanalyse bezieht sich auf den Prozess, die psychische Struktur und Regulation menschlicher Arbeitstätigkeiten im Zusammenhang mit ihren Bedingungen.

Die psychische Struktur ist die subjektiv erarbeitete, redefinierte, mentale Abbidung der objektiv gegebenen Arbeitstätigkeit.

Arbeitsanalyse besteht aus:

• Auftrags- und Bedingungsanalyse
• Studium der konkreten Arbeitstätigkeiten

Tätigkeitsanalyse bezieht sich auf:

• Prozess
• psychische Struktur (subjektiv erarbeitete, redefinierte, mentale Abbildung der objektiv gegebenen Arbeitstätigkeit)
• Regulation von Arbeit in Zusammenhang mit den Arbeitsbedingungen

Die Handlungstheorie von Hacker (1980) versteht Arbeit als zielgerichtetes Handeln.

Das Ziel der Arbeitstätigkeit liegt nicht in der Tätigkeit an sich, wie beim Spiel, sondern beim zu erzeugenden Produkt. Arbeitstätigkeit ist eng verknüpft mit der Ausformung der Persönlichkeit des Arbeitenden.

Die Betonung der ideellen Vorwegnahme des Ziels und der Bedeutung der Persönlichkeit markiert auch die Überwindung traditioneller behavioristischer Grundauffassungen der Arbeit durch einen kognitiven Ansatz.

Bei der Durchführung von Arbeitstätigkeiten wirken Steuerungsprozesse, die die einzelnen Handlungen fortlaufend kontrollieren und im Bedarfsfall korrigieren, um die Zielerreichung sicherzustellen. Hacker unterscheidet zwischen

• Antriebsregulation (willensmäßige Ausrichtung auf ein Ziel, Steuerung der Motivation) und
• Ausführungsregulation (Steuerung der Handlungen mit Unterscheidung in sensumotorische, perzeptiv-begriffliche und intellektuelle Regulationsebene).

Für die Handlungstheorie sind Handlungen die Analyseeinheit. Zielgerichtete Handlungen sind die kleinste Einheit der willensmäßig gesteuerten Tätigkeiten.

Die Abgrenzung einzelner Handlungen erfolgt anhand ihrer verschiedenen Ziele. Die psychische Struktur einer Tätigkeit ist die (innere) Abbildung der objektiven Aufgabenbeschaffenheit. Sie verhilft dazu, einen bestimmten Ist-Zustand in einen Ziel-Zustand zu überführen.
Die psychische Struktur umfasst demnach Arbeitsziele und die Regulation zur Zielerreichung.

• Tätigkeit = zielgerichtete Handlungen + Operationen + Bewegungen
• Handlungen = Operationen + Bewegungen, Handlung erfolgt durch das bewusste Ziel, selbstständige, abgrenzbare Grundbestandteile oder Einheiten der Tätigkeit.
• Operationen = Teilhandlungen, unselbstständige Bestandteile der Tätigkeit, da ihre Resultate nicht als Ziele bewusst werden.

Arbeitstätigkeiten werden als zielgerichtete Willenshandlungen verstanden.

Rahmenbedingungen zur Aufgabenerfüllung

Jeder Arbeitsprozess ist ein

• gesellschaftlicher Prozess (diese Tatsache wirkt auf die Arbeitsstrukturierung vor allem über die Motivation ein)
• Bestandteil eines umfassenden Produktionsprozesses, in den eingegriffen werden kann.
Es kann nicht zu jedem beliebigen Zeitpunkt in jeder Phase des Fertigungsprozesses eingegriffen werden. Jene Stellen, bei denen ein Eingriff (verändernd oder kontrollierend) in den Arbeitsprozess notwendig ist, werden Eingriffspunkte genannt. Arbeitstätigkeiten können in solche eingeteilt werden, die Eingriffspunkte haben (z.B. Bedientätigkeiten, Steuer- und Überwachungstätigkeiten), und andere, die keine Eingriffspunkte haben (z.B. Reparatur- und Wartungsarbeiten an Maschinen, Handarbeit mit Werkzeugen, produktionsvorbereitende Tätigkeiten).

Es gibt eine Vielfalt von Eingriffsmöglichkeiten (bedeutendes Merkmal des Arbeitsprozesses) (Veränderung, Kontrolle) – Freiheitsgrade (=die Möglichkeiten, unterschiedliche Handlungen zu setzen) bieten die Möglichkeit für Entscheidungen für die individuelle Gestaltung des Arbeitsprozesses

Die psychische Struktur umfasst Arbeitsziele und die Regulation zur Zielerreichung.

Hauptbestandteile der psychischen Struktur der Arbeitstätigkeit:

1. Entwürfe von Handlungsprogrammen (wobei vom antizipiertes Endergebnis ausgegangen werden muss und das vorhandene Wissen eingesetzt werden muss)
2. Entscheidungen, welche Wege und Mittel zum Ziel führen
3. Kontrolle von Soll-Ist-Divergenzen
4. Regulation der Arbeitstätigkeit (siehe Abbildung)

(Handlungstheorie)

Zielgerichtetes Handeln:
Operatives Abbildungssystem = Zielvorstellungen + Vorstellung über Wege der Zielerreichung

Das operative Abbildsystem ist ein innerer Kontrollprozess, der das innere Modell des gewünschten Zielzustands mit dem Ist-Zustand vergleicht. Es determiniert die Güte des an ihm orientierten Handelns.
Das operative Abbildsystem muss differenziert und korrekt sein, damit ein Ziel in effizienter Weise erreicht werden kann. Die differenzierte und richtige Ausbildung des operativen Abbildsystems sichert die Effizienz am Arbeitsplatz.
Operative Abbilder sind oft schematisch verallgemeinert und so kodiert, dass sie schnell abgerufen werden können. Besonders effektiv ist eine visuell-anschauliche und begrifflich-abstrakte Doppelkodierung der mentalen Repräsentation. Spitzenkönner verdanken ihre hervorragenden Leistungen einem besonders effektiv ausdifferenzierten operativen Abbildsystem.

Basis des operativen Abbildsystems (Inhalt aus Folien):

• Arbeitsergebnisse (gewünschte Zielvorgabe)
• Ausführungsbedingungen (Wissen um Rohstoffe, Fkts.weisen v. Maschinen)
• Transformationsbedingungen (Eingriffspunkte, subj. df, Steuerungstätigkeiten: Ist-Soll-Zustand)
• Differenzierte und richtige Ausbildung des operativen Abbildystems
→ Effizenz am Arbeitsplatz!→ Tendenz zur besseren Ausnutzung der Arbeitszeit, höherem Arbeitstempo, schnellerer Motorik, aber: nicht sig. im Vgl mit anderen Arbeitern→ Signifikanzen: kürzere Suche nach Fehlern, häufigere Verrichtung von fehlerverhütenden Tätigkeiten, häufigere Unterbrechung langer Verrichtungen zugunsten kurzer, häufigere und längere bedienfreie Laufperioden (Strategieanwendung, Planung), umfassendere Kenntnis der Auftrittshäufigkeiten von Fehlern und der Signale für Fehlerursachen, exakteres Wissen über die Dauer der Fehlerbehebung und anderer Operationen, umfassendere Kenntnis von Effizienzmerkmalen von Vorgehensvarianten:

Operative Abbilder sind oft schematisch verallgemeinert und so kodiert, dass sie schnell abgerufen werden können. Besonders effektiv ist eine visuell-anschauliche und begrifflich-abstrakte Doppelkodierung der mentalen Repräsentation. Spitzenkönner verdanken ihre hervorragenden Leistungen einem besonders effektiv ausdifferenzierten operativen Abbildsystem.

Nach Hacker können Experten daher nicht anhand allgemeiner und berufsspezifischer Leistungen in standardisierten Intelligenztests oder der Stellung in einer Führungshierarchie, sondern nur aufgrund ihrer Leistungen bei der Ausübung der betreffenden Tätigkeit.
Experten kennen tätigkeitsrelevante Sachverhalte und beherrschen Vorgehensweisen unterschiedlicher Komplexität, also Operationen, Handlungen, Tätigkeiten, Strategien für Tätigkeitsklassen sowie Metastrategien. Sie handeln oft schon prophylaktisch und nicht erst, wenn ein Fehler eingetreten ist: Experten verfügen über ein Abbildsystem, das Wege, mögliche Fehler und Korrekturnotwendigkeiten und das Ziel vorwegnimmt.

Operatives Abbildsystem

Hacker beschreibt die für eine erfolgreiche Handlunge nötigen Rückkoppelungseinheiten als "Vor(weg)nahme-Veränderungs-Rückkoppelungseinheit" (VVR-Einheit).

Diese Einheiten gehören aber nicht einem geschlossenen System an, sondern beschreiben einen nach außen hin offenen Kreisprozess, der von Führungsvorgaben und Umwelteinflüssen abhängig ist.

regulierende, hierarchisch organisierte Funktionseinheit – operatives Abbildsystem → Handlung, Ist-Zustand → operatives Abbildsystem … Bis es passt, dann Abschluss.

• Rückkoppungskreis nach Miller, Galanter und Pribram: T-O-T-E Einheit = Test-operate-test-operate-test-...-exit
• Rückkopplungskreis nach Hacker: VVR-Einheit = Vor(weg)nahme-Veränderungs-Rückkopplungseinheit

Im Folgenden werden die verschiedenen Ebenen der Ausführungsregulation dargestellt.

• Antriebsregulation = willensmäßige Ausrichtung auf das Ziel und somit die Motivation der Arbeitenden.
•   Ausführungsregulation: Steuerung der Handlungen (Regulationsvorgänge, die die Arbeitsschritte auf ein ideell vorwegnehmbares Ziel hin steuern): sensumotorische, perzeptiv-begriffliche und intellektuelle Regulationsebene

Alle Arbeitstätigkeiten werden durch sensumotorisch regulierte Bewegungen realisiert.
Die Kenntnis der Eigenschaften der sensumotorischen Regulation der Arbeitstätigkeiten ist notwendig, um die Auswahl und Bestgestaltung von Bedienteilen und Bedienfeldern im Mensch-Maschine-System sachgerecht vollziehen zu können.

WAS?
Hauptaspekt der psychologischen Bewegungsanalyse ist nicht der energetische Aspekt, sondern der sensorisch-informationelle Aspekt. Um die Notwendigkeit der sensorischen Information einzusehen, kann man versuchen, einen Satz einmal mit optischer Kontrolle zu schreiben und einmal, ohne aufs Blatt zu schauen.
WIE?
Die Analyserichtung darf zudem nicht von sinnentleerten Einzelbewegungen ausgehen, sondern muss ‚top-down’ erfolgen, muss also bei den Handlungszielen beginnen.

Hackers Bewegungsmerkmale auf der sensomotorischen Regulationsebene

• Bewegungen müssen als afferent-sensorische Phänomene analysiert werden. (Nicht nur die Steuerung der Bewegung ist wichtig, sondern auch die Information über die Ausführung der Bewegung - ein sensomotorischer Kreisprozess ist unter Einfluss kognitiver Prozesse zu untersuchen)
• Zielgerichtete Bewegungen sind an einen ständigen Zufluss sensorische Afferenzen gebunden
• Menschen haben zu den Arbeitsbewegungen auch Einstellungen. (Veränderungen der Einstellungen führen zu messbaren Veränderungen der Motorik (z.B. Tonusänderungen).
• Der Sinn der Bewegung zur Aufgabenlösung bestimmt über die Motivation die Struktur der Willkürbewegungen
• Bewegungen sind nach Funktionszielen organisiert.(und nicht nach anatomischen Einheiten)

1) Indirekt (perzeptiv, mental und sprachgestützt)
2) Direkt (aktiv)

Das Erlernen von sensumotorisch akzentuierten Tätigkeiten ist keine Bildung von Kettenreflexen. Vielmehr wird vom Lernenden zunächst die Strategie des komplexen Bewegungsablaufs, also die Gesamtstruktur erfasst. Jedes praktische Training von Bewegungen muss also bei der Orientierung ansetzen.

Trainingsmethoden sind:

1. Indirektes (perzeptives und mentales) Training: Tätigkeiten werden ‚nur’ gedanklich oder wahrnehmungsmäßig vollzogen. Dies macht sich das ideomotorische Prinzip des englischen Arztes Carpenter zunutze (auch Carpenter-Effekt), demzufolge das Sehen einer Bewegung sowie auch deren Vorstellung schon die Tendenz zur Ausführung der Bewegung auslöst. (Nora: mentales Üben bei Musikern ist beinahe so effektiv wie tatsächliches)
2. Sprachgestütztes Training: Regulation manueller Arbeiten durch Sprechimpulse
3. Kognitive Rückmeldungen über fehlerhafte Ausführungen und Ursachen

Die Kombination von indirektem und direktem Training ist sehr hoch. Der Übungseffekt bei Kombination zwischen aktiver und mentaler Übung ist nicht geringer als der Effekt ausschließlich aktiver Übung.

Auf perzeptiv-begrifflicher Ebene sind Signale und Sprache bedeutsam.
Nicht alle Reize sind Signale. Signale sind funktional bedeutsame Reize, die eine bestimmte nützliche Information über den zu regulierenden Arbeitsprozess vermitteln und eine Antwortreaktion verlangen. Signale sind Anzeigen für ein notwendiges spezifisches Handeln: Sie haben Aufforderungscharakter. Bei geübten Arbeitern fällt die kognitive Signalverarbeitung und ein darauf folgender Entscheidungsvorgang aus, die Signale lösen unmittelbar verschiedene Aktionsprogramme aus.

Die Psychophysik leistet relevante Beiträge zur optimalen Signalgestaltung. Um wahrgenommen zu werden, müssen sie sich nämlich von der Umgebung absetzen. Zudem müssen Reize gelernt werden. Millers Faustwert bezogen auf akustische und visuelle Reize gelten 7 ± 2 identifizierbare Merkmalsausprägungen bei Variation nur einer Dimension.

Die korrekte Wiedererkennung von Signalen hängt in hohem Maße von deren Benennbarkeit ab, wobei die innere Sprache eine wichtige Rolle spielt.
-> Die innere Sprache dient der korrekten Wiedererkennung von Reizen und Signalen. Die innere Sprache führt zu besseren Leistungen bei der Ausführung von Arbeitstätigkeiten.
Diese Erkenntnis ist höchst praxisrelevant!->die Eingabeleistung ist hinsichtlich Fehlerquote und Tempo bei nicht benennbaren Material (z.B. sinnfreien Silben wie „RKD“) gering.

Leistungsstarke Personen sind im Vergleich zu leistungsschwachen mehr mit der kognitiven Analyse des Arbeitsprozesses befasst, aber nicht intensiver mit manueller Tätigkeit.
Denken läuft dem praktischen Handeln antizipierend und entwerfend voraus
(Seite: 56 Roth hat diese Annahmen widerlegt: Die Ausführung geht der Planung voraus, nicht umgekehrt. Dass wir glauben, unser Handeln würde vom Denken gesteuert, ist eine Illusion, die uns unser Gehirn selbst vorgaukelt, indem es den Zeitunterschied ‚löscht’ und es so wirken lässt, als wäre die Planung zuerst dagewesen.).
Während der zukunftsgerichteten Denkprozesse wird das aktuelle Handeln perzeptiv-begrifflich bzw. sensumotorisch reguliert.

Intellektuelle Regualtionsebene:
Denken läuft dem praktischen Handeln antizipierend und entwerfend voraus → Denkprozesse laufen diagnostisch (Zustand analysierend) und prognostisch (Maßnahme analysierend) ab.

Personen mit großer Fähigkeit zum abstrakten Denken besitzen höhere Leistungsfähigkeit bei intellektuell zu regulierenden Leistungen. Auf der intellektuellen Regulationsebene ist etwa die Beurteilung von Produktionsprozessen anzusiedeln, welche die Grundlage für die Ableitung von Maßnahmen im Tätigkeitsprozess darstellt. Rechenoperationen, aussagenlogische Operationen, das Ziehen von Vergleichen sind Transformationen von Reizmustern in tätigkeitslenkende Abbilder und diese wiederum in Handlungen sind intellektueller Art.

Durchführung von Tätigkeitsanalysen – Tätigkeitsanalysen erheben...

• Häufigkeitsmuster von Handlungen und Operationen
• Tätigkeitsabfolgen
• Zeitanteile der einzelnen Tätigkeiten
• Beitrag der einzelnen Tätigkeiten

Die mittels Beobachtungsinterview durchgeführten psychologischen Tätigkeitsanalysen dienen der Optimierung von Arbeitsweisen.
Sie laufen meist in drei Schritten ab:

1. Beobachtungsinterviews: Arbeitsbeobachtung mit anschließender Befragung. Teiltätigkeiten der zu analysierenden Arbeitstätigkeit werden erfasst.
2. Entwicklung eines Kategoriensystems: differenzierte und präzise Erfassung aller vorkommenden Teiltätigkeiten.
3. Ganzschichtbeobachtungen: zur Erfassung der Ablaufstruktur der Tätigkeit. Befragungen sind dafür ungenügend, da die meisten Arbeitsteilschritte nicht bewusstseinspflichtig oder -fähig sind und damit nicht erfragbar.

Jede psychologische Tätigkeitsanalyse muss auch die Auswirkungen der Arbeit auf Arbeitstätige untersuchen.

Häufig angewandte Verfahren sind:

• Job Diagnostic Survey (JDS, Hackman & Oldham): wurde anhand eines Konzepts über motivationsfördernde Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen auf Erleben und Verhalten entwickelt.
• Subjektive Arbeitsanalyse (SAA; Udris & Alioth, 1980): entspricht dem Job Diagnostic Survey weitgehend.
• Subjektive Tätigkeitsanalyse (STA; Ulich, 1993): prozessorientiertes Vorgehen, um Veränderungsbereitschaften zu erzeugen, indem Differenzen zwischen Ist- und Sollzustand erfasst werden. Gründe für Änderungsresistenz sind häufig Gewöhnung, resignative Zufriedenheit etc. Die individuelle Position des Arbeitenden soll zur Geltung gebracht werden; Qualifizierungsbarrieren sollen abgebaut und Qualifizierungsbereitschaften ausgelöst werden.
• Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit (VERA): Analyse von Planungs- und Denkprozessen in der Produktion.
• Analyse von Arbeitsbelastungen als Folge von Regulationsbehinderungen (RHIA): äußere Bedingungen, die Belastungen auslösen können, werden analysiert.
• Instrument zur stressbezogenen Arbeitsanalyse (ISTA): Aufgabenmerkmale und Ausführungsbedingungen, mit denen ein Stressrisiko verbunden ist, sollen aufgedeckt werden.
• Tätigkeitsanalyseinventar (TAI): organisatorische, technische und ergonomische Gestaltungsempfehlungen und Qualifikationsanforderungen werden ermittelt.

Job Diagnostic Survey (JDS, Hackman & Oldham): wurde anhand eines Konzepts über motivationsfördernde Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen auf Erleben und Verhalten entwickelt.

Dem liegt die Annahme zugrunde, intrinsische Motivation sei auf Personenseite an die erlebte Bedeutsamkeit der Aufgabe, an das Wissen über die Resultate der Arbeit und an die erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit gebunden. Auf Aufgabenseite gehören dazu Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Rückmeldung.

Die theoretische Basis des Instruments stellt die Annahme dar, intrinsische Motivation, d.h. aus der Arbeitstätigkeit selbst entstehende Motivation, sei an drei Grundbedingungen geknüpft:

• an das Wissen über aktuelle Resultate, vor allem über die Qualität der eigenen Arbeit,
• an die erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit und
• an die erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit.

Die drei psychologischen Grunddimensionen werden durch fünf Tätigkeitscharakteristika, Tätigkeitsdimensionen bestimmt:

1. Anforderungsvielfalt
2. Ganzheitlichkeit der Aufgabe
3. Bedeutsamkeit der Aufgabe für das Leben und die Arbeit anderer
4. Autonomie
5. Rückmeldung aus der Tätigkeit.

Hackman & Oldham berücksichtigen wichtige Personenvariable: Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung. Personen mit starken Bedürfnis nach Selbstentfaltung werden die psychologischen, intrinsisch motivierenden Erlebniszustände eher erfahren und positiver reagieren, als jene mit schwachem Bedürfnis.

Modell des Motivationspotenzials

Aus der subjektiven Wahrnehmung der Tätigkeitsmerkmale, erfasst durch einfache Statements, wird das Motivationspotenzial errechnet. Die additive Verknüpfung weist auf kompensatorische Ausgleichsmöglichkeiten von Vielseitigkeit, Ganzheitlichkeit und Bedeutung der Arbeitsaufgabe hin. Die multiplikative Verknüpfung steht für unabdingbare Voraussetzungen für motivierend erlebte Arbeit.

Die Analyse von Arbeitstätigkeiten kann nicht ohne gleichzeitige Bewertung geschehen.

Kriterien zur Bewertung der Arbeit sind nach Rohmert (1972)

• Ausführbarkeit
• Erträglichkeit
• Zumutbarkeit und
• Zufriedenheit.

Ulich kritisiert an diesem Modell, dass das Kriterium Ausführbarkeit als Selbstverständlichkeit zu jeder Arbeitstätigkeit gehöre und folglich vernachlässigbar sei, und andererseits, dass Zufriedenheit als globale Variable aufgrund völlig unterschiedlicher Bedingungen zustande kommen könne und deshalb wenig Möglichkeiten zu einer objektiven Bewertung biete.

Ein differenzierteres Bewertungssystem kommt von Hacker & Richter (1980): Hierarchisches System zur psychologischen Bewertung von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen.
Die je vorgeordneten Bewertungsebenen sind Voraussetzung für die nachfolgenden. Bewertungskriterien sind demnach:

1. Ausführbarkeit: Eine Arbeitstätigkeit ist ausführbar, wenn im bewertenden normativen Sinne die forderungsgerechte Aufgabenerfüllung langfristig zuverlässig durch die gewählte arbeitsgestalterische Lösung gewährleistet werden kann.
2. Schädigungslosigkeit: führt eine Arbeit zu psychischen oder physiologischen Schädigungen? (Minderung des Hörvermögens als Folge langandauernder Lärmeinwirkung, Magen- oder Darmerkrankungen als Folge mehrjähriger Arbeit in Wechselschicht und Nachtarbeit)
3. Beeinträchtigungsfreiheit: Fehlbeanspruchungen, die zu Über- oder Unterforderung führen, können ihren Niederschlag in Befindensbeeinträchtigungen finden (Arbeitsdruck infolge von Akkordlohnsystem, depressive Verstimmung durch Isolation, ...).
4. Persönlichkeitsförderlichkeit: Entwicklungspotentiale am Arbeitsplatz betreffen kognitive und soziale Kompetenz, Selbstkonzept, Leistungsmotivation etc. Für Hacker müssen für die Persönlichkeitsentwicklung folgende Hauptbedingungen gegeben sein:
- Ausreichende Aktivität- Möglichkeiten zur Anwendung und Erhaltung erworbener Leistungsvoraussetzungen und die Garantie dafür, dass die Anwendung für den Einzelnen und die Gesellschaft sinnvoll ist- Möglichkeiten zur Anwendung und zur lernbedingten Erweiterung der Leistungsvoraussetzungen in ihrer Vielfalt, insbesondere der geistigen Fähigkeiten und Fertigkeiten- Möglichkeit zur selbständigen Zielsetzung und autonomen Entscheidung- Möglichkeit zur schöpferischen Tätigkeit- Kooperationsmöglichkeiten- Selbstwertfördernde Anerkennung der Leistungen

Humane Arbeit ist ausführbare, schädigungslose und beeinträchtigungsfreie Arbeit sowie persönlichkeitsförderliche Arbeit.

Das Tätigkeitsbewertungssystem ist ein objektives Verfahren zur Bewertung von Arbeitstätigkeiten.

Durch systematische Tätigkeitsbeobachtung und Beobachtungsinterviews werden folgende Merkmale erfasst:

• Organisatorische und technische Bedingungen, welche die Vollständigkeit bzw. Unvollständigkeit von Tätigkeiten determinieren (z.B. körperliche Abwechslung, Vielfalt der Teiltätigkeiten, Variabilität der Tätigkeit) .
• Kooperations- und Kommunikationserfordernisse (Umfang erforderlicher kooperativer Arbeiten, Formen der Kooperation, Kommunikation)
• Aus dem Arbeitsauftrag resultierende Verantwortung (Inhalte individueller Verantwortung, Umfang der Verantwortung für die Ergebnisse, kollektive Verantwortung für die Leistung)
• Erforderliche geistige (kognitive) Leistungen (erforderliche Informationsaufnahme- und –verarbeitungsprozesse)
• Qualifikations- und Lernerfordernisse (geforderte berufliche Vorbildung)

Zwei Experten beobachten unabhängig die Tätigkeit (Arbeitsausführung) und registrieren und bewerten, ob ein Merkmal einen kritischen Wert überschreitet. Stimmen die Beobachtungen überein, werden sie zu einem Tätigkeitsprofil zusammengefasst.

Die Bewertung und Veränderung der Arbeitstätigkeit erfolgt dadurch, dass Merkmale, die einen kritischen Wert übersteigen, reklamiert und einer Neugestaltung zugeführt werden.

Arbeitszufriedenheit korreliert positiv mit Leistung und negativ mit Fehlzeiten und Kündigungshäufigkeiten, führt außerdem zu einer höheren Bindung an den Betrieb.
Das Konzept ist jedoch schwierig gegenüber anderen Begriffen abzugrenzen, zudem sind die Kausalbeziehungen schwer zu fassen.

Definition
Arbeitszufriedenheit ist die generelle Einstellung zur Arbeit und v.a. die allgemeine Bewertung der Arbeit.

Weinert (1998): unterscheidet drei Dimensionen der Arbeitszufriedenheit:

• Arbeitszufriedenheit als emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation
• Arbeitszufriedenheit als Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und Erwartungen
• Arbeitszufriedenheit

• Bedürfnistheorie: Arbeitszufriedenheit ist das Resultat eines „Lösungs- und Entspannungsmechanismus, der den Übergang von einer Bedürfnisebene zur anderen begleitet“. Die Frustration von Bedürfnissen verursacht Spannung und damit Unzufriedenheit, während die Befriedigung Entspannung und Zufriedenheit bedeutet.
• Instrumentalitätstheorie: Arbeitszufriedenheit resultiert aus den positiven Gefühlen, die durch die Belohnungen aufgrund der Arbeit eintreten werden. Arbeitszufriedenheit wird auch als Übereinstimmung zw. Erwartungen und tatsächlichen Belohnungen oder als Absenz von Soll-Ist-Divergenzen definiert.
• Balance-Theorien: Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis der Übereinstimmung zw. Erwarteten und tatsächlichen Ergebnissen.
• soziale Austauschtheorien: Kosten-Nutzen-Vergleich, Vergleich zwischen den Kosten, die mit der Arbeit verbunden sind, und dem Nutzen durch die Arbeit sowie auf den Entgang des des Nutzens alternativer Arbeitsplätze.
• Lerntheorien: Lerntheoretischen Erklärungen zufolge ist Arbeitszufriedenheit das Ergebnis von Konditionierungsprozessen. Die wesentlichste Voraussetzung für Zufriedenheit ist die Assoziation zw. angenehmen Stimmungen während der Arbeit und dem Arbeitsplatz.

Die verschiedenen Aussagen sind nur scheinbar unterschiedlich: alle lassen sie sich unter die Lerntheorien unterordnen, nachdem Zufriedenheit hoch ist, wenn Erfahrungen gemacht wurden, die nicht unangenehm, sondern angenehm waren. Je höher die Belohnungsintensität der Erfahrungen, umso höher die Zufriedenheit.

• Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg & Snyder (1959): Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.
- Hygienefaktoren- Motivatoren
• Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit - Lawler (1973):
Für Lawler (1973) ergibt sich Arbeitszufriedenheit oder Unzufriedenheit aus dem Vergleich zwischen der subjektiv für angemessen empfundenen Belohnung und der tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung.
• Erweitertes Zufriedenheitsmodell: Bruggemann et al. (1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik.

In den Theorien von Herzberg et al. und Lawler wird aber noch von einem universellen/globalen Begriff der Arbeitszufriedenheit ausgegangen. Bruggemann et al. (1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik.

Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.

• Hygienefaktoren (dissatisfiers) können Unzufriedenheit auslösen, nicht aber Zufriedenheit bewirken. Sie beziehen sich auf die physische und psychologische Umwelt der Arbeit, werden daher ‚Kontextfaktoren’ genannt. Mitarbeiter, Vorgesetzte, Arbeitsbedingungen usw..
Die daraus entstehende Motivation wird auch ‚Defizitmotivation’ genannt, die Befriedigung durch Vermeidung von Deprivation findet (d.h. von umweltbedingter Frustration). Defizitmotive sind nach Beseitigung des jeweiligen Mangels (Nahrung) befriedigt und nicht weiter handlungsbestimmend.Wenn Hygienebedürfnisse befriedigt werden, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, allerdings sind sie auch nicht zufrieden, sondern in einem neutralen Gefühlszustand. Unbefriedigte Hygienebedürfnisse bedingen Unzufriedenheit.Befriedigung im Betrieb erfolgt vor allem durch die Hygienefaktoren, die in der Arbeitsumgebung lokalisiert sind. Hygienefaktoren oder Kontextfaktoren verhindern Unzufriedenheit, führen aber nicht zu Zufriedenheit.
• Motivatoren (satisfiers) bewirken Zufriedenheit. Beziehen sich auf die Natur und Art, den Inhalt der Arbeit selbst, werden auch ‚Kontentfaktoren’ genannt. Verantwortung, Stimulation des Interesses durch die Arbeit selbst, Gefordert sein durch die Arbeitsziele/wirken intrinsisch motivierend.
Diese Motivation heißt auch ‚Expansionsmotivation’, die durch das Streben nach Wachstum durch Aufgabenbewältigung gekennzeichnet ist und durch Motivatoren (das sind Faktoren, die im Arbeitsinhalt lokalisiert sind) befriedigt wird. Expansionsmotive können jedoch auch bei der Erfüllung der entsprechenden Bedürfnisse weiter bestehen.

Wenn Motivationsbedürfnisse befriedigt werden, sind Arbeitstätige zufrieden. Nichtbefriedigung führt nicht zu Unzufriedenheit, sondern zu einem neutralen Gefühlzustand. Motivatoren oder Kontentfaktoren betreffen die intrinsische Arbeitsmotivation und führen zu Zufriedenheit.

Kritik
Die Theorie ist v.a. aufgrund methodischer Mängel kritisiert worden (siehe Menschenbilder).

Es lassen sich jedoch wesentliche Folgerungen für die Arbeitsgestaltung aus ihr ableiten:

• Motivatoren sind genauso wichtig wie Hygienefaktoren. (Früher konzentrierten sich Humanisierungsbestrebungen vorwiegend auf die Hygienefaktoren)
• Es sollten klare Ziele der Aufgabe vorgegeben werden und Rückmeldung über die Zielerreichung soll rasch erfolgen.
• Arbeitsinhalte sind so zu strukturieren, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, weder Unter- noch Überforderung auslösen und das tun zu können, was ihre Fähigkeiten erlauben.
• Verantwortung und Rechte der Mitarbeiter sollten dem Umfang der Arbeit entsprechen.
• Aufstiegsmöglichkeiten sollten gegeben und transparent sein und die Möglichkeit zum persönlichen Wachstum soll gegeben sein.

Für Lawler (1973) ergibt sich Arbeitszufriedenheit oder Unzufriedenheit aus dem Vergleich zwischen der subjektiv für angemessen empfundenen Belohnung und der tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung.
Auch ein Zuviel an Belohnung kann Spannung auslösen, Schuldgefühle etwa. Die für angemessen empfundenen Belohnungen ergeben sich aus den subjektiv erlebten persönlichen Investitionen in die Arbeit, den Investitionen, die Vergleichspersonen tätigen und den wahrgenommenen Arbeitscharakteristika. Lawler sieht Zufriedenheit als Gegenpol zu Unzufriedenheit auf derselben Dimension.

In den Theorien von Herzberg et al. und Lawler wird aber noch von einem universellen/globalen Begriff der Arbeitszufriedenheit ausgegangen. Bruggemann et al. (1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik.

In den Theorien von Herzberg et al. und Lawler wird aber noch von einem universellen/globalen Begriff der Arbeitszufriedenheit ausgegangen. Bruggemann et al. (1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik.

• Der Vergleich von Ist-Wert und Soll-Wert an Belohnungen kann geringe Divergenzen ergeben und zu einer stabilen Arbeitszufriedenheit führen, wenn gleichzeitig das Anspruchsniveau gleich bleibt.
• Steigen die Ansprüche, resultiert progressive Arbeitszufriedenheit.
• Ist-Soll-Divergenzen führen zu einer diffusen Unzufriedenheit, die eine Senkung des Anspruchsniveaus auslösen kann und damit zu resignativer Arbeitszufriedenheit.
• Wird das Anspruchsniveau beibehalten, könnte ein Arbeitnehmer seine Wahrnehmung „korrigieren“ und die tatsächlich erhaltenen Belohnungen aufwerten. Das Ergebnis wäre trotz Diskrepanz zwischen Ist- und Sollzustand Arbeitszufriedenheit, allerdings Pseudoarbeitszufriedenheit.
• Unzufriedenheit resultiert bei Ist-Soll Diskrepanz nur dann, wenn das Anspruchsniveau konstant bleibt, keine Wahrnehmungsverzerrungen geschehen und entzweder keine Problemlöseversuche unternommen werden (Fixierte Arbeitsunzufriedenheit) besteht, oder ein Mitarbeiter nach konstruktiven Verbesserungen sucht (konstruktive Arbeitsunzufriedenheit).

Der Beitrag des Modells besteht darin, verschiedene Zufriedenheiten unterschieden zu haben.

Es fragt sich allerdings, ob tatsächlich Vergleichsprozesse stattfinden. Zudem geben bis zu 4/5 der Arbeitnehmer an, zufrieden mit ihrer Arbeit zu sein und es ist nicht sicher, ob tatsächlich Veränderungsbedarf besteht. Es kann aber auch sein, dass ein Teil davon resignativ zufrieden oder pseudozufrieden (Diskrepanzen bei gleichem Anspruchsniveau, aber Belohnungen werden kognitiv aufgewertet) sind.

Erweitertes Modell von Bruggeman et al.
Die subjektive Überzeugung, die Arbeitssituation kontrollieren zu können, wird miteinbezogen. Fraglich bleibt jedoch, ob Personen die postulierten Vergleichsprozesse tatsächlich durchführen können und wollen. Wie im Modell von Lawler wird auch hier von Nutzenüberlegungen ausgegangen, die auf kühlen Berechnungen basieren.

Für Weinert (1998) muss für hohe Arbeitszufriedenheit eine Arbeitssituation gegeben sein, die

1. geistig fordernd ist,
2. den physischen und geistigen Bedürfnissen des Mitarbeiters entspricht,
3. das Gefühl des Erfolgs vermittelt,
4. Möglichkeiten zur Anwendung und Erweiterung von Interessen und Fähigkeiten bietet,
5. In der die Mitarbeiter das Gefühl der Achtung und Selbstwertschätzung durch Leistung erfahren,
6. In der ein vom Mitarbeiter als angemessen beurteiltes Entlohnungssystem vorhanden und dieses an die individuelle Leistung gekoppelt ist und
7. Ein Führungsstil herrscht, der Selbstverantwortung und Eigeninitiative fördert und der Eigenentwicklung des Mitarbeiters dienlich ist.

Die Studien über den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsverhalten bestätigen immer wieder den Einfluss von Moderatorvariablen. Demographische, biographische und Persönlichkeitsvariablen, Fähigkeiten und Interesse, Organisationscharakteristika und Arbeitsmerkmale beeinflussen den Zusammenhang zw. Zufriedenheit und Arbeitsleistung nachhaltig.

Außer den Moderatorvariablen wurden Determinanten von Arbeitszufriedenheit untersucht. Beispielsweise werden häufig die Arbeit selbst, Beförderungsmöglichkeiten, Gehalt und Entlohnungssysteme, Anerkennung, allgemeine Arbeitsbedingungen und Arbeitszeitregelungen, Mitarbeiter und Vorgesetzte, Organisationskultur und andere Faktoren angeführt. So sehr die Bedeutung der Arbeit interindividuell variiert, leistet im Durchschnitt eine herausfordernde, geistig anspruchsvolle und auf die Person abgestimmte Arbeit den größten Beitrag zur generellen Arbeitszufriedenheit.

Es bestehen Wirkungszusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit, Arbeitsleistung, Absentismus und Fluktuation.
Bei der Leistung ist der Zusammenhang eher gering, es spielen auch viele Moderatorvariablen eine Rolle (etwa Fließbandtempo bei Akkordarbeit, ...).
Bei Absentismus dürfte der Zusammenhang höher sein. Dem Betrieb können bei Arbeitsunzufriedenheit auch Nachteile (geringe Leistung, Fehlzeiten, Fluktuation) entstehen, v.a., wenn unzufriedene Mitarbeiter zu Sabotage neigen, innerlich kündigen und das Commitment für die Organisation sinkt.
Der Zusammenhang zwischen Fluktuation und Arbeitszufriedenheit muss kein direkter sein. Warum das so ist, kann anhand des Commitment-Modells von Rusbult et alii(1988) erklärt werden. Rusbult et alii (1988) unterscheiden aktive oder passive sowie destruktive oder konstruktive Reaktionen auf sinkende Zufriedenheit.

Typologie von Reaktionen auf Arbeitsunzufriedenheit: Die zwei Dimensionen Aktivität und Konstruktivität spannen ein Vier-Felder-Schema auf, aus dem sich Reaktionsmöglichkeiten auf Unzufriedenheit ermitteln lassen.

Aktiv
Destruktiv	Abwanderung	Widerspruch	Konstruktiv
	Vernachlässigung	Loyalität
Passiv

• Wenn Mitarbeiter weiterhin Vertrauen in ihre Organisation haben und optimistisch sind, können sie sich loyal verhalten und auf Verbesserungen hoffen.
• Mitarbeiter können sich auch aktiv für Verbesserungen einsetzen und konstruktiv an einer Veränderung mitarbeiten.
• Destruktive Verhaltensweisen können darin bestehen, dass Mitarbeiter die Verschlechterungen hinnehmen und durch Abwesenheit, Verantwortungsverweigerung, Sabotage beantworten oder dass sie den Betrieb verlassen.

(Arbeitszufriedenheit)
Gerechtigkeit, v.a. gerechte Verteilung von Ressourcen und damit Lohngerechtigkeit, ist eine wichtige Erfahrung am Arbeitsplatz, die Zufriedenheit festigt. Ein gerechter Lohn wirkt positiv auf die Arbeitszufriedenheit.

Nach der Equity-Theory führen dissonante Lohn-Leistungs-Relationen unter Zeit- und Akkordlohn zu verschiedenen erwünschten und unerwünschten Reaktionen. Unterbezahlung unter Akkordlohn führt etwa häufig zu einem Anstieg des quantitativen Outputs, aber zu einer Verringerung der Qualität, dagegen führt Überbezahlung zu einer Verringerung der Leistungsmenge, aber zu einer Steigerung der Qualität. Bei Zeitlohn schein Unterbezahlung zu einer Reduktion von Qualität und/oder Quantität und Überbezahlung zu einem Anstieg zu führen.

Es scheint das Mitarbeiter versuchen, ihre Leistung dem Lohn anzupassen.

(auch: Investment-Modell)
Nach Rusbult und Mitarbeitern muss Unzufriedenheit nicht zum Verlassen der Organisation führen. Zufriedenheit ist nur eine Variable des Commitment in Beziehungen.

Das Commitment wird durch Zufriedenheit, Investitionen und Alternativen determiniert. Das Commitment erklärt, ob eine Beziehung beendet wird oder nicht.

Zufriedenheit ist nach dem Investitionsmodell dann hoch, wenn Belohnungen, Gewinne oder der Nutzen hoch und die Kosten, die in einer sozialen Beziehung zu tragen sind, gering sind.
Die Variable „Investitionen“ bezieht sich auf alle Aufwendungen, die für eine Beziehung getätigt wurden, wie beispielsweise Zeit, aufgebrachte Energie usw. Unter Alternativen sind andere, potenzielle Beziehungen gemeint, die eingegangen werden können.
... Je höher die Zufriedenheit und die getätigten Investitionen und je geringer die Alternativen, desto höher ist das betriebliche Commitment.

Das Modell erklärt demnach, dass Unzufriedenheit nicht zwingend zu Fluktuation führt. Unzufriedene Mitarbeiter bleiben nach dem Modell etwa dann in der Organisation, wenn sie hohe Aufwände (Investitionen) getätigt haben, oder aber keine Alternative haben oder wahrnehmen.

Das Commitment-Modell kann hier den relativ geringen direkten Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation erklären. Organisationale Commitment bringt weitere Vorteile: Anstieg des Involvements und der Identifikation mit dem Betrieb.

Die Messung von Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, u.a. deshalb, weil ‚Zufriedenheit’ subjektiv und relativ ist.
Das Anspruchsniveau des Einzelnen verändert sich mit den jeweiligen Erfahrungen. Die meisten antworten auf die Frage nach ihrer Zufriedenheit, sie seien ‚ziemlich zufrieden’, so wie man meist auf die Frage, wie es einem gehe, ‚gut’ antworte.

Üblicherweise werden Fragebögen angewendet, die auf einen Generalfaktor Zufriedenheit abzielen und diesen anhand der Zufriedenheit mit verschiedenen Arbeitsfacetten errechnen.
In additiven Zufriedenheitsmodellen wird die Gesamtzufriedenheit als Summe oder Durchschnitt der einzelnen Zufriedenheitswerte berechnet.
Subtraktive Modelle erfragen, wie sehr verschiedene Bedürfnisse befriedigt werden und welche Erwartungen bestehen. Die Summe der Differenzen zw. Ist- und Sollangaben ergibt die (Un-) Zufriedenheit.
In multiplikativen Modellen wird noch die Wichtigkeit einzelner Arbeitsaspekte erfragt und die einzelnen Zufriedenheitswerte werden mit den Wichtigkeitsangaben multipliziert und dann zu einem Gesamtwert aggregiert.

Einige Fragebogen, die häufig angewendet werden:

• Das „Porter-Instrument“: die Differenz zwischen der angemessen wahrgenommenen Belohnung und der tatsächlich erhaltenen Belohnung wird als Arbeitszufriedenheit definiert. Weiters wird die Wichtigkeit des Charakteristikums erfragt. Die Summe der gewichteten Differenzbeträge zwischen tatsächlichen und erwarteten Charakteristika ergibt die Arbeitszufriedenheit.
• Der Arbeitsbeschreibungs-Index: während das Porter-Instrument auf interne Arbeitsaspekte eingeht, beschäftigt sich der Arbeitsschreibungs-Index auch mit den externen Aspekten wie Führungsstil, Bezahlung, Beförderungsmöglichkeiten, mit der Arbeit selbst,... . Es werden Behauptungen vorgelegt, denen Befragte zustimmen oder nicht. Arbeitszufriedenheit resultiert aus der Summe der Zustimmung zu positiven und positiv gepolten Behauptungen.
• Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (Fischer und Lück 1972) und der Arbeitsbeschreibungsbogen (Neuberger und Allerbeck 1978) werden im deutschen Raum häufig genutzt. Die Skala zur Messung der AZ. misst vor allem die Zufriedenheit mit der Tätigkeit selbst. Der ABBogen erfasst die Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzten, der Tätigkeit, mit äußeren Bedingungen, Arbeitszeit, Bezahlung, mit der Arbeit selbst,... . Zum einen werden einzelne Merkmale der angeführten Dimensionen beurteilt, zum anderen werden Befragte angewiesen, auf sogenannten Kunin-Gesichterskalen ihre globale Zufriedenheit mit den angeführten Dimensionen anzugeben. Schließlich wird eine Gewichtung verlangt und die Arbeitszufriedenheit als Funktion der gewichteten globalen Zufriedenheitsangaben zu den einzelnen Dimensionen definiert.

Weitere mögliche Methoden:

• Tagebücher: Zeitstichprobentagebuch, Ereignistagebuch, Partner-Ereignistagebuch
• Barometer der gesamtgesellschaftlichen Arbeitszufriedenheit: Arbeitsklimaindex, Konsumentenstimmungsindex

Wie in den übrigen Untersuchungsbereichen der Sozialwissenschaften dominieren in den Studien zur Arbeitszufriedenheit Befragungstechniken (Interviews, Fragebogentechniken) und Beobachtungsmethoden.

Beobachtungsstudien sind problematisch, weil Zufriedenheit ein subjektives Phänomen bleibt, das von außen kaum erschließbar ist.
Befragungen sind problematisch, weil Personen über vergangene Ereignisse Auskunft geben, Erlebnisse bewerten und ‚verrechnen’ müssen und dies hohe kognitive Leistungen und die Bereitschaft dazu verlangt.

Mehrere Fehlerquellen tragen nach Kirchler (2000) zur Problematik der Zufriedenheitsmessung bei:

1. Subjektivität der Realität: Personen beurteilen Aspekte der Arbeit nicht nur unterschiedlich, sie nehmen ihre Umwelt auch unterschiedlich wahr und berichten dieselben Erfahrungen auf unterschiedliche Weise. In Studien zu Haushaltsentscheidungen etwa schildern Partner auch nach langen Jahren des Zusammenlebens gemeinsame Erfahrungen unterschiedlich. Erfahrungen in bestimmten Situationen, Prozesse und Ergebnisse werden subjektiv (re)konstruiert.
2. Subjektive Strukturen: der Alltag ist komplex und wird von Personen auf deren subjektive Weise kognitiv strukturiert. Fragebögen schränken die Möglichkeit zur subjektiven Strukturierung der Wirklichkeit ein.
3. Soziale Erwünschtheit: Vielfach werden in den Sozialwissenschaften Themen erfragt, zu denen es sozial erwünschte Antworten gibt. Sozial erwünscht ist es etwa, mit dem Leben und der Arbeit zufrieden zu sein.
4. Banale Ereignisse und Stereotype: über wichtige Ereignisse kann leichter Auskunft gegeben werden. Geht es um banale Ereignisse, greift man öfter auf Stereotype zurück.
5. Verfügbarkeitsheuristik: die Häufigkeit auffälliger Ereignisse wird auf Kosten weniger auffälliger Ereignisse überschätzt.
6. Rekonstruktion und Rationalisierung: selbst intensive Gefühle können in der Rückschau als ‚kalte Kognitionen’ erlebt werden und die Intensität von Situationen ist vergessen. Vergangene Ereignisse werden bei der Beantwortung neu konstruiert, damit der Ablauf des Geschehens logisch kohärent und die Bewertung mit dem aktuellen Verhalten stimmig ist.
7. Präferenzinstabilität: nach Kahnemann (1994) werden Erfahrungen anhand der Spitzen-Ende-Regel bewertet (und nicht die gesamte Erfahrung in ihrer zeitlichen Dauer vom Beginn bis zum Ende in das Urteil einfließt). Es bleiben also nur Erfahrungshöhepunkte und das Ende in Erinnerung. Teilnehmer ziehen es vor, die Hände 90 Sekunden lang in Wasser zu halten, das während der letzten 30 Sekunden von 14° auf 15° erwärmt wird (aber 60 Sekunden bei 14° bleibt!), anstatt die Hände nur 60 Sekunden lang in 14° kaltes Wasser zu halten.
8. Stimmung und Bewertung: Stimmungskongruente Erfahrungen werden besser erinnert als stimmungsinkongruente. Die aktuelle Stimmung ist nicht nur für Erinnerungsfehler verantwortlich, sondern wird selbst als Information gewertet, man schließt aus der aktuell guten Stimmung, dass man mit der Arbeit zufrieden ist. Personen, die gerade 20 Cents auf einem Kopiergerät gefunden haben, berichten aktuell besseres Befinden sowie höhere Lebenszufriedenheit.
9. Differenziertheit: in einem schönen Raum werden allgemeines Befinden und Lebenszufriedenheit höher eingestuft als in einem ungemütlichen. Aufgrund von Vergleichsprozessen ist aber die Zufriedenheit mit der eigenen Wohnstätte in einem ungemütlichen Raum höher.
10. Spezifische versus globale Fragen: Spezifische Fragen laden zur Erinnerung an spezifische ein, globale zu globalen Antworten. Die Reihenfolge der Vorgabe von spezifischen und globalen Fragen kann die Antworten beeinflussen, da die vorherigen Fragen die folgenden beeinflussen.
11. Antwortalternativen: Der Befragte muss innerhalb des vorgegebenen Rahmens antworten. Zudem führen hochfrequente Skalen (mehrmals am Tag/ einmal am Tag/ ...) zu höheren Häufigkeitsangaben eines Verhaltens als niedrigfrequente Skalen (mehrmals in der Woche/ einmal in der Woche/ ...).

Um das Alltagserleben und besondere Phänomene zu erfassen, bieten sich Tagebücher an. Diese Verfahren erlauben es, tief in den Alltag einzudringen und die Wechselwirkung zwischen Person und Umwelt zu analysieren.

Das Zeitstichprobentagebuch von Brandstädter (1977) ist eine aufwendige, aber sehr effiziente Methode zur Untersuchung des Alltagsbefindens. Es besteht aus Frageblättern, die eine Art Hilfe zur Abfassung eines Erinnerungsfragments sind. Über einen längeren Zeitabschnitt hinweg erfolgen zu vorgegebenen Zufallszeiten mehrmals täglich die Eintragungen. Die Teilnehmer führen nach Training die klassifikatorische Inhaltsanalyse selbst durch.

Steht nicht der Alltag im Fokus des Interesses, sondern spezifische Probleme, so ist ein Ereignistagebuch angebrachter.

Von Kirchler (1996) wurde das Partner-Ereignistagebuch weiterentwickelt. Es soll nicht nur ökonomische Entscheidungen erfassen, sondern auch parallel ablaufende nicht-ökonomische Entscheidungsprozesse über eine lange Zeitsequenz registrieren.
Das Tagebuch wird täglich abends von den Partnern getrennt ausgefüllt, nachdem sie sich darauf geeinigt haben, welche Gesprächsthemen an diesem Tag zu unterschiedlichen Meinungen geführt hatten.

Bei Tagebüchern werden Erinnerungsfehler vermieden, da Ereignisse dann untersucht werden, wenn sie tatsächlich ablaufen. Zudem wird das Tagebuch selbst ‚verwaltet’, intime Situationen also nicht durch Dritte gestört. Erlebnisse werden nicht aus dem Zusammenhang gerissen, sondern im Strom der Alltagserlebnisse und der sozialen Kontakte interpretiert. Das Ereignistagebuch dient der Untersuchung spezifischer, selten auftretender Probleme.

Aus verschiedenen Indices der Vergangenheit wird auf Entwicklungen in der Zukunft geschlossen.

Der Arbeitsklimaindex versucht, Umbrüche und langfristige Entwicklungen bereits in einem Frühstadium zu diagnostizieren (noch bevor sie von „harten“ Wirtschaftsindikatoren erfasst werden können. Das geschieht, indem vierteljährlich in einer repräsentativen Stichprobe rund 900 Beschäftigte in Österreich nach Eistellungen zur Arbeit und Erwartungen über zukünftige Entwicklungen und ihre Arbeitszufriedenheit befragt werden).

Er setzt sich aus folgenden Variablen zusammen, die unterschiedlich gewichtet werden:

• Zufriedenheit mit der sozialen Position als Arbeitnehmer in der Gesamtbevölkerung, der beruflichen Tätigkeit insgesamt, dem Führungsstil der Vorgesetzten, den betrieblichen Sozialleistungen, dem Einkommen, Arbeitszeitregelung, Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Beziehung zu den Kollegen,...
• Belastung durch Einsamkeit, Isolation am Arbeitsplatz, Zeitdruck, schlechte Gesundheitsbedingungen am Arbeitsplatz, Unfall- und Verletzungsgefahr, ständiger Wechsel der Arbeitsabläufe und –anforderungen.
• Erwartungen bzgl. Der wirtschaftlichen Zukunft Österreichs und des Betriebes und Chancen, wieder eine annehmbare Arbeitsstelle zu finden.

Daraus ergeben sich 4 Subindices, die zusammen den Gesamt-Arbeitsklimaindex ergeben:

1. Zufriedenheit mit den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen
2. Zufriedenheit mit dem betrieblichen Umfeld einer Person
3. Zufriedenheit mit der Arbeit im engeren Sinne
4. Erwartungen über Karriere und Arbeitsmarktchancen

Der Arbeitsklimaindex erinnert auch an den Konsumentenstimmungsindex:

• Einschätzung der allg. Wirtschaftslage im vergangenen Jahr
• Erwartungen für die allg. Wirtschaftslage im kommenden Jahr
• Einschätzung der finanziellen Lage des eigenen Haushalts im vergangenen Jahr und Erwartungen hinsichtlich der finanziellen Lage des eigenen Haushalts im kommenden Jahr
• Einschätzung der Ratsamkeit größerer Anschaffungen zum gegenwärtigen Zeitpunkt

Das Bestreben, die Zufriedenheit mit der Arbeit als gesamtgesellschaftliches Anliegen darzustellen und Veränderungen fassbar zu machen, ist besonders zu würdigen. Trotzdem bleibt die Messung von Meinungen und die Bewertung von Erfahrungen problematisch.

Die Arbeitsgestaltung ist ein zentrales Thema der Arbeits- und Organisationspsychologie.

Gestaltungsvorschläge basieren auf sorgfältiger Analyse und Bewertung der Arbeit und folgen dem Zeitgeist bzw. dem jeweilig aktuellen Menschenbild.
(Hacker definierte 5 Aufgaben der Arbeitsgestaltung.)

Menschliche Arbeitstätigkeit findet mehrheitlich in Arbeitssystemen statt. Diese sind durch die Wechselwirkung von sozialen und technischen Komponenten bestimmt und werden als soziotechnische Systeme bezeichnet. Die Arbeitsgestaltung muss sich auf die Optimierung des gesamten Systems beziehen.

Die Verknüpfung des sozialen Teilsystems mit dem technischen System erfolgt über die Arbeitsrollen, die einerseits die Funktion im Produktionsprozess festlegen, andererseits Kooperationsbeziehungen bestimmen.
Soziotechnische Systeme sind dynamische System, d.h. sie erhalten Inputs aus der Umwelt und geben Outputs an diese ab, wobei dies unter informationellen, normativen, materiellen und energetischen Aspekten gilt.

Nach Hacker sind die Aufgaben der Arbeitsgestaltung:

1. Optimale Abstimmung der Aufgabenverteilung Mensch/ Maschine
2. Gestaltung der Arbeitsmittel (Gestaltung des Signalfeldes und der Bedienteile)
3. Gestaltung der Arbeitsorganisation und Fertigungsverfahren (Teilung oder Kombination von Arbeit)
4. Grundlagen der Arbeitsbemessung und Stimulierung (Ermittlung der Beanspruchung)
5. Gestaltung der Arbeitsumgebung (Licht, Klima, Lärm,etc.)

Menschliche Arbeitstätigkeit findet mehrheitlich in Arbeitssystemen statt. Diese sind durch die Wechselwirkung von sozialen und technischen Komponenten bestimmt und werden als soziotechnische Systeme bezeichnet. Die Arbeitsgestaltung muss sich auf die Optimierung des gesamten Systems beziehen.

Menschliche Arbeitstätigkeit findet mehrheitlich in Arbeitssystemen statt. Diese sind durch die Wechselwirkung von sozialen und technischen Komponenten bestimmt und werden als soziotechnische Systeme bezeichnet.

Die Arbeitsgestaltung muss sich auf die Optimierung des gesamten Systems beziehen. Die Verknüpfung des sozialen Teilsystems mit dem technischen System erfolgt über die Arbeitsrollen, die einerseits die Funktion im Produktionsprozess festlegen, andererseits Kooperationsbeziehungen bestimmen.

Soziotechnische Systeme sind dynamische System, d.h. sie erhalten Inputs aus der Umwelt und geben Outputs an diese ab, wobei dies unter informationellen, normativen, materiellen und energetischen Aspekten gilt.

Im soziotechnischen System werden

• Primäraufgaben (Aufgabe zu deren Lösung das System geschaffen wurde) und
• Sekundäraufgaben unterschieden (Systemerhaltung wie Unterhalt, Wartung, Schulung und Regulation wie Steuerung des Inputs, Koordination)

Abbildung zu Primär- und Sekundäraufgaben in soziotechnischen Systemen nach Ulich (2001)

Eine nach soziotechnischen Konzepten entwickelte Arbeitsorganisation sollte durch folgende Strukturmerkmale gekennzeichnet sein:

1. Relativ unabhängige Organisationseinheiten: Gruppen führen ganzheitliche Aufgaben aus
2. Aufgabenzusammenhang innerhalb einer Organisationseinheit: Teilaufgaben müssen als inhaltlich zusammengehörig wahrgenommen werden (Bewusstsein einer gemeinsamen Aufgabe)
3. Einheit von Produkt und Organisation: Organisationseinheit schafft ein Produkt, dass ihr zugeordnet werden kann = Identifikation

Besonderer Wert muss auf die Vollständigkeit von Aufgaben gelegt werden, da die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und Entscheidungen zu treffen, ein wesentliches Kriterium persönlichkeitsförderlicher Arbeit ist.

Dazu kann der Tätigkeitsspielraum erweitert werden, der sich nach Ulich (2001) in folgende Spielräume gliedert:

• Handlungsspielraum
• Gestaltungsspielraum
• Entscheidungsspielraum

Der Tätigkeitsspielraum kann erweitert werden, der sich nach Ulich (2001) in folgende Spielräume gliedert:

• Handlungsspielraum: beinhaltet die Summe der Freiheitsgrade, d.h. der Möglichkeiten zum unterschiedlichen aufgabenbezogenen Handeln = Erhöhung der Wahlmöglichkeiten (Flexibilität).
• Gestaltungsspielraum: Möglichkeit zur selbständigen Gestaltung von Vorgehensweisen = Erhöhung der Variabilität von Teilhandlungen
• Entscheidungsspielraum: Ausmaß der Entscheidungskompetenz in der Festlegung und Abgrenzung von Aufgaben = Erhöhung der Autonomie.

Arbeitssysteme und Arbeitsabläufe müssen immer wieder adaptiert bzw. verändert werden, damit sie nicht in Widerspruch zu arbeitswissenschaftlich gesicherten Erkenntnissen stehen.  Ziel ist die Korrektur erkannter Mängel.

Beispiele für korrektive, präventive und prospektive Arbeitsgestaltung in Zusammenhang mit computergestützter Büroarbeit (Ulich, 1993):

Korrektive Arbeitsgestaltung (=Korrektur bereits bestehender Mängel):

• das nachträgliche Anbringen von Filtern zur Vermeidung von Spiegelungen auf dem Bildschirm
• Beschaffung optimaler Arbeitsstühle, nachdem Nacken- und Rückenbeschwerden bestehen
• Abdecken von Druckern durch Schallschutzhauben aufgrund und zur Vermeidung von Druckerlärm

Präventive Arbeitsgestaltung (=vorwegnehmende Vermeidung von Schädigung und Beeinträchtigungen):

• Beschaffung geeigneten Mobiliars, bevor Beschwerden auftreten können
• Räumliche Trennung von Bildschirmsystem und Drucker in vorhinein
• Systematischer Wechsel zw. Tätigkeit mit und ohne Computer, damit einseitige Belastungen erst gar nicht entstehen können

Prospektive Arbeitsgestaltung (=persönlichkeitsfördernde Arbeitstätigkeiten):

• Angebot verschiedener Dialog-, Unterstützungs- und Bildaufbauformen, zw. denen die Benutzer auswählen können.
• Software-Systeme, die die Benutzer ihren Bedürfnissen und Qualifikationen entsprechend nutzen und anpassen können.
• Angebot verschiedener Formen der Arbeitsteilung zw. Sachbearbeitern und Sekretären, zwischen denen die Betroffenen wählen und die sie gegebenenfalls verändern können.

Es stellt sich die Frage, wie Aufgaben gestaltet sein müssen, damit zum einen der Arbeitsprozess persönlichkeitsförderlich und zum anderen die Motivation zur Erfüllung der Aufgabe gegeben ist, ohne dass ständig extrinsische Anreize gesetzt werden müssen.

Die Aufgabe muss so beschaffen sein, dass sie bei der ausführenden Person eine klare Hinwendung zur und Konzentration auf die Tätigkeit fördert, dass also Aufgabenorientierung gegeben ist:

• Die arbeitende Person muss die Kontrolle über den Arbeitsablauf und Hilfsmittel haben
• Die strukturellen Merkmale der Aufgabe müssen so beschaffen sein, dass sie die Vollendung und Fortsetzung der Arbeit auslösen.

Aufgabenorientierung wird einerseits durch Wissen und Kompetenz gefördert, die jemand in die Aufgabenbearbeitung einbringt, weiters durch Kontrolle von Arbeitsabläufen und benötigte Hilfsmittel sowie durch Anreize und Herausforderungen, die in der Arbeit stecken und motivierend wirken.

Merkmale der Aufgabengestaltung, Ziele und Wege der Realisierung

• Ganzheitlichkeit: Mitarbeiter erkennen die Bedeutung und Stellenwert ihrer Tätigkeit, sie erhalten Rückmeldung über den eigenen Arbeitsfortschritt aus der Tätigkeit selbst.
• Anforderungsvielfalt: Unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten können eingesetzt werden. Einseitige Beanspruchungen können vermieden werden
• Möglichkeiten der sozialen Interaktion: Schwierigkeiten können gemeinsam bewältigt werden und gegenseitige Unterstützung hilft, Belastungen besser zu ertragen
• Autonomie: Stärkt Selbstwertgefühl und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung. Vermittelt die Erfahrung, nicht einfluss- und bedeutungslos zu sein.
• Lern und Entwicklungsmöglichkeiten: Allgemeine geistige Flexibilität bleibt erhalten. Berufliche Qualifikationen werden erhalten und weiter entwickelt.
• Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit: Wirkt unangemessener Arbeitsverdichtung entgegen. Schafft Freiräume für stressfreies Nachdenken und selbstgewählte Interaktionen.
• Sinnhaftigkeit: Vermittelt das Gefühl, an der Erstellung gesellschaftlich nützlicher Produkte beteiligt zu sein. Gibt Sicherheit der Übereinstimmung individueller und gesellschaftlicher Interessen.

Wenn die Gestaltungskriterien optimal erfüllt sind, kann von vollständigen Aufgaben gesprochen werden

Die Charakteristika einer vollständigen Aufgabe fasst Ulich (2001) in Anlehnung an verschiedene Autoren wie folgt zusammen:

1. Das selbständige Setzen von Zielen
2. Selbständige Handlungsvorbereitungen im Sinne der Wahrnehmung von Planungsfunktionen
3. Auswahl der Mittel einschließlich der erforderlichen Interaktionen zur adäquaten Zielerreichung
4. Ausführungsfunktionen mit Ablauffeedback zur allfälligen Handlungskorrektur
5. Kontrolle mit Resultatfeedback und der Möglichkeit, Ergebnisse der eigenen Handlungen auf Übereinstimmung mit den gesetzten Zielen zu überprüfen.

Die Monotonie von routinemäßigen Tätigkeiten soll beseitigt werden.

1. Durch geplanten Arbeitsplatzwechsel -= „Job rotation“ wurde dieses Ziel erreicht (Tätigkeitsspielraum wird vergrößert, jedoch nicht der Entscheidungsspielraum; Sinnarme Arbeitsschritte ergeben auch dann kein sinnvolles Ganzes, wenn sie miteinander ausgetauscht werden. 0 + 0 = 0, meinte Herzberg 1972). Vorteil: Monotonie, Übersättigung, einseitige Belastung wird vermindert; Humanisierung wird aber kaum erreicht
2. Das Konzept der Aufgabenerweiterung = „Job enlargement“ sieht hingegen die Ausdehnung einer Teilaufgabe auf einen etwas größeren Aufgabenbereich vor (horizontale Erweiterung). Das heißt MA üben innerhalb ihrer Arbeitsplätze mehrere Tätigkeiten aus, die bislang von unterschiedlichen Arbeitskräften verrichtet worden sind (Tätigkeitsspielraum kann erweitert werden, jedoch nicht der Entscheidungsspielraum).
3. Angereicherte Arbeitsplätze „Job enrichment“, die zufriedenheitsförderlich sind wurden ebenfalls eingeführt. Beschäftigten wird ein bestimmtes Ausmaß der Kontrolle und Verantwortung übertragen. Nicht nur die Ablauf-, sondern auch die Aufbauorganisation der Arbeit wird neu gestaltet (vertikale Erweiterung) führt zu vollständigen Aufgaben! Durch das Einbringen neuer Motivationsfaktoren kann die Produktivität gesteigert und Fluktuation/Fehlzeiten verringert werden.
4. Bei „teilautonomen Arbeitsgruppen“ erledigen Personen gemeinsam zusammenhängende Teilaufgaben, um so ganzheitliche Arbeit erleben zu können. Gruppen übernehmen die Verantwortung über den Arbeitsablauf und kontrollieren ihn selbst (kollektive Selbstregulation). Teilautonome Arbeitsgruppen müssen Autonomie besitzen.
Kritik der teilautonomen Arbeitsgruppen: Hawthorne-Effekt: Danach sind positive Ergebnisse, wenn überhaupt erzielbar, kurzfristig und nur durch die Zuwendung zu den Beschäftigten beobachtet worden. Schwierigkeit bei praktischer Umsetzung, da Aufgaben überhaupt ein Entscheidungspotenzial haben müssen. Die Arbeit der teilautonomen Arbeitsgruppen ist anspruchsvoller, daher sind höhere Löhne nötig. Am Anfang häufig Innovationsschwierigkeiten und Verlust an Wirtschaftlichkeit. Unterstützung durch das Management nötig.Berichtete Vorteile: Verbesserung der Qualität, verminderte Kosten für Qualitätskontrolle und Nacharbeit, Verringerung des Verletzungsrisikos, Verbesserung der ProduktstabilitätBerichtete Mehrkosten: Investitionen für Parallelausrüstung, höhere Lagerstände
5. „Gruppen im Betrieb“: Neben der primären Aufgabenerfüllung im Betrieb wurden Gruppen eingerichtet, die sich einem speziellen Thema widmen:
- Qualitätszirkel haben das Ziel, qualitative Verbesserungen in der Organisation einzuführen (erweitern die Arbeitskompetenz und Erhöhen die loyalitätsfördernde Gruppenprozesse).- Gesundheitszirkel widmen sich dem Ziel, Arbeitsbedingungen so zu ändern, dass Stressoren reduziert werden.- Lernwerkstatt: Möglichkeiten zur sozialen Integration für die MitarbeiterÜblicherweise handelt es sich um Gesprächsrunden aus einer kleinen Zahl von Personen, der unteren Organisationsebenen, die unter Leitung eines Moderators spezifische Themenbereiche diskutieren. Schließlich führen der Wandel der Weltorientierungen und der Einstellungen zur Arbeit dazu, dass Mitarbeitern verstärkt Mitgestaltungs- und Mitentscheidungsmöglichkeiten beanspruchen.

(zu Arbeitsgestaltung: Möglichkeiten zur Beseitigung der Monotonie von routinemäßigen Tätigkeiten)

1. Die Gruppe kann auf die Formulierung der für sie geltender Zielvorstellungen Einfluss nehmen in Bezug auf Qualität und Quantität.
2. Die Gruppe kann entscheiden, wo, wann und welche Tätigkeiten sie bearbeiten.
3. Die Gruppe trifft die erforderlichen Entscheidungen in Zusammenhang mit der Wahl der Produktionsmethode, wenn Alternativmethoden vorhanden sind.
4. Die Gruppe entscheidet über die interne Aufgabenverteilung
5. Die Gruppe entscheidet über Mitgliedschaft.
6. Die Gruppe entscheidet ob sie einen Führer möchten und wer das sein soll
7. Die einzelnen Gruppenmitglieder entscheiden darüber, wie die von ihnen zu erledigenden Aufgaben auszuführen sind.

Eine beste, für alle Mitarbeiter optimale Arbeitsstruktur kann es nicht geben.
Die Selektion der MA ist nur eine unbefriedigende Möglichkeit, den interindividuellen Unterschieden gerecht zu werden und Arbeitsplätze mit der „richtigen“ Person zu besetzen. Nach Hackers Überlegungen erscheint es notwendig Arbeitsplätze und Arbeitstätigkeit individuell zu gestalten.

Interindividuelle Differenzen können am Arbeitsplatz nicht nur akzeptiert, sondern auch gefördert werden, und verschiedene Strategien können „the best way“ für die eine Person, aber nicht für eine andere Person sein. Diese Erkenntnis soll dazu anregen, dass Konstrukteure, Anlagenhersteller und Arbeitsvorbereiter usw. immer dort, wo es möglich ist, Arbeitssysteme flexibel gestalten, um den interindividuellen Differenzen Rechnung tragen zu können. Statt „Arbeitsgestaltung durch Eignungsdiagnosik“ sollte psychologisch sinnvoller Arbeitsgestaltung der Vorzug gegeben werden.

Ulich (2001) postuliert folgende drei Gestaltungsprinzipien:

• Das Prinzip der flexiblen Arbeitsgestaltung mit Berücksichtigung interindividueller Differenzen innerhalb einer vorgegebenen Arbeitsstruktur
• Das Prinzip der differentiellen Arbeitsgestaltung mit Vorgabe alternativer Arbeitsstrukturen, zw. denen der Beschäftigte wählen kann, damit wird vor allem Persönlichkeitsunterschieden zwischen Personen Rechnung getragen.
• Das Prinzip der dynamischen Arbeitsgestaltung, das der Tatsache Rechnung trägt, dass Arbeit auf die Persönlichkeit des Arbeitstätigen einwirkt und sie verändert.

Durch die Berücksichtigung der inter- und intraindividuellen Differenzen und Individualisierung von Arbeitstätigkeiten können Stressfaktoren reduziert werden.
Dies gilt vor allem für Beanspruchungsfolgen, die nach der Theorie des, Person-Environment-Fit durch subjektiv erlebte und objektiv gegebene Diskrepanzen zw. Anforderungen und Erfordernissen der Arbeit auf der einen Seite und den Fähigkeiten der Person auf der anderen Seite entstehen.

Das Prinzip der flexiblen Arbeitsgestaltung mit Berücksichtigung interindividueller Differenzen innerhalb einer vorgegebenen Arbeitsstruktur;
Bsp: Innerhalb einer vorgegebenen Arbeitssystems werden unterschiedliche Arbeitsweisen zugelassen. Bei der Montage von Motoren z.B. wird nicht bis ins letzte Detail vorgeschrieben, in welcher Reihenfolge die Einzelteile zusammengefügt werden müssen, sondern es wird dem Montagepersonal Freiheit bei der Wahl der Montagestrategie gelassen.

Das Prinzip der differentiellen Arbeitsgestaltung mit Vorgabe alternativer Arbeitsstrukturen, zw. denen der Beschäftigte wählen kann, damit wird vor allem Persönlichkeitsunterschieden zwischen Personen Rechnung getragen. Dieses Prinzip soll dazu beitragen, eine optimale Entwicklung der Persönlichkeit in der Auseinandersetzung mit der Arbeitstätigkeit auf dem Hintergrund individueller Besonderheiten zu gewährleisten.
Bsp: Es bestehen verschiedene Arbeitssysteme zwischen denen der MA wählen kann. Z.B. im Montagebereich eines Schreibmaschinenherstellers, in dem den Beschäftigten drei unterschiedliche Arbeitsweisen zur Auswahl gestellt werden. Die Arbeitenden können wählen zw:
  a. einem Bündelsystem, in dem jede einzelne Person in der Linie eine begrenzte Anzahl an Tätigkeiten (montieren, löten, kontrollieren) ausführt.
  b. Teilautonomen Arbeitsgruppen, in denen die Gruppe die gesamte Montage übernimmt
  c. Einzelarbeitsplätzen, an denen die komplette Montage durchgeführt wird
Die drei Systeme unterscheiden sich in Komplexität der Anforderung und Zyklusdauer (10min-4Std). Die Beschäftigten können ihre getroffene Wahl auch korrigieren, im Fall des Gefühls der Überforderung.

Das Prinzip der dynamischen Arbeitsgestaltung, das der Tatsache Rechnung trägt, dass Arbeit auf die Persönlichkeit des Arbeitstätigen einwirkt und sie verändert. Arbeitsstrukturen sollten auch intraindividuelle Veränderungen einbeziehen. Also je nach Lernfortschritt und Motivationsänderungen werden Arbeitsbereiche erweitert, angereichert oder neue Arbeitsstrukturen geschaffen.
Überlegungen, um intraindividuelle Differenzen über die Zeit zu berücksichtigen:

• Der Arbeitende nutzt anfangs die Zahl der Freiheitsgrade, die sich schließlich immer mehr reduzieren. Die vielen Strategien engen sich mit der Zeit auf einige wenige oder sogar auf einen subjektiven „one best way“ ein.
• Die fortlaufende Erfüllung einer bestimmten Aufgabe führt zu einer Geübtheit im Arbeitsvollzug und zu einer Automatisierung. Ursprünglich echte Entscheidungsleistungen werden ersetzt durch reine Abruffunktionen.
• Mit der Zeit kommt es zu antriebsregulatorischen Veränderungen, z.B. durch Anspruchsniveauerhöhung oder durch eine Reduzierung oder Verlagerung der Arbeitszufriedenheit. Ebenfalls können arbeitsexterne Bereiche die Antriebsregulation beeinflussen.

Durch die Berücksichtigung der inter- und intraindividuellen Differenzen und Individualisierung von Arbeitstätigkeiten können Stressfaktoren reduziert werden.

Wie können neue Gestaltungsmaßnahmen realisiert werden (Frei et. al 1993)? Anwendung von folgenden 4 Prinzipien:

• Judoprinzip: Es gilt, andere als die eigenen Kräfte zu nutzen. Die Betriebsangehörigen sollen auf Problemstellungen aufmerksam gemacht werden, damit sie Veränderungen selbst initialisieren und selbst realisieren.
• Partizipation: Die Betroffenen im Betrieb müssen zu Beteiligten gemacht werden. Sie sollen Veränderungen tragen.
• Heuristisches Vorgehen: Es gibt nicht den einen besten Weg, sondern viele Wege der Veränderung. Anleitungen zum Finden von Lösungsvorschlägen sollen geboten werden; die Lösungen sollen die Mitarbeiter finden.
• Doppelhelix: Es gibt keine individuelle ohne systemische Entwicklung. Auf beiden Ebenen werden Neugestaltungen getragen und wirksam.

Arbeitsgestaltung ist lokalen, geographischen und kulturellen Unterschieden unterworfen.

Hofstede (1980) stellte fest, dass Theorien und Arbeitspraktiken, auch aus Sicht der Betriebe, kulturspezifisch sind und nicht einfach von einem Land in ein anderes übertragen werden können.

Aufgrund von Testungen in IBM-Betrieben extrahierte er vier Faktoren:

• Akzeptanz von Machtdistanz
• Tendenzen zur Vermeidung von Ungewissheit
• Neigung zu Individualismus bzw. Kollektivismus
• Bedeutung von maskulinen Werten

Festgestellt wurde unter anderem, dass mit wachsendem Bruttonationalprodukt in einem Land der Individualismus zunimmt.

Die Übertragung von Arbeitsgestaltungskonzepten von einem individualistischen Land auf kollektivistische Länder kann nicht bedenkenlos erfolgen. Was in einem Land erfolgreich sein kann, könnte in einem anderen auf Widerstand, Missverständnisse oder Ablehnung stoßen. Psychologische Arbeitsgestaltung sollte eine sorgfältige Analyse und Bewertung von Gegebenheiten beinhalten und dies sollte mit hoher Sensibilität bzgl. der Bedürfnisse der arbeitenden Menschen, zum aktuellen Zeitpunkt als auch im spezifischen kulturellen Kontext, erfolgen.

Leistung ist eine Funktion aus Fähigkeiten, Motivation und situativen Möglichkeiten.

Motivation

• ist keine überdauernde Persönlichkeitseigenschaft
• entsteht zeitlich begrenzt, aus dem Zusammenspiel zwischen den Eigenschaften einer Person, Zielen, Eigenschaften, Anreizen und der Situation
• ist ein Sammelbegriff für vielerlei psychische Prozesse
• bedeutet, dass ein Lebewesen ein Verhalten vor allem um den erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert.

Zum Thema Motivation zählt...

• die Zielgerichtetheit des Verhaltens,
• der Beginn und Abschluss einer übergreifenden Verhaltenseinheit,
• ihre Wiederaufnahme nach Unterbrechung,
• der Wechsel zu einem neuen Verhaltensabschnitt und
• der Konflikt zwischen verschiedenen Verhaltenszielen und deren Realisierung.

Die meisten Definitionen von Motivation beinhalten als wesentliche Komponenten die Aktivierung, Richtung und Ausdauer eines zielgerichteten Verhaltens.

• Aktivierung (arousal): Antrieb beziehungsweise Energie, die Handlungen auslöst
• Richtung (direction): die Richtung wird durch persönliche Entscheidungen darüber festgelegt, welches Ziel ausgewählt wird
• Ausdauer (maintainance): Ausdauer des Verhaltens beziehen sich auf jene Faktoren, die dazu beitragen, dass ein Verhalten bis zur Erreichung eines Ziels durchgeführt wird.

... nach Csikszentmihalyi
Flow tritt bei bestimmten Tätigkeiten auf basierend auf der intrinsischen Motivation. (z.B. Künstler malt ein Bild - "geht in der Sache auf")

2 Pole: Fähigkeiten & Herausforderungen. Eine starke Ausprägung auf einem Pol und niedrig auf der anderen löst Stress aus.
Herausforderung und Fähigkeiten sind hoch ... es kommt zu einem Flow-Erlebnis (man vergisst die Zeit, etc.)

• Wenn eine externe Belohnung für etwas geboten wird, dass freiwillig getan wurde, wird (kann) intrinische Motivation korrumpiert (werden).
• Bei einer uninteressanten Tätigkeit, die wegen einer Belohnung begonnen wurde, eher nicht belohn wird, steigt die intrinische Motivation.

Beispiel / Studie: Kindergartenkinder, die gerne gemalt hatten, malten weniger gerne nachdem sie dafür belohnt worden waren.

Inhaltstheorien
(eher intrinsische Theorien)

• Bedürfnispyramide (Maslow, 1954)
• Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et al., 1959)
• X-Y-Theorie (McGregor, 1960)
• ERG-Theorie (Alderfer, 1969)
• Macht- Affilations- und Leistungsmotivation (McClelland, 1971)

Prozesstheorien der Motivation
Prozesstheorien befassen sich mit der Auswahl einer Handlungsalternative, der Durchführung und der Bewertung des Ergebnisses.

• V-I-E Theorie (Vroom, 1964)
• Zielsetzungs-Theorie
• Motivationsmodell
• Rubikon-Modell (Heckhausen, 1989)

(Maslow ist ein Begründer der humanistischen Theorie.)
Selbstverwirklichung kommt bei vielen anderen Motivationstheorien nicht vor.

Kritik:

• Pyramide: das niedrigere Bedürfnisse zuerst erfüllt werden müssen (Soziale Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse sind z.B. eher unabhängig voneinander)
• Pyramide ist nicht empirisch überprüfbar.

3 Ebenen von Bedürfnisse:

1. Existence: Daseins- und Existenzbedürfnis; Grundbedürfnisse
2. Relatedness: soziale Bedürfnisse und Ich-Motivation; Beziehungsbedürfnisse
3. Growth: Selbsterfüllung und Wachstumsbedürfnisse

... Auch ohne Befriedigung der Grundbedürfnisse können höhere Bedürfnisse aktiviert werden.

Ebenen stehen nebeneinander und können unabhängig voneinander aktiviert werden.

Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind nicht Gegensätze, sondern voneinander unabhängige Faktoren.

• Kontextfaktor: guter Arbeitsplatz, gute Beleuchtung, Einkommen, etc. ... kann einen nicht zufrieden  machen, aber bei Fehlen macht es einen Unzufrieden
Beispiel Gehaltserhöhung: macht einen nur kurzfristig zufrieden - man kann daher mit Gehalt nicht dauerhaft Zufriedenheit schaffen.
• Kontentfaktoren: Freude an der Aufgabe ... kann die Zufriedenheit beeinflussen

Kritik

• stößt empirisch an die Grenzen - kann z.B. in Fragebögen nicht abgebildet werden (Gegenteil von Zufriedenheit ist aus Sicht von Personen häufig Unzufriedenheit)

Zeigt am deutlichsten, dass es bei Motivation de facto um Menschenbilder geht.

Alle haben diese Menschenbilder und diese können für die Arbeitsgestaltung sehr bestimmend sein.

Theorie X: man muss ständig den Fortschritt überprüfen ... Misstrauenskultur.
Theorie Y: man muss nur "gute" Rahmenbedingungen schaffen ... Vertrauenskultur

Beispiel: Deutschkurse für Ausländer - man muss Ausländer dazu zwingen und ggf. bei nicht-besuchen bestrafen. ODER die sind ja da und wollen Deutsch lernen. Lehrer in diesen Deutschkursen sehen häufig das 2. Menschenbild.

(differentialpsychologischer Ansatz: sucht Unterschiede zwischen Personen)

Leistungsmotivation: das Bestrebe, die eigene Tüchtigkeit allen jenen Tätigkeitsbereichen zu steigern, in denen ein Gütemaßstab für verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann.



Mittels Fragebogen kann das Profil der Motivtendenzen erhoben werden.
Beispielfragen:

• Leistung: Ich bemühe mich sehr meine Arbeitsleistung ständig zu verbessern.
• Affiliation: Es ist für mich wichtig, dass mich andere Personen mögen.
• Macht: Ich übe gerne Einfluss auf andere Menschen aus, um das zu bekommen was ich will.

Zur Messung der Leistungsmotivation wurde der Thematische Apperzeptionstest (TAT) verwendet:

• Untersuchungsteilnehmer werden aufgefordert, zu unterschiedlichen Bildern eine Geschichte zu erzählen. Die Bilder legen dabei eine leistungsbezogene Thematik nahe.
• Die Geschichten der Personen werden inhaltlich kategorisiert.
• Aus den Inhalten lässt sich ableiten, ob eine Person leistungsorientiert oder erfolgsorientiert ist und Hoffnung auf Erfolg oder Furcht vor Misserfolgt hat.

(mögliche Fehler der Interpretation sind möglich.)

Personen mit hoher Leistungsmotivation

• setzten sich hohe (fordernde), jedoch erreichbare Ziele
• die persönliche Leistung ist ihnen wichtiger als die Belohnung
• haben das Bedürfnis nach arbeitsbezogener Rückmeldung (anstelle von persönlicher Rückmeldung)

Das Leistungsmotiv kann trainiert werden indem emotionale Assoziationen von bestehenden leistungsthematischen Situationen aufgebaut und bewusst gemacht werden.
(Kann nur in einem gewissen Bereich trainiert werden.)

Klassisches Modell der Motivation.

• 5 Aufgabenmerkmale die gestaltet werden können:
- Anforderungsvielfalt- Ganzheitlichkeit der Aufgabe- Bedeutsamkeit der Aufgabe- Autonomie- Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung
• Aufgabenmerkmale triggern psychologische Erlebniszustände und diese führende dann zu bestimmten Auswirkungen

Aus der Motivationspotentialformel kann abgeleitet werden was eine "gute" Arbeit ausmacht und wo Problemfelder einer Tätigkeit liegen.

Vielseitigkeit, Ganzheitlichkeit und Bedeutung: Können sich gegenseitig kompensieren.
Autonomie und Rückmeldung müssen IMMER vorhanden sein, damit Motivation entstehen kann.

1. Vielseitigkeit: Ausmaß unterschiedlicher Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Talente zur Ausführung einer Tätigkeit
2. Ganzheitlichkeit: Ausmaß, zu dem eine Tätigkeit die Fertigstellung eines ganzen Teils einer Arbeit erfordert
3. Bedeutung: Wichtigkeit einer Tätigkeit für den Ausführenden, andere Persone, die Organisation und die Umwelt
4. Autonomie: Ausmaß, zu dem sich Beschäftigte die Zeit und Vorgangsweise selbst einteilen können
5. Rückmeldung: Ausmaß der Information über die eigene Leistungseffektivität

(Gedankenmodell - nicht empirisch bestätigt.)

Prozesstheorie der Motivation

Idee: wenn einmal der Rubikon überschritten ist, dann geht es nur noch weiter und nicht mehr zurück. 

1. Prädezisionale Phase: wählen, wünschen, abwägen;
Motive wirken als sprudelnde Quellen der Wunschproduktion. Nach dem Abwägen wird am Ende dieser Phase eine Handlungsalternative ausgewählt.- Prozess: Motivation
2. Präaktionale Phase: Zielsetzung;
nachdem ein Ziel ausgewählt wurde, wird die Intention ausgebildet, dieses auch zu erreichen. Die Handlungen zur Zielrealisierung werden vorbereitet.- Prozess: Volition (=Wille zur Überwindung von Handlungsbarrieren)
3. Aktionale Phase: Handeln;
sobald sich eine günstige Möglichkeit zur Realisierung ergibt, wird die Handlung in Angriff genommen. Damit es bei konkurrierenden Intentionen zu einer Ausführung kommt, ist Handlungskontrolle relevant.- Prozess: Volition
4. Postaktionale Phase: Attribution und Bewertung;
nach dem Abschluss der Handlung werden die Handlungsergebnisse bewertet.- Prozess: Motivation

Regelkreis der Motivation - ist etwas allgemeiner dargestellt, meint aber das gleiche:

Kritikpunkt allgemein: es geht immer um Nutzenmaximierung und es geht nicht um intrinsische Motivation.

Prädezisionale Phase
Erwartungs-mal-Wert Theorie
Die Auswahl von Handlungsalternativen kann mit Erwartungs-mal-Wert Theorien modelliert werden.
Die Erwartungs-mal-Wert Theorien gehen davon aus, dass eine Person jene Alternative wählt die ihr am liebsten ist (Theorie basiert auf dem Nutzenmaximierungsprinzip der Ökonomie).

Kritik an den Erwartungs-mal-Wert Theorien

• Messprobleme: Schwierigkeit, die Konzepte Valenz, Instrumentatilität und Erwartung zu messen, weil hohe Korrelationen zwischen den Variablen bestehen.
• Für die postulierte multiplikative Verknüpfung der Variablen ist das gefordete Skaleniveau der Daten nicht zu erreichen.
• Annahmen für individuelle Entscheidungen werden auf aggregiertem Niveau überprüft.
• Zugrundliegende Rationalitätsannahme und Nutzenmaximierung wird kritisiert.

Praktische Anwendung

• Variable Entlohnungsprogramme
• Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene EntlohnungsprogrammeGehaltsverbesserungen.
• Variable Belohnungen

Präaktionale Phase
Zielsetzung: Eine Wahl wurde getroffen und ein Ziel gesetzt. Nun ist es entscheidend, wie intensiv und ausdauernd das gewählte Ziel verfolgt wird - die Intensität der Handlungsrealisierung ist ein Volitions- bzw. Willensprozess.
Theorie der Zielsetzung (Latham & Locke, 1991)

• Die Zielsetzungstheorie geht davon aus, dass Ziele motivierend wirken.
• Ziele lenken die Aufmerksamkeit auf handlungsrelevante Informationen und regulieren Anstrengung und Ausdauer.
• Schwierige, herausfordernde aber erreichbare Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder zu leichte Ziele.
• Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als vage Ziele.
Spezifische Ziele: definieren Zielinhalt, Zielausmaß und zeitlichen Bezug. Beinhalten auch Prioritätensetzung.

Aktionale Phase: Handeln und Kontrolle
Theorie der Handlungskontrolle (Kuhl, 1983)

• Wie werden Intentionen angesichts konkurreirender Ziele, die ebenfalls zur Realisierung drängen, in Handlungen umgesetzt und wie ist es möglich, dass eine bestimmte Intention bis zur Realisierung durch Kontrolle der Gedanken, Aufmerksamkeit, etc. aufrechterhalten wird.
• Ob eine Person trotz Rückschläge eine zielgerichtete Handlung beibehält, hängt nicht nur von der Überzeugung ab, das eigene Schicksal in der Hand zu haben, sonder auch vom WIllen, das Ziel zu erreichen ... Volition

Unterscheidung zw. Handlungs- und Lageorientierung

• Handlungsorientierte Menschen drängen auf die Umsetzung des Intendierten in Handlungen. Sie sind fähig ihre Handlungen auch unter widrigen Umständen umzusetzen; sie sind sich ihrer Ziele bewusst und verfolgen sie selbstgesteuert.
• Von Handlungsorientierung wird gesprochen, wenn sich die Aufmerksamkeit gleichmäßig auf:
- den Soll-Zustand,- den aktuellen Ist-Zustand, - die Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand und- die Handlungsmöglichkeiten, den Soll-Zustand zu erreichen, verteilt ist.

Postaktionale Phase: Bewerten

• Nach der Beendigung einer Handlung findet ein handlungsbewertender Rückblick statt, der zukünftige Handlungen determiniert.
• Kausalattributionstheorien befassen sich mit der Ursachenzuschreibung.
• Nach Weinter (1994) wird die Ursachenzuschreibung nach 3 Dimensionen klassifiziert:
1. Lokation,2. Stabilität und3. Kontrollierbarkeit

(Motivation, Rubikon-Modell, Postaktionale Phase, Kausalattribution)

• Kausalattributionstheorien befassen sich mit der Ursachenzuschreibung.
• Nach Weinter (1994) wird die Ursachenzuschreibung nach 3 Dimensionen klassifiziert:
1. Lokation,2. Stabilität und3. Kontrollierbarkeit

Beispiel Lokalität:

• Der Frage, ob Aufwandskosten und Belohnungen in fairem Verhältnis zueinander stehen, kommt große Bedeutung zu.
• Gerechtigkeitstheorien können sich auf Verfahren, im Sinne der prozeduralen Gerechtigkeit, oder auf Verteilung von Ressourcen, im Sinne der distributiven Gerechtigkeit, beziehen.
... Verfahrensgerechtigkeit: es geht um die Bewertung, ob der Prozess der Entscheidungsfindung gerecht war.Sie beeinflusst:- Organizational citizenship behavior (Bindung an die Organisation)- Zufriedenheit (siehe Studie zur Diebstahlrate)... Verteilungsgerechtigkeit: - Homan'sche Prinzip: "Gibst du mir - geb ich dir"- Personen erleben ihr Gehalt als gerecht, wenn das Verhältnis zwischen eigener Leistung und eigenem Lohn dem Verhältnis der Leistung anderer und deren Lohn entspricht.

6 Regeln der prozeduralen Fairness

1. Konsistenz: Konsistenz der Zuteilungen über Personen und Zeit hinweg.
2. Unvoreingenommenheit: Verfahren sollen nicht von Eigeninteressen beeinflusst sein.
3. Genauigkeit: Relevante Informationsquellen müssen ausgeschöpft werden.
4. Korrekturmöglichkeiten: Berufungs- oder Einspruchsrecht für alle Beteiligten.
5. Repräsentativität: Interessen aller Beteiligten sollen berücksichtigt werden.
6. Ethische Rechtfertigung: Das Verfahren soll moralische Standards entsprechen.

(Woran merkt man, dass eine Prüfung verfahrensgerecht ist?) z.B. Prüfer unvoreingenommen, alle haben die gleich schwere Fragen bekommen)

(Rubikon-Modell; Aktionale Phase)

Beispielitems

1. Wenn ich etwas Wertvolles verloren habe und jedes Suchen vergeblich war, dann
a) kann ich mich schlecht auf etwas anderes konzentrieren, b) denke ich nicht mehr lange darüber nach
2. Wenn ich weiß, dass etwas bald erledigt werden muss, dann
a) muss ich mir oft einen Ruck geben, um den Anfang zu kriegenb) fällt es mir leicht, es schnell hinter mich zu bringen
3. Wenn ich ein neues, interessantes Spiel gelernt habe, dann
a) habe ich auch wieder genug davon und tue etwas anderes,b) bleibe ich lange in das Spiel vertieft

Lageorientierung: 1a, 2a, 3b

Variable Entlohnungsprogramme

• Piece-rate-pay-plans: Leistungsbezogene Bezahlung; Bezahlung erfolgt für jedes produzierte/verkaufte Stück
• Profit-sharing-plans: Gewinnbeteiligung am Unternehmen nach einem festgelegten Schlüssel
• Gainsharing/Result sharing: Bezahlung basiert auf der Erreichung bestimmter Leistungsziele

Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramm
Skill-based pay plans sehen vor, dass die Höhe der Bezahlung von den Fähigkeiten der MitarbeiterInnen abhängen.
... Vorteil: Beschäftigte können flexibel in verschiedenen Bereichen eingesetzt werden, Kommunikation verbessert sich engagierte MitarbeiterInnen mit geringen Aufstiegschancen können dadurch ihr Gehalt verbessern.
... Nachteil: Firmen klagen für Fertigkeiten zu bezahlen, die sich gar nicht brauchen; Wenn Beschäftigte alle relevanten Fähigkeiten besitzen, gibt es keine Möglichkeit zu weiteren Gehaltsverbesserungen.
(Modell hat eher Vorteile für Unternehmen als für die Person - erhöht Flexiblität)

Variable Belohnungen
Flexible Benefits erlauben es Angestellten aus einem großen Angebot von Belohnungen jene zu wählen, die ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse am besten befriedigen. z.B. bekommt jeder Beschäftigte ein Konto, jede Belohnung hat einen vorher festgesetzten Preis.

(Rubikon-Modell; Präaktionale Phase, Theorie der Zielsetzung)

• Motivationale Effekte sind bei vorgegebenen Zielen genau so stark wie bei partizipativ vereinbarten Zielen
• Bei autoritär vorgegebenen Zielen sollte eine einsichtige Begründung gegeben werden
• Partizipativ vereinbarte Ziele haben den Vorteil, dass sie zu einer gemeinsamen Entwicklung effektiver Strategien führen und sich positiv auf das Selbstbewusstsein, die Motivation und die Leistung bei komplexen Aufgaben auswirken.
• Da eine hohe Zielbindung einen großen Einfluss auf die Leistung hat, ergibt sich die Forderung zu partizipativ vereinbarten Zielen.

(Motivation, Rubikon-Modell, präaktionale Phase)
Auf folgendes soll geachtet werden:

• Repräsentative Ziele für das Aufgabengebiet wählen
• Konflikte zwischen den Zielen vermeiden
• Ziel- und Belohnungssystem müssen übereinstimmen
• Feedback für Mitarbeiter soll leistungsorientiert sein
• Verhaltensbezogene und konstruktive Rückmeldungen für Mitarbeiter geben
• Regelmäßige Rückmeldungen des Vorgesetzten an die Mitarbeiter
• auch Prozessvariablen sollen rückgemeldet werden

(Motivation, Rubikon-Modell, Präaktionale Phase, Theorie der Zielsetzung)

1. Management durch Zielvorgabe
2. Management durch Zielorientierung
3. Management durch Zielvereinbarung
4. Management durch Zielsetzung (Mitarbeitergespräch, management by objectives): sehr weit verbreitet

Management by objectives (Drucker, 1954)

• Aus den Unternehmenszielen werden Ziele für die MitarbeiterInnen abgeleitet
• Zielorientierung ist wichtiger als Verfahrensorientierung
• Die Leistungsbeurteilung soll auf Ist-Soll-Vergleichen basieren
• Eine regelmäßige Zielüberprüfung und -anpassung soll stattfinden
• Klare und konrekte Ziele sollen gesetzt werden
• Ziele müssen innerhalb eines festgelegten Zeitraums erfüllt werden
• Beschäftigte werden bei der Zielfestsetzung überlicherweise eingebungen
• Kontinuierliche Rückmeldung erfolgt im Rahmen von formalen Treffen, wobei die bisherige Entwicklung und eventuelle Kursanpassungen besprochen werden

Vorteile des management by objectives

• Übergeordnete Organisationsziele ermöglichen das Festlegen spezifischer Ziele für Abteilungen und Beschäftigte.
• Da bei der Zielsetzung sowohl höhere als auch niedriges Management beteiligt ist, handelt es sich um einen "top down" und "bottom up" Prozess
• Teamgeist, Kostenbewusstsein und Leistungsqualität kann verbessert werden.
• Durch das gemeinsame Zielsetzen entsteht Raum für die Selbstentfaltung der MitarbeiterInnen, Selbstkontrolle und eine positive Wirkung auf die Leistungsmotivation

Risiken des management by objectives

• Wenn Arbeitsbereiche Ziele festlegen, die einander widersprechen, bestehen Konflikte.
• Ressourcen-Egoismen
• Probleme können durch bereichsübergreifende Projektgruppen und passende Organisationsstrukturen gelöst beziehungsweise vermieden werden.
• (eher Überforderung der Mitarbeiter; Konkurrenz)

Motivation gibt Antwort auf die Frage nach dem »Warum« bzw. dem »Wozu« menschlichen Verhaltens, d. h., es werden damit die Ursachen bzw. die Ziele des Verhaltens erklärt.

Mit dem Konzept Motivation kann allerdings nicht Verhalten schlechthin erklärt werden – Verhalten ist ein Merkmal des Lebens, das erst im Tode endet –, vielmehr wird damit wissenschaftlich die Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens erklärt (Thomae, 1965; vgl. zum Folgenden Nerdinger, 2006).

• Richtung bezeichnet die Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten: Warum entscheidet sich z. B. ein Bewerber, der zwei Stellenangebote hat, für das eine Angebot und lehnt das andere ab?
• Intensität betrifft die eingesetzte Energie: Warum setzt sich ein Mitarbeiter mit voller Kraft für seine Aufgabe ein, während ein anderer eher lustlos arbeitet?
• Ausdauer beschreibt die Hartnäckigkeit, mit der ein Ziel angesichts von Widerständen verfolgt wird: Warum lässt sich der eine Mitarbeiter durch kein Hindernis von seinem Weg abbringen, während ein anderer bei der ersten Schwierigkeit resigniert?

Motivation gibt demnach nicht zuletzt Antwort auf die aus
Sicht der Organisation entscheidenden Fragen nach den
Ursachen für den Einsatz und die Leistung der Mitarbeiter
( 7 Kap. 25 ).

Motive sind Wertungsdispositionen, die für einzelne Menschen charakteristische Ausprägungen haben.
Menschen verfolgen die unterschiedlichsten Handlungsziele, wobei prinzipiell unendlich viele Formen und Ausprägungen solcher Ziele denkbar sind. Handlungsziele werden daher nach gemeinsamen Th emen zusammengefasst und mit allgemeinen Begriff en wie z. B. Leistung, Macht oder sozialer Anschluss umschrieben. Solche Klassen von Handlungszielen bilden inhaltlich zusammenhängende Beweggründe des Handelns, die als Motive bezeichnet werden.

Merkmale der Situation, die Motive anregen können, werden als Anreize bezeichnet.
Situationen bieten die Gelegenheit, Wünsche und Ziele zu realisieren, sie können aber auch Bedrohliches signalisieren.
Alles, was Situationen in diesem Sinne an Positivem oder Negativem verheißen, sind Anreize. Anreize fordern dazu auf, bestimmte Handlungen auszuführen und andere zu unterlassen.

Motivation ist das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven, und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive einwirken und sie aktivieren.

Ursprünglich wurde Arbeitszufriedenheit vor allem aufgrund der plausiblen Hypothese untersucht, dass zufriedene Mitarbeiter mehr leisten, eine Hypothese, die zeigt, dass sich Arbeitszufriedenheit als eine motivationale Größe, als Ursache von Verhalten verstehen lässt. Die intensive Kritik an dieser, vor allem unter Praktikern weit verbreiteten Zusammenhangsvermutung, die häufig mit dem Spruch »Glückliche Kühe geben mehr Milch!« verspottetet wurde, konnte das Interesse daran aber nicht auf Dauer abschwächen.

Arbeitszufriedenheit wird nach wie vor in den verschiedensten Zusammenhängen intensiv untersucht und zwar als

• Evaluationskriterium (z. B.: Steigt die Zufriedenheit, wenn die Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt werden?),
• Prädiktor (z. B.: Hängt die Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen von ihrer Arbeitszufriedenheit ab?) und als
• moderierende Größe, die über die Enge des Zusammenhangs zwischen anderen Größen entscheidet (z. B.: Hängen Mitarbeiterbeteiligung und Leistung nur dann zusammen, wenn die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufrieden sind?).

Arbeitszufriedenheit wird gewöhnlich als Einstellung definiert und umfasst dann die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten.

Nach einer psychologischen Grundannahme entstehen positive Einstellungen, wenn Wünsche erfüllt oder Bedürfnisse befriedigt werden – so betrachtet ist Arbeitszufriedenheit ein Ergebnis der Motivation

Als globale Zufriedenheit, die gewöhnlich mit einem Item erfasst wird, z. B. durch die Frage: »Einmal alles zusammengenommen betrachtet: Sind Sie mit Ihrem gegenwärtigen Arbeitsplatz im Großen und Ganzen zufrieden oder unzufrieden«? Die Antwort kann auf einer mehrstufigen Skala erfolgen, die gelegentlich durch eine Abstufung von sehr traurig bis sehr fröhlich blickenden Gesichtern verankert ist (nach dem Forscher, der sie entwickelt hat, auch als Kunin-Skala bezeichnet; Kunin, 1955).

Oder aber die Befragten sollen verschiedene Facetten der Arbeit daraufh in einstufen, wie zufrieden sie damit jeweils sind. Solche Messungen erfolgen gewöhnlich mit getesteten Instrumenten, unter denen der »Arbeits-Beschreibungs-Bogen« (ABB) von Neuberger und Allerbeck (1978) in Deutschland der bekannteste ist.
Der ABB hat sich in einer Vielzahl von Untersuchungen als reliables und valides Instrument erwiesen.

Der »Arbeits-Beschreibungs-Bogen« (ABB) ist eine deutschsprachige Version des »Job Descriptive Index« von Smith, Kendall und Hulin (1969), eines der weltweit am häufigsten eingesetzten Instrumente zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit, das über gesicherte Reliabilität und Validität verfügt. Der ABB erfasst die Zufriedenheit mit neun verschiedenen Facetten der Arbeit (z.B. "Meine Kollegen"), außerdem verfügt er über eine Skala der Gesamtzufriedenheit mit der Arbeit und eine mit dem Leben als Ganzes.

Herzberg, Mausner und Snyderman (1959)

In einer wegweisenden Studie – nach dem Ort ihrer Entstehung auch als »Pittsburgh-Studie« bezeichnet – haben Herzberg und seine Mitarbeiter (Herzberg et al., 1959) untersucht, welche Anreize in der Organisation wirken und was ihre Konsequenzen sind. In dieser Anordnung entdecken die Autoren zwei verschiedene Kategorienklassen:

• die Kontextfaktoren und
• die Kontentfaktoren.

Die Kontextfaktoren thematisieren Erlebnisse, die mit dem Arbeitsumfeld verbunden, d. h. der Arbeit extrinsisch – außerhalb der Tätigkeit liegend – sind:

• Gehalt
• Statuszuweisungen
• Beziehung zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten
• Führung durch den Vorgesetzten
• Unternehmenspolitik und -verwaltung
• Konkrete Arbeitsbedingungen
• Persönliche, mit dem Beruf verbundene Bedingungen
• Sicherheit des Arbeitsplatzes

Da die Kontextfaktoren überwiegend in negativen, mit Unzufriedenheit verbundenen Situationen genannt wurden, bezeichnen die Autoren sie auch als Hygienefaktoren. Hygienefaktoren sollen Unzufriedenheit in der Arbeit verhindern. Wenn also z. B. das Gehalt als zu niedrig empfunden wird, die Zusammenarbeit mit anderen nicht funktioniert, die Organisation und Politik des Unternehmens abgelehnt wird, dann führt das zu Unzufriedenheit. Sind aber all diese Aspekte der Arbeitsumgebung hinlänglich erfüllt, entsteht daraus nicht Zufriedenheit, sondern ein neutraler Erlebniszustand, der als Nicht-Unzufriedenheit bezeichnet wird.

Zufriedenheit erzeugen dagegen Kontentfaktoren, die überwiegend intrinsische Aspekte, d. h. in der Arbeit liegende Faktoren, thematisieren:

• Leistungserlebnisse
• Anerkennung
• Arbeitsinhalt
• Übertragene Verantwortung
• Beruflicher Aufstieg
• Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können

Da diese Faktoren in erster Linie im Zusammenhang mit Erlebnissen außerordentlicher Zufriedenheit genannt werden, vermuten die Autoren, dass sie Annäherungsverhalten auslösen. Motivation bedeutet aber allgemein Annäherung, weshalb die Kontentfaktoren auch als Motivatoren bezeichnet werden. Motivatoren führen zur Zufriedenheit, werden sie nicht erfüllt, resultiert daraus aber nicht Unzufriedenheit, sondern wiederum ein neutraler Zustand, die Nicht-Zufriedenheit. Motivatoren

Motivatoren und Hygienefaktoren werden demnach als zwei voneinander unabhängige Faktoren betrachtet, woraus sich der Name der Theorie ableitet.
Gerade dieses Schema ist aber sehr problematisch. So sind einige Hygienefaktoren doppeldeutig – z. B. kann Gehalt oder Status subjektiv auch als Anerkennung interpretiert werden und wäre dann ein Motivator.

Außerdem ist das Modell nur gültig, wenn alle Aussagen der Befragten zusammengezählt werden, d. h., alle Motivatoren zusammen werden häufi ger in Zusammenhang mit positiven, alle Hygienefaktoren zusammen häufiger mit negativen Situationen genannt.
Die grundlegende Idee der Theorie ist wohl auf einen Artefakt der eingesetzten Methode zurückzuführen: Sollen Menschen rückblickend positive und negative Ereignisse aus ihrer Arbeit beschreiben, besteht die Neigung, extrinsische Faktoren für die Unzufriedenheit verantwortlich zu machen, intrinsische dagegen für die Zufriedenheit.

Es ist das bleibende Verdienst von Herzberg und seinen Mitarbeitern, dass sie als erste die Bedeutung intrinsischer Aspekte der Tätigkeit für die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter erkannt haben.

In einer wegweisenden Studie – nach dem Ort ihrer Entstehung auch als »Pittsburgh-Studie« bezeichnet – haben Herzberg und seine Mitarbeiter untersucht, welche Anreize in der Organisation wirken und was ihre Konsequenzen sind.
In dieser Anordnung entdecken die Autoren zwei verschiedene Kategorienklassen:

• die Kontext- und
• die Kontentfaktoren.

Herzberg und seine Mitarbeiter (Herzberg et al., 1959) befragten in der Pittsburgh-Studie 203 Ingenieure und Buchhalter mit der Methode der kritischen Ereignisse zu
ihrer Berufserfahrung:
»Denken Sie an eine Zeit, zu der Sie bei Ihrer jetzigen Arbeit oder einer anderen Arbeit, die Sie je hatten, außergewöhnlich zufrieden (bzw. außergewöhnlich unzufrieden) waren. Erzählen Sie mir, was sich damals ereignet hat!«

Mit dieser Methode werden sehr positive bzw. sehr negative Erlebnisse in einer halbstandardisierten Befragung erhoben. Die Aussagen der Befragten müssen daher in einem zweiten Schritt nach einem bestimmten Inhaltsschlüssel kategorisiert werden.
Herzberg und seine Mitarbeiter haben zu diesem Zweck 16 Kategorien entwickelt, die sich wie in der Abb. wiedergegeben über die positiven und negativen Erlebnisse verteilen.

Welche Merkmale der Tätigkeit dafür letztlich entscheidend sind und über welche psychischen Prozesse diese Wirkungen vermittelt werden, beschreibt das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham.

Damit Arbeit zufrieden macht (und intrinsisch motivierend wirkt), muss sie nach diesem Modell drei psychologische Grundbedingungen erfüllen:

• die Tätigkeit muss als bedeutsam erlebt werden;
• die Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit verantwortlich fühlen und
• sie müssen die aktuellen Resultate ihrer Tätigkeit, besonders die Qualität der Ergebnisse, kennen.

Diese psychologischen Erlebniszustände werden durch
fünf Merkmale der Aufgabe ausgelöst:

1. Anforderungsvielfalt: Die Aufgabe sollte nicht nur eine einzelne bzw. wenige Fähigkeiten der Mitarbeiter beanspruchen, sondern möglichst viele motorische, intellektuelle und soziale Fähigkeiten. In diesem Fall können sie unterschiedliche Fähigkeiten und Kenntnisse in der Arbeit einsetzen und werden zudem nicht einseitig beansprucht.
2. Ganzheitlichkeit: Gemeint ist damit der Grad, in dem ein Mitarbeiter ein zusammenhängendes Produkt oder eine vollständige Dienstleistung fertigstellt.
Das Gegenteil veranschaulichen einfache Tätigkeiten, bei denen nur reduzierte Teilaufgaben ausgeführt werden. Ganzheitliche Aufgaben vermitteln den Mitarbeitern den Sinn und den Stellenwert ihrer Tätigkeit.
3. Bedeutsamkeit: Hier sind die Auswirkungen der Aufgabe für das Leben und die Arbeit anderer gemeint: Wer erkennt, wie seine Tätigkeit den Kunden nützt, wie sie mit den Aufgaben seiner Kollegen, aber auch mit der Arbeit anderer Abteilungen des Unternehmens zusammenhängt, der wird seinen Beitrag zu den Zielen des Unternehmens verstehen und damit die Bedeutung seiner Arbeit erkennen.
4. Autonomie: Dieses Merkmal liegt vor, wenn die Mitarbeiter eigenverantwortlich die Mittel ihrer Arbeit wählen und Teilziele selbstständig festlegen können.
Dadurch erleben sie, dass sie nicht einfluss- und bedeutungslos sind, was wiederum ihr Selbstwertgefühl stärkt und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung erhöht.
5. Rückmeldung aus der Tätigkeit, also solche Rückmeldungen, die unmittelbar in der Aufgabe angelegt sind. Rückmeldung ermöglicht es den Mitarbeitern, selbstständig Fehlentwicklungen zu korrigieren und sie wissen immer, wie sie auf dem Weg zum Ziel liegen.

Die ersten drei Merkmale bestimmen zusammen, ob die Tätigkeit als bedeutsam erlebt wird, d. h., diese Merkmale können sich in ihrer Wirkung auch wechselseitig kompensieren.
Die beiden weiteren Merkmale (4+5) sind dagegen eigenständig zu betrachten.

Die Wirkungen seien wiederum von einem Merkmal der Person abhängig, dem Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung. Das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung beeinflusst demnach zum einen, ob die Aufgabenmerkmale tatsächlich zu den drei Erlebniszuständen führen, zum anderen bestimmt es, ob die dargestellten Folgen eintreten.

Für die zentralen Aussagen des Modells finden sich mittlerweile diverse direkte und indirekte Belege.

Eine Metaanalye von 10 Studien zeigte, dass bei Mitarbeitern mit einem hohen Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung der Zusammenhang zwischen den Merkmalen der Arbeit und der Arbeitszufriedenheit deutlich höher ist als bei Mitarbeitern, denen dieses Bedürfnis nicht so wichtig ist. Dabei finden sich aber auch für diese Mitarbeiter signifikante Zusammenhänge, d. h., eine gezielte Gestaltung der Arbeitsbedingungen gemäß dem Modell der Job Characteristics führt durchgängig zu größerer Arbeitszufriedenheit.

Nicht eindeutig belegt ist dagegen die vermittelnde Wirkung der psychologischen Grundbedingungen, und auch die postulierte Kausalrichtung bedarf noch der genaueren Prüfung.

Die Bedingungen der Arbeitszufriedenheit lassen sich in
zwei große Klassen unterteilen:

• Merkmale der Arbeit und
• Merkmale der Person.

Bei den Merkmalen der Arbeit sind es – wie vom Job Characteristics Model postuliert – besonders die genannten Aspekte der Tätigkeit, die mit der Arbeitszufriedenheit zusammenhängen.
Darüber hinaus tragen aber auch die Möglichkeiten zur Partizipation, d. h. zur Teilhabe an Entscheidungen, ebenso dazu bei wie Merkmale des Führungsverhaltens.
Dagegen fällt der Zusammenhang mit der Höhe der Bezahlung durchweg gering aus. Viel wichtiger als die Höhe der Bezahlung erscheint die Frage, wie gerecht und fair die Vergütung eingestuft wird.

Merkmalen der Person
Judge und seine Mitarbeiter (2001) unterscheiden dabei indirekte von direkten Studien.
Indirekte Studien versuchen die personale Basis der Arbeitszufriedenheit durch Schlussfolgerungen aus empirischen Zusammenhängen abzuleiten. Exemplarisch ist dafür eine Untersuchung von Staw und Ross (1985) - die Autoren konnten zeigen, dass Messungen der Arbeitszufriedenheit auch nach 5 Jahren noch relativ hoch korrelieren (r = .29; p < .01). Dabei bleiben die signifikanten Zusammenhänge auch bestehen, wenn die Befragten in der Zwischenzeit ihren Arbeitsplatz gewechselt haben, allerdings verringern sich die Zusammenhänge in diesem Fall ebenso wie mit zunehmender Dauer, die zwischen den Untersuchungen verstreicht.

In direkten Studien werden Persönlichkeitsmerkmale gemessen und in Beziehung zur Arbeitszufriedenheit gesetzt. Vertieft untersucht wurden solche Zusammenhänge u. a. zu den Merkmalen Positive und Negative Affektivität. Positive Affektivität ist durch hohe Energie, Enthusiasmus und Engagement gekennzeichnet, Negative Affektivität durch Nervosität und Stressempfinden.
Die entsprechenden Persönlichkeitsmerkmale können wiederum direkt oder indirekt wirken. So kann z. B. Negative Affektivität dazu führen, dass dadurch gekennzeichnete Mitarbeiter besonders sensibel auf die negativen Aspekte ihrer Arbeit reagieren und sich auch verstärkt an solche Aspekte erinnern, wodurch die Arbeitszufriedenheit beeinflusst wird. Es können aber auch indirekte Wirkungen vorliegen, die über die Wahl von Aufgaben vermittelt werden:
So entscheiden sich z. B. durch Neurotizismus gekennzeichnete Personen besonders häufig für Situationen, die negative Gefühle auslösen.

Arbeitszufriedenheit wurde alswesentliche Bedingung der Leistung von Mitarbeitern angesehen. Allerdings kam bereits Vroom (1964) bei der Untersuchung von zwanzig Studien zu dem Ergebnis einer durchschnittlichen Korrelation von .14, die er als bedeutungslos betrachtete.
Dies galt lange Zeit als »Schulmeinung«, bis Judge, Bono, Th oresen und Patton (2001) eine Metaanalyse von 312 Stichproben mit insgesamt 54.417 Personen vorgelegt haben. Dabei zeigte sich ein durchschnittlicher korrigierter Zusammenhang der globalen Arbeitszufriedenheit mit Leistung von ρ = .30. Das deutet auf einen zwar moderaten, aber immerhin zu beachtenden Zusammenhang hin.

Neben diesem direkten Zusammenhang sind zudem noch Moderatorwirkungen zu berücksichtigen. So fiel in der Metaanalyse von Judge et al. (2001) der Zusammenhang bei Aufgaben, die anspruchsvoller und komplexer sind, deutlich größer aus.
Bei Krankenschwestern hängt die Arbeitszufriedenheit kaum mit der Leistung zusammen, bei akademischen Berufsgruppen wie Ingenieuren oder Lehrern, aber auch bei Verkäufern und Managern ist er dagegen sehr ausgeprägt.
Demnach ist der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung zumindest in den Berufsgruppen, die über anspruchsvollere Tätigkeiten bei höherer Autonomie verfügen, sehr bedeutsam.
Wichtig: Wirkrichtung aber unklar - vermutlich reziprok/wechselseitig!!!

Schließlich finden sich auch negative Zusammenhänge der Arbeitszufriedenheit mit unerwünschten Konsequenzen, speziell mit Absentismus und Fluktuation.
Diese Zusammenhänge sind zwar nicht sehr hoch, allerdings werden Absentismus und Fluktuation auch durch sehr viele personale und situative Merkmale beeinflusst.

Th eorien der Arbeitsmotivation versuchen zielorientiertes Handeln zu erklären. Nach Kuhl (1983) sind beim zielorientierten Handeln zwei Aspekte zu unterscheiden:

• das Setzen von Zielen als Resultat der Abschätzung ihrer erwarteten Werte sowie der Erwartung, die Ziele zu erreichen, und
• das Zielstreben in Form von zielrealisierenden Handlungen.

Zur Erklärung beider Aspekte wurden unterschiedliche Theorien entwickelt:

• Die Wahl von Handlungszielen wird vor allem durch kognitive Theorien erklärt, wobei den sog. Erwartungs-Wert-Theorien besondere Bedeutung zukommt. Deren wichtigste ist die VIE-Theorie von Vroom (1964).
• Davon zu unterscheiden sind volitionale , d. h. den Willen thematisierende Theorien, in deren Mittelpunkt die Frage steht,
welche Bedingungen und Mechanismen die Realisierung von Handlungszielen fördern. Zur Beantwortung dieser Frage hat in der Arbeits- und Organisationspsychologie die Theorie der Zielsetzung von Locke und Latham (1990; 2002) die größte Beachtung gefunden.

Wahl von Handlungszielen - Theorie zur Arbeitsmotivation

Bei der Wahl zwischen Handlungsalternativen werden die Werte oder die Valenzen im Sinne der Attraktivität möglicher Ergebnisse des Handelns und die Erwartung , d. h. die subjektive Wahrscheinlichkeit, die entsprechenden Ergebnisse zu erreichen, gegeneinander abgewogen. Diesen Prozess beschreiben die sog. Erwartungs-Wert-Theorien.

Vroom (1964) hat darauf verwiesen, dass bei wichtigen Entscheidungen das Abwägen von Valenz und Erwartung nicht ausreichend ist, da Handlungsergebnisse Folgen nach sich ziehen, die wiederum bewertet werden. Nach seiner Meinung muss daher berücksichtigt werden, in welcher Beziehung Handlungsergebnisse zu wahrgenommenen Folgen stehen. Diese Beziehung nennt er Instrumentalität , d. h., Handlungsergebnisse können günstige oder ungünstige
Auswirkungen haben.
Damit berücksichtigt Vroom (1964) drei Größen:

• Valenz,
• Instrumentalität und
• Erwartung.

Die Logik der VIE-Theorie lässt sich am Beispiel der Entscheidung über beruflichen Aufstieg verdeutlichen:
Angenommen, einem erfolgreichen Mitarbeiter der Personalabteilung wird deren Leitung angeboten. Nach der VIE-Theorie hat die Position »Abteilungsleitung« in diesem Beispiel keinen eigenständigen Wert, vielmehr erhält sie ihren Wert über die Instrumentalität der Position für die damit verbundenen Folgen. So wird die Übernahme der Position vermutlich zu einer erheblichen Einschränkung der Freizeit führen, die Position hat demnach eine negative Instrumentalität für die Freizeit. Ist dem Anwärter auf die Position seine Freizeit sehr wichtig, d.h., sie hat für ihn eine hohe Valenz, dann ergibt sich aus der Verknüpfung der hohen Valenz von Freizeit mit der negativen Instrumentalität der Position für die Realisierung der Freizeitwünsche eine geringe Valenz der Position.
In diesem Sinne werden von der VIE-Theorie alle denkbaren Konsequenzen der Position hinsichtlich Valenz und Instrumentalität untersucht. Der Wert der Position lässt sich dann bestimmen als Summe der Produkte der Valenz der Handlungsfolgen und der Instrumentalität der Position für diese Folgen.
Weiter wird sich der Mitarbeiter überlegen, ob er sich die damit verbundenen Aufgaben zutraut, d. h., er bildet sich eine Erwartung darüber, ob er die Position erfolgreich ausfüllen kann. Diese Erwartung setzt er in Beziehung zur Valenz der angebotenen Position, der subjektiven Wertschätzung der Leitung der Personalabteilung.

Die Logik der Verknüpfung von Valenz, Instrumentalität
und Erwartung veranschaulicht:


Kritik an dem Menschenbild der Theorie: Der Mensch wird hier als rational kalkulierendes Wesen betrachtet, das allein seinem Selbstinteresse folgt. Diese Einschränkung wird aber der Komplexität der menschlichen Motive nicht gerecht.

Auch die empirische Überprüfung der Theorie hat zu eher enttäuschenden Ergebnissen geführt.

Die VIE-Theorie ist aber durchaus als ein brauchbares Modell der Vorgänge bei der Wahl von Handlungszielen zu betrachten, obwohl es noch weitergehender Untersuchungen bedarf, um diese Aussage auch quantitativ überzeugend zu belegen.

Arbeitszufriedenheit / Zielrealisierung: Die Theorie der Zielsetzung
Die VIE-Theorie erklärt die Wahl von Handlungszielen, aber wie werden diese Ziele realisiert? Das ist ein Problem des Willens oder wie heute gesagt wird: der Volition. Darunter lassen sich die mentalen Fähigkeiten verstehen, die es ermöglichen, Handlungen auch bei inneren oder äußeren Widerständen aufrechtzuerhalten.

Fokus A/O-Psychologie: Zusammenhang zwischen den gewählten bzw. den mit dem Vorgesetzten vereinbarten Zielen und dem Leistungshandeln.

Locke und Latham haben in ihrer Theorie der Zielsetzung den Zusammenhang zwischen Zielen und der Leistung in zwei Hypothesen gefasst:

1. Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele.
2. Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele (im Sinne eines »Geben Sie Ihr Bestes!«).

»Schwierigkeit« meint, die Ziele sollen in einem realistischen Maße über den bislang in vergleichbaren Aufgaben gezeigten Leistungen liegen. Nur dann werden sie als herausfordernd erlebt und führen zu Willensanstrengungen, um das Ziel zu erreichen.

Nach der Theorie der Zielsetzung führen spezifische und herausfordernde Ziele zu höherer Leistung als vage formulierte.
Vage Zielsetzungen der Art »Geben Sie ihr Bestes!« stimmen aus Sicht der Mitarbeiter mit vielen verschiedenen Ergebnissen überein, auch solchen, die unter ihren Möglichkeiten bleiben. Bei vagen Zielen kann deshalb nahezu jedes Ergebnis positiv bewertet werden, spezifische Ziele dagegen machen eindeutig klar, was eine effektive Leistung darstellt.

Herausfordernde und spezifische Ziele führen also zu hohen Leistungen. Damit diese positiven Wirkungen eintreten, müssen allerdings einige Bedingungen beachtet werden, die zusammen mit den beiden Hypothesen die Theorie der Zielsetzung bilden. Wie in der Abb. veranschaulicht, unterscheidet die Theorie vermittelnde Prozesse im Sinne der Wirkmechanismen und moderierende Variablen, die über die Enge des Zusammenhangs zwischen Zielen entscheiden.

(Arbeitszufriedenheit)

WIRKMECHANISMEN
Ziele als bewusst vorgestellte Ergebnisse des Handelns lösen volitionale Prozesse aus, die zu ihrer Realisierung beitragen: Herausfordernde, spezifische Ziele wirken unmittelbar auf die Richtung, die Anstrengung und die Ausdauer des Handelns, mittelbar wirken sie über die Stimulierung aufgabenspezifischer Pläne und Strategien.

• Ziele bestimmen die Richtung des Handelns durch die Steuerung der Aufmerksamkeit: Mitarbeiter mit spezifi schen Zielen suchen solche Informationen, die für die Zielerreichung bedeutsam sind.
• Menschen regulieren die Anstrengung bei ihren Handlungen entsprechend der Schwierigkeit der Aufgaben (»Schwierigkeitsgesetz der Motivation«). Liegt das Ziel in einem realistischen Maß über dem bislang gezeigten Leistungsniveau, werden automatisch mehr Energien mobilisiert, um das Ziel zu erreichen.
• Herausfordernde und spezifische Ziele können die Ausdauer erhöhen, mit der Handlungen über die Zeit aufrechterhalten werden. Dieser Effekt zeigt sich allerdings nur, wenn keine zeitlichen Begrenzungen für die Realisation der Ziele gesetzt werden. Bei zeitlichen Begrenzungen wird schneller oder härter gearbeitet, um die Ziele zu erreichen.
• Schließlich wirken Ziele vermittelt durch aufgabenbezogene Pläne und Strategien auf die Leistung ein. Hierbei lassen sich gespeicherte Pläne von der Entwicklung neuer Pläne unterscheiden.
Für die Lösung wenig komplexer Aufgaben liegen häufig bereits gelernte Pläne und erprobte Vorgehensweisen vor. Herausfordernde Ziele begünstigen das Abrufen solcher Pläne und führen somit zu einer besseren Aufgabenbewältigung. Bei komplexeren Aufgaben dagegen müssen erst neue Strategien und Vorgehensweisen entwickelt werden, u. a. durch Studium der Problemlage, Versuch-Irrtum-Strategien, Einsatz kreativer Problemlösetechniken etc. Der damit verbundene Zeitaufwand erklärt, warum in solchen Fällen herausfordernde Ziele keine größere Leistung bewirken.

MODERIERENDE GRÖßE
Moderatorvariablen beeinflussen wie eng der Zusammenhang zwischen schwierigen, spezifischen Zielen und der Leistung der Mitarbeiter ist.
Die wichtigsten Moderatoren der Beziehung zwischen Zielen und Leistung sind Zielbindung, Selbstwirksamkeit, Rückmeldung und die Komplexität der Aufgabe.

• Zielbindung umschreibt das Gefühl der Verpflichtung gegenüber einem Ziel. Je stärker sich Mitarbeiter an ihre Ziele gebunden fühlen, desto enger ist der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung.
• Entscheidend ist die Frage, wie Zielbindung entsteht. Dabei ist zunächst an die Wirkung von Partizipation zu denken: Können Mitarbeiter über die Ziele im Sinne einer Zielvereinbarung mitentscheiden, sollten sie sich stärker an die Ziele gebunden fühlen. In empirischen Untersuchungen zeigt sich zwar eine höhere Zielbindung durch Zielvereinbarung im Vergleich zu reinen Zielvorgaben, allerdings fi ndet sich kein Unterschied zu sog. »Tell-and-sell«-Zielen. Bei »Tell-and-sell«-Zielen wird die Zielhöhe vorgegeben und lediglich erläutert, warum es wichtig ist, dieses Ziel zu erreichen.
• Selbstwirksamkeit (aufgabenspezifisches Selbstvertrauen) ist in allen Phasen des Motivationsprozesses wichtig: Es beeinflusst die Wahl in Entscheidungssituationen, die Ansprüche an die eigene Leistung, den erlebten Stress bei der Aufgabenerfüllung und die Anfälligkeit für Selbstanklagen als Folge des Scheiterns in Leistungsaufgaben. In der Phase der Zielsetzung ist vor allem bedeutsam, dass Selbstwirksamkeit die Zielbindung und das Leistungshandeln positiv beeinflusst.
• Rückmeldung ohne Zielsetzung hat keine Wirkung auf die Leistung, aber bei schwierigen und spezifischen Ziele die Wirkung auf die Leistung deutlich verstärkt. Rückmeldung kann als ein ganz wesentlicher Moderator der Beziehung zwischen Zielen und Leistung betrachtet werden. Rückmeldung ist aber lediglich eine Form der Information, entscheidend ist, wie der Empfänger die Daten interpretiert, bewertet und welche Folgerungen er daraus zieht. Wenn Rückmeldung signalisiert, dass die Ziele erreicht werden, wird gewöhnlich das Leistungsverhalten beibehalten.
• Komplexität der Arbeitsaufgabe: Komplexe Aufgaben sind durch eine Vielzahl von Handlungsschritten und informationshaltige Hinweise gekennzeichnet, die untereinander zu koordinieren sind und sich im Zeitablauf ändern können. Auch bei solchen Aufgaben führen Ziele zu besseren Leistungen, allerdings ist der Zusammenhang nicht so eng wie bei einfachen Aufgaben. Die Bewältigung komplexer Aufgaben erfordert gut ausgearbeitete Pläne und Strategien des Vorgehens, sodass die Leistung stark von der Qualität dieser Pläne und Strategien abhängt. Bei einfachen Aufgaben dagegen genügt häufig der bloße Wille zur Leistung und auf diesen wirken Zielsetzungen unmittelbar ein.

Menschen neigen dazu, im Anschluss an die Zielerreichung bzw. -verfehlung die Ergebnisse des Handelns und ihre Konsequenzen zu bewerten.
Solche Prozesse der Bewertung bilden eine wichtige Erfahrungsquelle: Sie beeinflussen künftige Entscheidungen und die Bereitschaft, sich für fremdgesetzte Ziele zu engagieren.

Im Rahmen dieser Prozesse fragen sich Mitarbeiter u. a., ob sich der Einsatz für das Unternehmen »gelohnt« hat. Bei der  Beantwortung dieser Frage ist für ihr weiteres Verhalten entscheidend, ob sie sich gerecht behandelt fühlen.

Ganz im Gegensatz zum unbefriedigenden Stand der theoretischen Entwicklung liegt aber zu den Wirkungen der verschiedenen Formen erlebter Ungerechtigkeit mittlerweile eine Vielzahl von Untersuchungen vor, die von Colquitt, Conlon, Wesson, Porter und Ng (2001) einer äußerst diff erenzierten und gründlichen Metaanalyse unterzogen wurden.

Die Tabelle zeigt die Zusammenhänge der Gerechtigkeitsformen mit der Leistung, der Arbeitszufriedenheit und sog. negativem Verhalten, zu dem u. a. auch Diebstahl und andere Formen des kontraproduktiven Verhaltens zählen.

Demnach finden sich sehr beachtliche Zusammenhänge zwischen der Verfahrensgerechtigkeit und der Leistung, die Verteilungsgerechtigkeit korreliert dagegen deutlich schwächer mit dieser entscheidenden Größe (zum Zusammenhang mit interaktionaler Gerechtigkeit liegen zu wenig Untersuchungen für ein aussagekräftiges Ergebnis vor). Noch ausgeprägter sind die Zusammenhänge mit der Arbeitszufriedenheit. So findet sich eine extrem hohe korrigierte Korrelation der Verteilungsgerechtigkeit mit der Arbeitszufriedenheit.

Vor allem aber deuten die Ergebnisse darauf hin, dass alle drei Formen erlebter Ungerechtigkeit in direktem Zusammenhang zu negativem Verhalten stehen.

Das zeigt, dass das Erleben von Gerechtigkeit eines der wichtigsten Motive menschlichen Handelns ist

Die Wirkungen erlebter Ungerechtigkeit hat Greenberg (1990) in einem ingeniösen Feldexperiment belegt. Die Untersuchung von Greenberg (1990) verdeutlicht, dass sich Gerechtigkeit auf unterschiedliche Aspekte der Realität beziehen kann, gewöhnlich werden drei Formen erlebter (Un-) Gerechtigkeit unterschieden:

• Verteilungsgerechtigkeit: Mitarbeiter investieren in die Arbeit Energie, Gesundheit, Intelligenz und vieles mehr, dafür erhalten sie vom Unternehmen Bezahlung, Sozialleistungen, Anerkennung und andere Belohnungen. Ungerechtigkeit wird erlebt, wenn ein Mitarbeiter das Verhältnis seiner Erträge zu seinen Einsätzen im Vergleich zum Verhältnis der Erträge zu den Einsätzen einer Vergleichsperson als ungleich erlebt.
• Verfahrensgerechtigkeit: Damit wird die Fairness des Verfahrens bezeichnet, das zur Vorbereitung von Entscheidungen dient, die sich speziell auf die Verteilung und den Austausch von Ressourcen beziehen.
• Interaktionale Gerechtigkeit: Sie bezieht sich auf die Berücksichtigung von Fairness in Interaktionen; wird in der Interaktion keine Fairness vorgelebt, kann das entscheidend zum Misserfolg eines Verfahrens beitragen, das der Verteilung dient. In Organisationen bezieht sich interaktionale Gerechtigkeit vor allem auf das Verhältnis Vorgesetzter–Mitarbeiter.

Ein amerikanisches Unternehmen hatte wichtige Aufträge verloren und beschloss daraufhin, in zwei ihrer Fabriken die Löhne 10 Wochen lang um 15% zu kürzen.

Greenberg (1990) nutzte diese Situation, um die Wirkung unterschiedlicher Arten der Vermittlung dieses Beschlusses zu erforschen.

• In der ersten Fabrik wurden die Lohnkürzungen auf einer Betriebsversammlung, die rund 90 Minuten dauerte, durch einen Vertreter der Geschäftsführung ausführlich begründet und mit den Mitarbeitern diskutiert.
• In der zweiten Fabrik wurden dagegen die Mitarbeiter am Ende eines Arbeitstages durch denselben Manager lediglich kurz über die Tatsache informiert, dass eine Lohnkürzung um 15% für 10 Wochen erfolgt. Weder wurde die Grundlage der Entscheidung erläutert noch fand der Vertreter der Geschäftsführung ein Wort des Bedauerns oder des Respekts gegenüber den Mitarbeitern.
• In einer dritten Fabrik, die nicht von den Lohnkürzungen betroffen war, wurde die Schrumpfung zum Vergleich erfasst

Die Anzahl der Diebstähle vor, während und nach den Lohnkürzungen wurde durch ein im Unternehmen übliches Verfahren zur Erfassung der »Schrumpfung des Materialbestands« gemessen.

In beiden Fabriken verschwand während der Phase der Lohnkürzungen mehr Material als in der Vergleichsfabrik ohne Lohnkürzung. Aber in der Fabrik, in der die Entscheidung ausführlich begründet wurde, verschwand in dieser Zeit nur halb so viel Material wie in der zweiten Fabrik.
Außerdem kündigten sehr viel weniger Mitarbeiter in der Fabrik, in der die Lohnkürzungen ausführlich begründet wurden.
Dass als Folge der Lohnkürzungen der Materialschwund sprunghaft ansteigt, verdeutlicht die Wirkung einer als ungerecht erlebten Verteilung von Ressourcen.

Offensichtlich haben manche Mitarbeiter versucht, die Lohnkürzung  durch Erhöhung ihrer Ergebnisse zu kompensieren. Vermutlich empfanden sie dabei kein Schuldgefühl, da sie ja »nur« eine Ungerechtigkeit der Firmenleitung korrigierten. Die ausführlichen Erklärungen des Managements haben aber in der einen Fabrik zum Erleben eines von Respekt geprägten Umgangs der Geschäftsleitung mit den Mitarbeitern geführt. Die Interaktion zwischen Manager
und Mitarbeitern wurde in diesem Fall als fair eingestuft. In der Folge wurde aber vermutlich auch das Verfahren der Lohnkürzung eher als gerecht bewertet, weshalb hier der Materialschwund insgesamt sehr viel geringer als in der anderen Fabrik ausfiel.

Ein als gerecht erlebtes Verfahren der Verteilung von Ressourcen bzw. eine faire Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kann also die negativen Folgen einer ungerechten Verteilung erheblich abschwächen.

Arbeitsverhalten ist ein Schlüsselbegriff der Arbeits- und Organisationspsychologie – methodisch betrachtet ist das Verhalten in der Arbeit die wichtigste abhängige Variable, die es zu erklären und zu prognostizieren gilt.

Der Grund dafür liegt natürlich in der Bedeutung des Arbeitsverhaltens für die ganze Organisation: Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die ein optimales Arbeitsverhalten zeigen, um ihre Ziele zu erreichen, die für ihr Überleben notwendigen Produkte und Dienstleistungen herzustellen und dabei möglichst Wettbewerbsvorteile zu erringen. Dies zeigt bereits, dass gewöhnlich bei dem Begriff Arbeitsverhalten spontan an die Leistung der Mitarbeiter gedacht wird.

Nimmt man aber den Begriff weiter im Sinne des Verhaltens in der Arbeit, zeigt sich schnell, dass zum Arbeitsverhalten sehr viel mehr zählt als »nur« die Bewältigung der zugewiesenen Aufgaben. Offensichtlich ist Arbeitsverhalten ein mehrdimensionales Konzept, das im Folgenden etwas aufgeschlüsselt wird.

Da Mitarbeiter für die Zeit, die sie in der Organisation bzw. bei der Arbeit verbringen, bezahlt werden, wird von ihnen erwartet, dass sie einen Beitrag zu den Zielen der Organisation leisten.  .... entspricht der Leistung, das Verhalten, das dazu führt, kann daher als produktives Verhalten bezeichnet werden.

Ein Verhalten, das den Zielen der Organisation dient und jeglichen Regeln vollständig entspricht – und gerade deshalb gewissermaßen als Idealfall aus der Sicht der Organisation zu bezeichnen ist –, wird als extraproduktives Verhalten bezeichnet.
Eine Organisation kann nur dann funktionieren kann, wenn die Mitglieder bereit sind, sich für das System über das in formalen Arbeitsverträgen Geforderte hinaus einzusetzen.
Umschrieben wurde diese Bereitschaft mit Begriffen wie Loyalität, Solidarität oder »esprit de corps«.
(Dazu gehören lt. Katz Kooperation mit Kollegen, Handlungen zum Schutze der Organisation, spontane Verbesserungsvorschläge, freiwillige Weiterbildung, Handlungen, die zum positiven Image der Organisation in der Öffentlichkeit beitragen.)

Ein Beispiel für ein Verhalten, das den Zielen der Organisation dient und dabei u. U. gegen ihre Regeln verstößt, ist das sog. Intrapreneurship. Mit dieser Wortschöpfung – die aus dem Begriff Entrepreneurship, d. h. dem Unternehmertum abgeleitet ist – werden Mitarbeiter beschrieben, die sich wie Unternehmer im Unternehmen verhalten. Von Intrapreneuren wird erwartet, dass sie im eigenen Arbeitsbereich Erfolgschancen aufspüren, das Risiko bei der Verwirklichung von Innovationen selber managen und dafür auch noch die Verantwortung übernehmen.

Ein Verhalten, das den Zielen der Organisation schadet und ihren Regeln widerspricht, wird als kontraproduktives Verhalten bezeichnet.
Kontraproduktives Verhalten betrifft einen Bereich über den zwar ungern gesprochen wird, der aber große Bedeutung für die Organisation hat. Das Phänomen ist eigentlich allgemein bekannt – im Lager verschwindet regelmäßig Material, an Montagen liegen die krankheitsbedingten Ausfälle besonders hoch, manche Mitarbeiter trinken gerne mal »ein Bier über den Durst« und unliebsame Kollegen werden gelegentlich verbal oder gar körperlich »abgestraft «, wenn sie sich nicht an die ungeschriebenen Regeln und Gesetze der Arbeitsgruppe halten.

Schließlich findet sich auch ein absolut regelkonformes Verhalten in der Arbeit, das gerade aufgrund dieses Merkmals den Zielen der Organisation schaden kann. Katz (1964) hat darauf hingewiesen, dass eine Organisation, deren Mitglieder nur genau das formal vorgeschriebene und belohnte Verhalten zeigen, kaum überleben kann. In Deutschland wurde das durch eine Form des Streiks bei Fluglotsen bekannt, die als Dienst nach Vorschrift bezeichnet wird: Wer sich strikt an den Vorschriften für die Arbeit orientiert, kann gerade dadurch die Arbeit lahm legen. Der Grund liegt darin, dass ihre erfolgreiche Bewältigung im Sinne produktiven Verhaltens gewöhnlich eine der alltäglichen Vernunft entsprechende Verletzung der Regeln erfordert.

Dienst nach Vorschrift und Intrapreneurship sind nicht so weit verbreitete bzw. empirisch wenig erforschte Fälle des Arbeitsverhaltens, daher konzentrieren sich die folgenden Ausführungen auf die drei zentralen Bereiche, das produktive, das extraproduktive und das kontraproduktive Verhalten.

(Arbeitsverhalten / extraproduktives Verhalten)

Katz (1964) hat dies als innovatives und spontanes Verhalten charakterisiert, das die formalen Anforderungen übersteigt und zur Funktionsfähigkeit der Organisation beiträgt. Dazu zählte er

1. Kooperation mit Kollegen,
2. Handlungen zum Schutze der Organisation,
3. spontane Verbesserungsvorschläge,
4. freiwillige Weiterbildung,
5. Handlungen, die zum positiven Image der Organisation in der Öffentlichkeit beitragen.

Die meisten der fraglichen Handlungen werden gewöhnlich als völlig regelkonform und daher als selbstverständlich erachtet, entsprechend hat auch die organisationspsychologische Forschung diese Handlungen lange Zeit nicht beachtet. Erst in den letzten Jahrzehnten wurde ihre Bedeutung erkannt und seitdem entsprechend intensiv untersucht.

(Arbeitsverhalten)
Ein Beispiel für ein Verhalten, das den Zielen der Organisation dient und dabei u. U. gegen ihre Regeln verstößt, ist das sog. Intrapreneurship.

Mit dieser Wortschöpfung – die aus dem Begriff Entrepreneurship, d. h. dem Unternehmertum abgeleitet ist – werden Mitarbeiter beschrieben, die sich wie Unternehmer im Unternehmen verhalten. Von Intrapreneuren wird erwartet, dass sie im eigenen Arbeitsbereich Erfolgschancen aufspüren, das Risiko bei der Verwirklichung von Innovationen selber managen und dafür auch noch die Verantwortung übernehmen.

Die zehn Gebote des Intrapreneurs

1. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden.
2. Umgehe alle Anordnungen, die Deinen Traum stoppen können.
3. Mach alles, was zur Realisierung Deines Ziels erforderlich ist – unabhängig davon, wie Deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht.
4. Finde Leute, die Dir helfen.
5. Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern Deiner Intuition, und arbeite nur mit den besten zusammen.
6. Arbeite so lange es geht im Untergrund – eine zu frühe Publizität könnte das Immunsystem des Unternehmens mobilisieren.
7. Wette nie in einem Rennen, wenn Du nicht selbst darin mitläufst.
8. Denke daran – es ist leichter um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis.
9. Bleibe Deinen Zielen treu, aber sei realistisch in Bezug auf Möglichkeiten, diese zu erreichen.
10. Halte Deine Sponsoren in Ehren.

(Arbeitsverhalten)

Leistungsverhalten umfasst das Verhalten im Rahmen aller betrieblichen Aufgaben, in die Mitarbeiter in einer Organisation eingebunden sind; statt Leistungsverhalten wird im Folgenden auch von produktivem Verhalten gesprochen.

Leistung im Sinne einer Bewertung der Arbeitsergebnisse

• häufig auch als Effektivität bezeichnet
• umfasst die Beiträge des Mitarbeiters zur Erreichung der Ziele der Organisation.

Leistungsverhalten ist demnach das Mittel, um Leistung zu erzielen.

Produktivität bezieht sich auf die Leistung in Relation zu den Kosten; sie wird gewöhnlich in globalen Maßen erfasst und gibt an, wie gut eine Arbeitsgruppe oder die ganze Organisation funktioniert.

(Arbeitsverhalten)
Zur Erfassung der Leistung im Sinne der Effektivität bieten sich verschiedene objektive Maße an:

Bei einem Verkäufer können das z. B. Umsatz in einer festgelegten Periode, Anzahl der Verkäufe pro Zeiteinheit, Stornoquoten u. Ä. sein. Bei genauer Betrachtung lässt sich aber keines dieser Maße allein auf das Leistungsverhalten des Mitarbeiters zurückführen, da die Ergebnisse immer auch durch verschiedene Faktoren der Umwelt beeinflusst werden. Dazu zählen die Bedingungen am Markt, technologische Entwicklungen, aber auch das Verhalten der Vorgesetzten gegenüber den einzelnen Mitarbeitern und anderes mehr.
In dem Maße, in dem diese Umweltfaktoren Einfluss auf die Ergebnisse nehmen und nicht für alle Mitarbeiter eines Unternehmens gleich sind, sind die Maße kontaminiert, d. h., sie erlauben keinen eindeutigen Rückschluss auf den Anteil des Mitarbeiters an der Leistung.

Damit nicht genug können objektive Maße wichtige Aspekte des produktiven Verhaltens von Mitarbeitern nicht erfassen, z. B. den Beitrag, den sie durch ihr Verhalten für ein positives Image der Organisation leisten oder ihre Bemühungen um die Qualität der Beziehung zu den Kunden.

Außerdem ergeben sich bei der zeitlichen Zurechnung
Probleme: Leistungen können sich mit dem gezeigten produktiven Verhalten einstellen, unmittelbar danach oder auch nach längeren Zeitperioden. Während sich die Leistung eines Verkäufers häufig sofort im Umsatz zeigt, lässt sich das produktive Verhalten eines Wissenschaftlers oder eines Entwicklungsingenieurs oft mals erst nach Jahren in greifbaren Ergebnissen erfassen.

Daher bietet es sich sowohl in der Forschung als auch in der Praxis an, das produktive Verhalten (Leistungsverhalten) als Bezugspunkt psychologischer Analysen oder betrieblicher Interventionen zu wählen, da auf diesem Wege bei der Bewertung der Leistung nur das berücksichtigt wird, was der einzelne Mitarbeiter kontrollieren kann und damit auch selbst verantworten muss. Das wird z. B. im Rahmen regelmäßiger Mitarbeiterbeurteilungen versucht, wobei der Vorgesetzte das Leistungsverhalten der ihm unterstellten Mitarbeiter auf verschiedenen Dimensionen einstuft.
Verbindet man eine solche Beurteilung mit einem Mitarbeitergespräch, das den Vorgesetzten zwingt, seine Schlussfolgerungen durch konkrete Beobachtungen zu belegen und mit der Sicht des Mitarbeiters abzustimmen, erlebt der Mitarbeiter die Bewertung als fairer im Vergleich zur bloßen Berücksichtigung objektiver Maße.

Wird in wissenschaftlichen Untersuchungen die abhängige Variable »Leistung« in Form von Mitarbeiterbeurteilungen operationalisiert, ist dagegen mit systematischen Verzerrungen aufgrund der Subjektivität der Beurteilenden zu rechnen. Solche Verzerrungen sind u. a. abhängig von der Vertrautheit des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern: Bei geringer Vertrautheit unterschätzen sie deren Leistung, sind sie sehr vertraut mit ihnen, neigen sie zur Überschätzung.

(Arbeitsverhalten / Leistung)
Wird in wissenschaftlichen Untersuchungen die abhängige Variable »Leistung« in Form von Mitarbeiterbeurteilungen operationalisiert, ist dagegen mit systematischen Verzerrungen aufgrund der Subjektivität der Beurteilenden zu rechnen.
Solche Verzerrungen sind u. a. abhängig von der Vertrautheit des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern: Bei geringer Vertrautheit unterschätzen sie deren Leistung, sind sie sehr vertraut mit ihnen, neigen sie zur Überschätzung.

Gewöhnlich werden solche Befunde darüber erklärt, dass die Beurteilung der Leistung von Mitarbeitern auf verschiedenen Dimensionen einem Halo-Effekt unterliegt, d. h., dass ein generell positiver oder negativer Gesamteindruck
die Einzelurteile überschattet.
Viswesvaran, Schmidt und Ones (2005) haben metaanalytisch gezeigt, dass Vorgesetztenurteile tatsächlich einem starken Halo-Effekt unterliegen, unabhängig davon findet sich aber  auch ein Generalfaktor des produktiven Verhaltens. Das ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass einige wenige Fähigkeiten und Eigenschaften zur Leistung in (fast) allen Dimensionen produktiven Verhaltens beitragen. Dazu zählen vor allem kognitive Fähigkeiten und das Persönlichkeitsmerkmal »Gewissenhaftigkeit«.

Es wurde in Untersuchungen ein Generalfaktor des produktiven Verhaltens gefunden. Das ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass einige wenige Fähigkeiten und Eigenschaften zur Leistung in (fast) allen Dimensionen produktiven Verhaltens beitragen. Dazu zählen vor allem kognitive Fähigkeiten und das Persönlichkeitsmerkmal »Gewissenhaftigkeit«.

Obwohl sich in dieser Untersuchung ein Generalfaktor nachweisen ließ, wird gewöhnlich davon ausgegangen, dass produktives Verhalten mehrdimensional ist. Diese Auffassung geht zurück auf die Untersuchungen im sog. US Army Selection and Classification Project (Project A), einer der umfangreichsten personalpsychologischen Untersuchungen, die bislang durchgeführt wurden. Auf den dabei gefundenen Ergebnissen aufbauend haben Campbell et al. (1993) eine generelle Theorie der beruflichen Leistung entwickelt, deren Struktur die Abbildung zeigt.

In dieser Theorie wird die Leistung durch drei Determinanten erklärt: deklaratives (statisches) Wissen, prozedurales Wissen (Wissen über Verfahren) und Fertigkeiten (»gewusst wie«) sowie die Motivation zur Leistung.Diese drei Determinanten werden multiplikativ verknüpft , was bedeutet, dass jede dieser Determinanten wenigstens in einem Mindestmaß vorliegen muss, damit eine berufliche Leistung zustande kommt.

(Arbeitsverhalten)
Obwohl sich in dieser Untersuchung ein Generalfaktor nachweisen ließ, wird gewöhnlich davon ausgegangen, dass produktives Verhalten mehrdimensional ist. Diese Auffassung geht zurück auf die Untersuchungen im sog. US Army Selection and Classification Project (Project A), einer der umfangreichsten personalpsychologischen Untersuchungen, die bislang durchgeführt wurden. Auf den dabei gefundenen Ergebnissen aufbauend haben Campbell et al. (1993) eine generelle Theorie der beruflichen Leistung entwickelt, deren Struktur die Abbildung zeigt.


In dieser Theorie wird die Leistung durch drei Determinanten erklärt:

• deklaratives (statisches) Wissen,
• prozedurales Wissen (Wissen über Verfahren) und Fertigkeiten (»gewusst wie«) sowie die
• Motivation zur Leistung.

Diese drei Determinanten werden multiplikativ verknüpft, was bedeutet, dass jede dieser Determinanten wenigstens in einem Mindestmaß vorliegen muss, damit eine berufliche Leistung zustande kommt.

Diese setzt sich aus acht Komponenten des produktiven Verhaltens zusammen, wobei zumindest die sechste Komponente – Kooperation und Unterstützung von Kollegen
– gewöhnlich als extraproduktives Verhalten betrachtet wird.

Leider ist die Theorie bislang noch nicht hinlänglich empirisch getestet. In einer Untersuchung der Autoren (Campbell et al., 1993) konnte zumindest bestätigt werden, dass die Leistung durch die drei in genannten Determinanten erklärt wird, wobei die Motivation mit Abstand am wichtigsten war.

Neuberger (2006) hat die wichtigsten Konzepte des extraproduktiven Verhaltens zusammengestellt. Dazu zählen u. a.:

• Organizational Citizenship Behavior: freiwilliges Verhalten, das sich positiv auf die Funktionsfähigkeit der Organisation auswirkt und im Rahmen des formalen Anreizsystems nicht direkt oder explizit berücksichtigt wird (Smith et al., 1983).
• Prosoziales Verhalten: Verhalten, das von einem Organisationsmitglied ausgeführt wird, auf das Wohlergehen von bestimmten Personen, einer Gruppe oder der ganzen Organisation zielt und während der Ausübung der berufl ichen Rolle auftritt.
• Eigenverantwortliches Verhalten: Mitarbeiter orientieren sich an Zielen, die der Organisation dienen und die ihnen nicht direkt vorgegeben sind, sondern die sie selbst gewählt oder aber als fremdgesetzte verinnerlicht haben.
• Contextual Performance: unterstützt die organisationale, soziale und psychologische Umwelt, in der das aufgabenbezogene Handeln stattfindet.
• Organizational Spontaneity: Vertraglich nicht festgelegtes, impulsives wie geplantes Verhalten, das zur Effektivität der Organisation beiträgt.
• Persönliche Initiative: Verhalten, das mit den Unternehmenszielen übereinstimmt, langfristig ausgerichtet ist, Ziel- und Handlungsorientierung aufweist, angesichts von Widerständen und Barrieren persistiert und proaktiv ist.
• Freiwilliges Arbeitsengagement: Die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich freiwillig über das vertraglich vereinbarte Maß hinaus zu engagieren und dadurch die Abläufe in der Organisation zu optimieren.

Der gemeinsame Nenner all dieser Konzepte ist die Idee eines Verhaltens, das freiwillig gezeigt wird und den Zielen der Organisation dient. Ein solches Verhalten kann entsprechend auch als extraproduktives Verhalten bezeichnet werden.

(Arbeitsverhalten / extraproduktives Verhalten)

Organizational Citizenship Behavior (OCB) ist freiwilliges Verhalten, das sich positiv auf die Funktionsfähigkeit der Organisation auswirkt und im Rahmen des formalen Anreizsystems nicht direkt oder explizit berücksichtigt wird.

Es handelt sich also um ein produktives Verhalten, das weder aufgrund formaler Rollenvorschrift en einklagbar noch durch erwartete betriebliche Belohnungen motiviert ist.

Der Begriff »freiwillig« ist dabei insofern missverständlich, als im Kontrast dazu das »normale« produktive Verhalten als »erzwungen« erscheint. Gemeint ist vielmehr ein selbstbestimmtes im Gegensatz zu fremdbestimmtem Verhalten.

Den Ausgangspunkt der Untersuchungen zum OCB bildeten die empirisch gefundenen Zusammenhänge zwischen Leistung und Zufriedenheit, die nach damaligem Stand der Erkenntnis eher gering eingeschätzt wurden. Organ entwickelte nun die Hypothese, dass Zufriedenheit nicht direkt auf die Leistung wirkt, sondern auf OCB. Dieses soll wiederum die Ergebnisse ganzer betrieblicher Einheiten auf aggregiertem Niveau beeinflussen.

Zur Überprüfung dieser These haben Smith et al. (1983) ein Messinstrument entwickelt, das in seiner ersten Fassung aus 16 Items besteht, die auf 2 Faktoren laden und bezeichnet wurden als

1. Altruismus im Sinne von Hilfeleistungen für Kollegen, Kunden oder Vorgesetzte und
2. Gewissenhaftigkeit im Sinne besonders sorgfältiger Erfüllung der Aufgaben.
Später erweiterte Organ (1988) das Konzept um die Verhaltensbereiche
3. arbeitsrelevante Höflichkeit: sich zuerst mit anderen abstimmen, bevor Handlungen gezeigt werden, die deren Arbeitsbereich betreff en;
4. Sportsmanship : gelassenes Ertragen der Ärgernisse, die unweigerlich aus der Zusammenarbeit zwischen Menschen entstehen;
5. Bürgertugenden: die Teilhabe am »öffentlichen Leben« der Organisation.

Diese Erweiterung hat allerdings eher zur begrifflichen Unklarheit beigetragen. Nicht zuletzt aufgrund der begrifflichen Unklarheiten von OCB wurde in der Folge eine Vielzahl von Konzepten des extraproduktiven Verhaltens entwickelt.

(Arbeitsverhalten / extraproduktives Verhalten / Organizational Citizenship Behavior)

Zur Überprüfung dieser These haben Smith et al. (1983) ein Messinstrument entwickelt, das in seiner ersten Fassung aus 16 Items besteht, die auf 2 Faktoren laden und bezeichnet wurden als

1. Altruismus im Sinne von Hilfeleistungen für Kollegen, Kunden oder Vorgesetzte und
2. Gewissenhaftigkeit im Sinne besonders sorgfältiger Erfüllung der Aufgaben.
Später erweiterte Organ (1988) das Konzept um die Verhaltensbereiche
3. arbeitsrelevante Höflichkeit: sich zuerst mit anderen abstimmen, bevor Handlungen gezeigt werden, die deren Arbeitsbereich betreff en;
4. Sportsmanship : gelassenes Ertragen der Ärgernisse, die unweigerlich aus der Zusammenarbeit zwischen Menschen entstehen;
5. Bürgertugenden: die Teilhabe am »öffentlichen Leben« der Organisation.

Diese Erweiterung hat allerdings eher zur begrifflichen Unklarheit beigetragen. Nicht zuletzt aufgrund der begrifflichen Unklarheiten von OCB wurde in der Folge eine Vielzahl von Konzepten des extraproduktiven Verhaltens entwickelt.

LePine, Erez und Johnson (2002) haben in einer Metaanalyse 76 empirische Studien untersucht, in denen das Konzept OCB verwendet wurde.
Die Analyse verfolgte zwei grundlegende Fragestellungen:

• Dimensionalität des Konstrukts OCB (wird seit Smith als mehrdimensionales Konstrukt betrachtet)
• Beziehungen zu den wichtigsten Bedingungen und Folgen bestehen

Als übergreifendes Ergebnis stellen die Autoren fest, dass alle Dimensionen von OCB sehr hoch untereinander korrelieren und alle dieselben Beziehungen zu den wichtigsten Bedingungen und Folgen aufweisen.
Demnach sind die fünf Dimensionen, die gewöhnlich als Merkmale von OCB betrachtet werden, lediglich äquivalente Indikatoren eines zugrunde liegenden, latenten Konstrukts OCB.
Dieses lässt sich am besten als eine positive Bereitschaft zur Kooperation bei der Arbeit beschreiben, als eine allgemeine Tendenz, sich am Arbeitsplatz kooperativ und hilfreich zu verhalten (Korrelationen siehe Tabelle).

Demnach ist die wichtigste Bedingung der Kooperationsbereitschaft, die wiederum als Kern des OCB zu betrachten ist, die wahrgenommene Unterstützung durch den Vorgesetzten (korrigierte mittlere Korrelation ρ = .32).

OCB kann als eine Art soziales Dilemma betrachtet werden, da kurzfristige Opfer der Mitarbeiter zu langfristigem Nutzen der Organisation werden.
In empirischen Untersuchungen können die Autoren zeigen, dass Mitarbeiter, die eine langfristige Perspektive mit der Organisation verbinden, häufiger OCB zeigen als solche, die mit einem baldigen Wechsel liebäugeln.
Das bedeutet, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter längerfristig an sich binden, eher in den Genuss der (vermuteten) positiven Konsequenzen des OCB gelangen.

Wenig Beachtung haben die Konsequenzen des Extra-Rollenverhaltens in der Forschung gefunden. Alle Konzepte des extraproduktiven Verhaltens unterstellen positive oder negative Auswirkungen auf die Leistung der Arbeitseinheit (Gruppe) bzw. die Ergebnisse der ganzen Organisation. In der empirischen Forschung hat aber die Frage, welche Konsequenzen sich für die Person, die regelmäßig OCB zeigt, ergeben, bislang die meisten Untersuchungen angeregt.

Individuelle Konsequenzen
Im Zentrum des Interesses an individuellen Konsequenzen stehen die Auswirkungen des OCB auf Leistungsbeurteilungen. Durch OCB wird die Führungsaufgabe erleichtert, was die Vorgesetzten möglicherweise im Gegenzug durch bessere Leistungsbeurteilungen vergelten.
(Zum Beispiel wurde in einer Untersuchung der Leistungsbeurteilungen von Computerverkäufern 12% der Varianz durch die objektiven Verkaufsergebnisse erklärt, 48% dagegen durch deren OCB und 3% ließen sich auf die Wechselwirkung zwischen OCB und objektiver Leistung zurückführen)

Kollektive Konsequenzen
THEORIE
OCB kann die Ergebnisse der Organisation verbessern, da diese Verhaltensweisen:

• die Notwendigkeit reduzieren, knappe Ressourcen für Funktionen der Aufrechterhaltung betrieblicher Abläufe einzusetzen;
• diese Ressourcen für produktive Zwecke frei werden;
• die Produktivität der Kollegen bzw. Vorgesetzten steigern;
• effektive Mittel zur Koordination der Aktivitäten zwischen den Mitgliedern von Arbeitsgruppen bzw. zwischen Arbeitsgruppen darstellen;
• die Attraktivität der Organisation als Arbeitgeber erhöht wird und damit gute Mitarbeiter angezogen bzw. behalten werden.

Empirisch überprüft wurden diese Hypothesen noch nicht.

Untersuchung der Auswirkungen von OCB auf die Quantität und Qualität der Arbeitsergebnisse von 40 Arbeitsgruppen in einer Papiermühle korrelierte

• hilfreiches Verhalten mit der Quantität und der Qualität,
• »Sportsmanship« nur mit der Quantität der Arbeitsergebnisse.

Zusammenfassend deuten diese Ergebnisse darauf hin, dass OCB bzw. allgemein extraproduktives Verhalten tatsächlich von großer Bedeutung sowohl für das Verständnis psychologischer Prozesse im Betrieb als auch für dessen Ergebnisse ist.
Unterstützendes Verhalten durch Führungskräfte und Arbeitszufriedenheit kann demnach OCB auslösen, das wiederum zu positiven Leistungsbeurteilungen führt und mit positiven betrieblichen Ergebnissen einhergeht.
Führungskräfte tun also gut daran, nicht nur auf das produktive Verhalten zu achten, sondern auch auf das extraproduktive Verhalten. Bleibt noch die Frage, was unter kontraproduktivem Verhalten zu verstehen ist und wie man damit umgehen soll.

Kontraproduktives Verhalten verletzt die legitimen Interessen einer Organisation, wobei es prinzipiell deren Mitglieder oder die Organisation als Ganzes schädigen kann.

Diese Definition, die – wie es der Begriff der Kontraproduktivität
nahelegt – aus der Sicht der Organisation formuliert ist, umfasst drei wesentliche Merkmale:

• Unabhängig von den Ergebnissen des Verhaltens müssen absichtliche Handlungen vorliegen:
Beispiel: Ein Gabelstaplerfahrer kann bei der Arbeit aus Versehen ein Regal rammen, wodurch dem Unternehmen ein großer Schaden entsteht – in diesem Fall handelt es sich um Pech oder ein Unglück, aber nicht um kontraproduktives Verhalten. Beschädigt er aber absichtlich sein Arbeitsgerät, z. B. mit dem Ziel, sich eine kleine Arbeitspause zu verschaffen, liegt kontraproduktives Verhalten vor (auch wenn der Schaden relativ gering und leicht zu beheben ist).
• Das Verhalten muss prinzipiell in der Lage sein, der Organisation Schaden zuzufügen, wobei dieser Schaden nicht notwendig auch eintreten muss:
Wenn sich ein Kraftfahrer betrunken ans Steuer setzt, handelt er kontraproduktiv, auch wenn er keinen Unfall hat. Umgekehrt kann die Kreditvergabe einer Bank immer auch zu einem Verlust führen, z. B. weil der Kreditnehmer irgendwann aus nicht vorhersehbaren Gründen nicht mehr in der Lage ist, den Kredit zu bedienen. Trotz des Schadens liegt aber in diesemFall kein kontraproduktives Verhalten des Mitarbeiters vor, der den Kredit vergeben hat.
• Das Verhalten muss den legitimen Interessen der Organisation entgegenstehen und dabei nicht durch andere, ebenfalls legitime Interessen aufgewogen werden: »Blaumachen«, d. h. sich krank zu melden, ohne krank zu sein, ist kontraproduktives Verhalten;
bei Krankheit zu Hause bleiben ist dagegen nicht nur gerechtfertigt, sondern im Interesse der Person und der Organisation.

Nach der hier zugrunde gelegten Definition ist kontraproduktives Verhalten ein sehr weites Feld, weshalb Marcus und Schuler (2004) im vorliegenden Fall auch von allgemeinem kontraproduktivem Verhalten sprechen.

(Arbeitsverhalten / allgemeines kontraproduktives Verhalten)
In einer gründlichen Analyse vorliegender Literatur (Gruys & Sackett, 2003) wurden 87 Formen kontraproduktiven Verhaltens nachgewiesen, die man in elf Kategorien zusammenfassen kann.

Kategorien kontraproduktiven Verhaltens

• Diebstahl und verwandtes Verhalten (unter anderem Verschenken von Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens)
• Beschädigung oder Zerstörung von Firmeneigentum (Sabotage etc.)
• Missbrauch von Informationen (Fälschung von Akten, Verrat vertraulicher Informationen)
• Missbrauch von Arbeitszeit und Ressourcen (Manipulation der Anwesenheitsdauer, Abwicklung von Privatgeschäften in der Arbeit)
• Verhalten, das die Sicherheit vernachlässigt (fahrlässige Verstöße gegen Sicherheitsvorschriften)
• Absentismus (unentschuldigte Abwesenheit, Verspätungen etc.)
• Geringe Arbeitsqualität
• Alkoholmissbrauch
• Drogenvergehen (Besitz, Gebrauch oder Verkauf von Drogen)
• Unangemessenes verbales Verhalten
• Unangemessene physische Handlungen (Aggressionen, sexuelle Belästigungen)

Robinson und Bennett (1995) haben 45 verschiedene Formen des von ihnen als abweichendes Verhalten bezeichneten Bereiches von 180 Berufstätigen auf ihre Ähnlichkeit beurteilen lassen und anschließend einer multidimensionalen Skalierung unterzogen.

Die Befragten gruppieren die Verhaltensweisen nach
den beiden Dimensionen:

• Intensität , die von relativ harmlosen Regelverstößen bis zu schweren Formen der Sabotage, Aggression oder des sexuellen Missbrauchs reicht;
• Objekt , d. h. person- vs. organisationsbezogenes abweichendes Mitarbeiterverhalten.

So lassen sich vier Klassen kontraproduktiven Verhaltens unterscheiden, die als Produktionsschädigung, Eigentumsschädigung, politische Abweichung und Aggressionen
bezeichnet werden (in . Abb. finden sich jeweils ausgewählte Beispiele für die Verhaltensweisen auf den einzelnen Dimensionen).

Diese Vierfeldertafel ergibt sich, wenn Menschen die verschiedenen Verhaltensweisen hinsichtlich ihrer Ähnlichkeit einstufen, das Ergebnis sagt aber nichts darüber aus, ob als ähnlich wahrgenommenes Verhalten auch häufiger gemeinsam auftritt.
So werden z. B. sexueller Missbrauch und Bestehlen von Mitarbeitern als ähnliche Delikte eingestuft , das bedeutet aber nicht, dass Mitarbeiter, die einen sexuellen Missbrauch begangen haben, auch mit größerer Wahrscheinlichkeit Kollegen bestohlen haben!

Sackett und DeVore (2001) haben die vorliegenden Untersuchungen daraufhin untersucht, ob sich Hinweise auf gemeinsame Auftretenshäufigkeiten der verschiedenen Verhaltensweisen fi nden. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass alle kontraproduktiven Verhaltensweisen positiv zusammenhängen.
Dieser Befund rechtfertigt es, von einem übergreifenden
Begriff des allgemeinen kontraproduktiven Verhaltens
auszugehen, in dem alle Verhaltensweisen zusammengefasst
werden, die in irgendeiner Weise direkt oder indirekt
der Organisation schaden. In diesem Sinne wird der Begriff
im Folgenden verwendet.

Damit erfolgt aber eine sehr umfassende, abstrakte Beschreibung des betreffenden Verhaltens. Der Begriff »kontraproduktives Verhalten« sollte daher besser im Sinne eines hierarchischen Modells als allgemeine Spitze einer Begriffspyramide betrachtet werden. Darunter finden sich etwas konkretere Gruppierungen spezifischer Verhaltensweisen, die mit Begriffen wie unzivilisiertes, aggressives  oder vergeltendes Verhalten bezeichnet werden. Auf der konkretesten Ebene finden sich schließlich Verhaltensbeschreibungen wie z. B. Lügen, Diebstahl, Täuschung, Drogen- und Alkoholmissbrauch, Absentismus und vieles mehr.

Relativ schwierig zu untersuchen: Zum einen werden gewöhnlich sehr spezifische kontraproduktive Verhaltensweisen untersucht
(z. B. Diebstahl, Fehlzeiten oder sexuelle Belästigung), zum anderen ist die Validität der Maße, mit denen solche Verhaltensweisen erhoben werden, aufgrund ihrer delikaten Natur immer eingeschränkt.

In generalisierender Betrachtung bilden aber drei Gruppen von Variablen relativ gesicherte Einflussgrößen:

• erlebte Ungerechtigkeit,
• Persönlichkeitsmerkmale und
• Selbstkontrolle im Sinne der Theorie von Gottfredson und Hirschi (1990).

Erlebte Ungerechtigkeit ist eine sehr gut gesicherte Einflussgröße kontraproduktiven Verhaltens.
Greenberg (1990) hat in einem ungewöhnlichen Feldexperiment gezeigt, dass eine Gehaltskürzung dann zu besonders hohem Materialschwund führt, wenn die Erklärung für diesen Schritt inadäquat ist und daher das Vorgehen der Geschäftsleitung als ungerecht erlebt wird.

Damit in Verbindung steht auch die Erklärung kontraproduktiven Verhaltens über erlebte Frustrationen.  Spector (1997) bezeichnet Frustrationen als Zustände, die auftreten, wenn Arbeits- oder persönliche Ziele von Mitarbeitern behindert oder blockiert werden. In der Folge soll es zu starken Frustrationen kommen, die sich in Rückzugsverhalten wie Absentismus oder Unternehmenswechsel bzw. in Aggressionen gegen Personen oder die Organisation äußern (z. B. Diebstahl, Verrat von Unternehmensgeheimnissen etc.). Für diese Zusammenhänge findet sich mittlerweile einige empirische Evidenz.

Weiterhin zeigen Persönlichkeitsmerkmale nachweisbare Einflüsse auf kontraproduktives Verhalten.
Sackett und DeVore (2001) haben vorliegende Metaanalysen u. a. zur Bedeutung von Integrity-Tests und dem Fünf-Faktoren-Modell auf ihren Einfluss auf das interessierende Verhalten untersucht. Integrity-Tests verfolgen das Ziel, Bewerber mit problematischen Verhaltensneigungen frühzeitig zu identifizieren, damit sie gar nicht erst eingestellt werden. Integrity-Tests finden sich in zwei Varianten, die man als einstellungs- bzw. eigenschaftsorientierte Instrumente bezeichnen kann.
Ergebnisse von Integrity-Tests korrelieren zwischen .20 und.27 mit kontraproduktivem Verhalten, Gewissenhaftigkeit als wichtigster Persönlichkeitsfaktor erreicht eine korrigierte Korrelation von ρ = .26 mit diesem Verhalten.
Da Gewissenhaftigkeit wiederum die Varianz in Integrity-Tests am besten erklärt, ist dieses Persönlichkeitsmerkmal als wichtiges Korrelat kontraproduktiven Verhaltens anzusehen.

Geht man davon aus, dass kontraproduktives Verhalten mit kriminellem Verhalten verwandt ist, kann man auf Erklärungsansätze aus der Kriminologie zurückgreifen. Gottfredson und Hirschi (1990) erklären kriminelles Verhalten in erster Linie durch das Merkmal der Selbstkontrolle. Sie verstehen darunter die Tendenz, Handlungen zu vermeiden, deren langfristige negative Folgen den kurzfristigen Vorteil übersteigen. Die Autoren konnten anhand einer Vielzahl empirischer Belege zeigen, dass sich kriminelles Verhalten am besten durch einen Mangel an Selbstkontrolle erklären lässt.
Sie verstehen darunter die Tendenz, Handlungen zu vermeiden, deren langfristige negative Folgen den kurzfristigen Vorteil übersteigen. Die Autoren konnten anhand einer Vielzahl empirischer Belege zeigen, dass sich kriminelles Verhalten am besten durch einen Mangel an Selbstkontrolle erklären lässt.

(Arbeitsvorgehen / kontraproduktives Verhalten)

Sackett und DeVore (2001) haben vorliegende Metaanalysen u. a. zur Bedeutung von Integrity-Tests und dem Fünf-Faktoren-Modell auf ihren Einfluss auf das interessierende Verhalten untersucht. Integrity-Tests verfolgen das Ziel, Bewerber mit problematischen Verhaltensneigungen frühzeitig zu identifizieren, damit sie gar nicht erst eingestellt werden.

Integrity-Tests finden sich in zwei Varianten, die man als einstellungs- bzw. eigenschaftsorientierte Instrumente bezeichnen kann.

• Einstellungsorientierte Verfahren bestehen aus Fragen darüber, was die Befragten über bestimmte, problematische Sachverhalte in Verbindung mit Diebstahl glauben. Diese beziehen sich auf Bereiche wie die Häufigkeit und das Ausmaß, die Strafwürdigkeit oder weit verbreitete Verharmlosungen von Diebstahl.
• Eigenschaftsorientierte Verfahren erheben in erster Linie Selbstbeschreibungen der Befragten und lehnen sich damit an gebräuchliche Persönlichkeitstests an.
Sie sind breiter angelegt und beschränken sich nicht auf den Bereich des Diebstahls.

Beispielitems für beide Arten von Verfahren sind im Kasten 7 Formen von Integrity-Tests zusammengestellt:
Einstellungsorientierte Tests

• Würde jedermann stehlen, wenn die Bedingungen günstig sind?
• Haben Sie jemals daran gedacht, Geld von Ihrer Arbeitsstelle zu entwenden, ohne es dann tatsächlich zu tun?
• Glauben Sie, dass eine Person, die häufiger Waren aus ihrer Firma mitgenommen hat, eine zweite Chance bekommen sollte?

Eigenschaftsorientierte Tests

• Sie sind eher vernünftig als abenteuerlustig.
• Sie neigen dazu, Entscheidungen auf der Grundlage Ihrer ersten, spontanen Reaktion auf eine Situation zu treffen.
• Es macht Ihnen wenig aus, wenn Ihre Freunde in Bedrängnis sind, solange es Sie nicht selbst betrifft.

Ergebnisse von Integrity-Tests korrelieren zwischen .20 und .27 mit kontraproduktivem Verhalten, Gewissenhaftigkeit als wichtigster Persönlichkeitsfaktor erreicht eine korrigierte Korrelation von ρ = .26 mit diesem Verhalten.

Da Gewissenhaftigkeit wiederum die Varianz in Integrity-Tests am besten erklärt, ist dieses Persönlichkeitsmerkmal als wichtiges Korrelat kontraproduktiven Verhaltens anzusehen.

Zur Vermeidung kontraproduktiven Verhaltens werden verschiedene Maßnahmen diskutiert, die sich nach dem jeweiligen Ansatzpunkt in individuen- und umfeldbezogene Interventionen gruppieren lassen.

Individuenbezogene Interventionen
Selektionsmaßnahmensollen verhindern, dass Personen, die zu kontraproduktivem Verhalten neigen, eingestellt werden. Denkbar sind hier verschiedene Methoden. Zur Entdeckung von Personen mit aggressiven Neigungen wird empfohlen, möglichst viele Hintergrundinformationen einzuholen (über das Verhalten an früheren Arbeitsplätzen, beim Militär, über die Schufa etc.) bzw. Referenzen genau auf Hinweise für Fehlverhalten zu analysieren. Dem dienen auch situative und Stressinterviews, wobei vor allem Fragen zu früher erlebter unfairer Behandlung hilfreich sind, da wahrgenommene Ungerechtigkeiten wesentlich zur Motivation aggressiven Verhaltens am Arbeitsplatz beitragen.  Schließlich ermöglicht auch der Einsatz von Integrity-Tests die Prognose gewalttätigen und kontraproduktiven Verhaltens.

Der Wert von Selektionsmaßnahmen zur Vermeidung kontraproduktiven Verhaltens darf allerdings nicht überschätzt werden. Sie sollten daher durch Maßnahmen zur Kontrolle abweichenden Verhaltens ergänzt werden, auf der Ebene des Individuums z. B. in Form von Trainings.
Empfohlen werden speziell zur Begrenzung aggressiven Verhaltens Trainings zur Verbesserung der sozialen Fähigkeiten im Umgang mit Aggressionen oder Konflikt- bzw. Stressmanagementtrainings.

Darüber hinaus lassen sich für die Führung von Mitarbeitern, die kontraproduktives Verhalten zeigen, aus der Forschung Maßnahmen ableiten. Besondere Beachtung verdient die Verfahrensgerechtigkeit zur Vermeidung von Gefühlen ungerechter Behandlung. Da Aggressionen und Diebstahl häufig auf Gefühle der Ausbeutung bzw. Wahrnehmungen absichtlicher Provokationen zurückzuführen sind, müssen Führungskräfte die Würde der Mitarbeiter achten, ihnen Respekt entgegenbringen und Ressourcen sensibel verteilen. Zudem kann auch ein partizipativer Führungsstil zur Verringerung abweichenden Verhaltens beitragen. Partizipation erhöht das Kontrollerleben und schwächt damit einen personalen Faktor aggressiven Verhaltens ab.

Umfeldbezogene Interventionen
Schließlich werden auch Maßnahmen empfohlen, die auf der Ebene der Organisation anzusiedeln sind. Dazu zählen z. B. Betriebsvereinbarungen , in denen Sanktionen bei gewalttätigem oder sexuell belästigendem Verhalten festgelegt werden. Zur Erhöhung der Wahrnehmung von Bezahlungsgerechtigkeit mit der Folge verringerter Diebstähle werden in der Praxis häufig Hotlines eingeführt, über die Mitarbeiter z. B. Informationen über die Verfahren der Gehaltsermittlung erhalten können.
Kontraproduktives Verhalten kann aber auch durch die zunehmend wichtiger werdende Organisation in Form von Profitcentern erklärt werden, die über strenge Zielvorgaben und ein Controlling des kurzfristigen »Return on investment« (ROI) geführt werden. Negative Auswirkungen auf das Mitarbeiterverhalten zeigen sich dann besonders, wenn hochgesteckte Ziele knapp verfehlt werden.
Darüber hinaus wird in vielen Unternehmen allein in Umsatzzahlen gemessene Leistung hoch belohnt, Zielverfehlung dagegen empfindlich bestraft . Dadurch entsteht leicht ein enormer Druck zur Präsentation »guter Ergebnisse«, der wiederum ein positives Klima für bestimmte Formen des kontraproduktiven Verhaltens erzeugen kann. Demnach sollte immer auch berücksichtigt werden, welche Bedingungen in der Unternehmensstruktur und -politik kontraproduktives Verhalten begünstigen können.

Die Begriffe extra- und kontraproduktives Verhalten legen nahe, dass es sich hier um die gegensätzlichen Pole einer (Leistungs-)Dimension handelt. Das suggeriert auch die Darstellung in . Abb., wonach extraproduktives Verhalten der Organisation dient und dabei ihren Regeln vollständig entspricht, kontraproduktives Verhalten ihr dagegen schadet und gegen die Regeln verstößt.

Der Frage der Beziehung zwischen beiden Konstrukten haben sich mittlerweile so viele Untersuchungen gewidmet, dass Dalal (2005) bereits eine Metaanalyse vorlegen konnte. Die Analyse von 45 Untersuchungen mit insgesamt 16.721 Befragten kommt dabei zu einer mittleren korrigierten Korrelation von ρ = –.32 (wobei für extraproduktives Verhalten in erster Linie Studien zu OCB herangezogen wurden).
Demnach besteht zwar wie erwartet ein negativer, aber lediglich moderater Zusammenhang zwischen den beiden Konstrukten. Dieser Zusammenhang wird auch nicht sehr viel enger, wenn das jeweilige Objekt der Verhaltensweisen – richten sie sich an die Organisation oder an Kollegen – berücksichtigt wird. Der Vergleich der beiden Verhaltensweisen mit den wichtigsten Bedingungen zeigt darüber hinaus etwas unterschiedliche Korrelationsmuster, wie die Tabelle belegt.

Wie die Ergebnisse der . Tab. zeigen, werden zwar beide Verhaltensbereiche durch die gleichen Bedingungen erklärt, die (negativen) Zusammenhänge der Bedingungen mit kontraproduktivem Verhalten sind aber deutlich größer ausgeprägt. Demnach bilden extra- und kontraproduktives Verhalten keineswegs die gegensätzlichen Pole einer Dimension. Das erscheint auf den ersten Blick merkwürdig. Unter Umständen liegt die Lösung für dieses Problem in der Betrachtung der Quelle dieser Verhaltensweisen, der Person des Mitarbeiters. Demnach könnten beide Verhaltensweisen aus der Sicht der Mitarbeiter Reaktionen darstellen, die an die Arbeitsumwelt angepasst sind (Dalal, 2005). Möglicherweise dienen beide Verhaltensweisen aus der Sicht der Mitarbeiter demselben Ziel – der Auslösung positiver Gefühle oder eines hohen künftigen Zufriedenheitsniveaus. So können sich Mitarbeiter nach Aggressionen gegenüber einem als feindlich empfunden Kollegen ebenso gut fühlen wie nach einem unterstützenden Verhalten gegenüber einem als sympathisch erlebten. Diese Hypothesen müssen aber noch genauer untersucht werden.

Bislang kann man feststellen, dass das Arbeitsverhalten
eine Funktion von drei relativ breiten Klassen von
Verhalten ist:

• produktivem,
• extraproduktivem und
• kontraproduktivem Verhalten.

Demnach – und das sind nur beispielhafte Folgerungen aus diesem Befund – erhält man durch die gezielte Vermeidung der Einstellung von Mitarbeitern, die zu kontraproduktivem Verhalten neigen, nicht automatisch Personal mit einer hohen Neigung zu extraproduktivem Verhalten. Und durch ein Führungsverhalten, das extraproduktives Verhalten erhöht, wird nicht automatisch kontraproduktives Verhalten verhindert!

• ist die generelle Einstellung zur Arbeit und die allgemeine Bewertung der Arbeit
• ist eine komplexe Summation von Zufriedenheiten mit einzelnen Arbeitsaspekten
• ist eine subjektive Erfahrung

Dimensionen der Arbeitszufriedenheit (Weinert, 1998)

• Emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation
• Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und Erwartungen
• Verdichtung mehrerer miteinander in Beziehung stehender Einstellungen

(Zufriedenheit und Motivation sind eng verwandt, deshalb gleiche/ähnliche Erklärungsmodelle)

1. Zweifaktorentheorie von Herzberg, Mausner & Snyderman (1959)
2. Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit von Lawler (1973)
3. Modell von Bruggemann et al (1975)
4. Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1980)

Zweifaktorentheorie nach Herzberg et al (1959)

2 Motivklassen

1.   Defizitmotive
Nach Beseitigung des jeweiligen Mangels sind sie bfriedigt und nicht weiter handlungsbestimmen.... Hygiene-Bedürfnisse: wenn sie befriedigt sind, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, aber auch nicht zufrieden; wenn sie unbefriedigt sind, sind Arbeitstätige unzufrieden.
2. Expansionsmotive
Sie können auch bei Erfüllung der entsprechenden Bedürfnisse weiter bestehen.... Motivations-Bedfürnisse: wenn sie befriedigt sind, sind Arbeitstätige zufrieden; wenn sie unbefriedigt sind, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, aber auch nicht zufrieden machen

Zufriedenheit beziehungsweise keine Zufriedenheit ist von Motivatoren (Satisfiers, Kontentfaktoren) abhängig.
... z.B. Tätigkeit selbst, Anerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, etc.

Sind Motivatoren gegeben, kommt es zur Zufriedenheit; sind sie nicht gegeben, kommt es zu keiner Zufriedenheit.

Unzufriedenheit beziehungsweise keine Unzufriedenheit ist von Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren) abhängig
... z.B. Führungsstil, Unternehmenspolitik, Bezahlung, Arbeitssicherheit, Beziehung zu anderen, äußere Arbeitsbedingungen.

Sind die Hygienefaktoren gut, dann kommt es zu keiner Unzufriedenheit, sind sie schlecht, kommt es zu Unzufriedenheit.

KRITIK: schwer messbar (Zufriedenheit und Unzufriedenheit unabhängig) und schwer überprüfbar.
Wird jedoch viel angewandt.

Folgerung aus der Zweifaktorentheorie: Motivatoren sind so wichtig wie Hygienefaktoren.

Modell von Bruggemann et al. (1975)
... geht von 6 verschiedenen (Un)zufriedenheiten aus die auf einem Vergleich zwischen gegebenen Belohnungen (Ist-Zustand) und den erwartenden Belohnungen (Soll-Zustand) beruhen.

1. Progressive Arbeitszufriedenheit: Wenn keine Differenz zwischen Soll-Ist-Werten besteht aber die Person ihr Anspruchsniveau steigert.
2. Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: Wenn keine Differenz zwischen Soll-Ist-Werten besteht und die Person ihr Anspruchsniveau behält.
3. Resignative Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und die Person senkt ihr Anspruchsniveau
4. Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten, aber die Person wertet die erhaltenen Belohnungen auf.
5. Fixierte Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und das Anspruchsniveau bleibt konstant
6. Konstruktive Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und es wird nach konstruktiven Verbesserungen gesucht.

Wichtige Dimension dieses Modells: Anpassung bei Unzufriedenheit kann durch eine Anpassung des Anspruchsniveaus erfolgen.

KRITIK: schwer überprüfbar (interne Vergleichsprozesse können nicht abgefragt werden)

von Hackman & Oldham, 1980 (Modell hängt sehr stark auch mit Motivation zusammen)

Grundbedingungen damit Arbeit zufrieden macht

• Tätigkeit muss als bedeutsam erlebt werden
• Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit verantwortlich fühlen
• sie müssen die aktuellen Resultate ihrer Tätigkeit, besonders die Qualität der Ergebnisse, kennen.

5 Merkmale der Aufgabe

• Anforderungsvielfalt
• Ganzheitlickeit
• Bedeutsamkeit
• Autonomie
• Rückmeldung

Leistung: sehr wenig Einfluss durch Arbeitszufriedenheit.
Jedoch - negative Effekte werden stark beeinflusst und deshalb wird es zu einem Effektivitätsmaß.

Die Messung der Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, weil...

• "Zufriedenheit" subjektiv und relativ ist,
• meist 81-92% angegeben, zumindest "ziemlich zufrieden" zu sein,
• es Probleme bei der Zufriedenheitsmessung gibt (z.B. Einfluss von aktueller Stimmung, Wetter, Antwortformat, etc. auf das Ergebnis)

• "Porter Instrument": fragt, wie viel eines Charakteristikums in der Stelle vorhanden ist und wie viel vorhanden sein sollte
• Arbeitsbeschreibungs-Index: erfasst auch externe Arbeitsbedingungen wie Führungsstil, Bezahlung, Mitarbeiter etc.
• Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit: misst vor allem die Zufriedenheit mit Tätigkeit selbst
• Arbeits-Beschreibungs-Bogen: erfasst Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzten, der Tätigkeit, der Organisation, etc.

(ABB: Kunin-Skala mit Gesichtern soll zu mehr Differenzierung in Extrembereichen führen)
Probleme bei der Zufriedenheitsmessung:

• Beobachtungsstudien sind problematisch, weil Zufriedenheit ein subjektives, von außen nicht beobachtbares Phänomen ist
• Befragungsstudien sind problematisch, weil sie hohe kognitive Leistungen und die Bereitschaft dazu verlangen

• Zu Messung des Alltagsgeschehens oder besonderer Phänomene, wie Befinden und Zufriedenheit bei der Arbeit
• erlauben Befindens-Tagebücher einen tiefen Einblick in den Alltag
• und die Analyse von Wechselwirkungen zwischen Person und Umwelt.

Problem der Einmalmessung (und damit verbundene Probleme) wird vermieden.
Motivation einen Fragebogen häufig anzuwenden hält sich bei Personen in Grenzen.
Für Forschung gut, für Anwendung eher ungeeignet. (Häufig auch bei Fragebogen: in Forschung viele Fragen für ein Konstrukt (für messtheoretische Qualitätssicherung) und in Anwendung eher eine Frage pro Konstrukt).

Belastungen
... wirkt von außen ein (unabhängige Variable).

• Objektive Faktoren (z.B. Lärm, Zeitdruck), die von außen auf den Menschen einwirken
•   Psychische Belastungen: Gesamtheit der Einflüsse, die psychische auf den Menschen einwirken

Beanspruchung
... die Folge von Belastung (abhängige Variable).

•   Auswirkungen von Belastungen (z.B. Müdigkeit, Gereiztheit)
• Psychische Beanspruchung: unmittelbare Auswirkungen der psychischen Belastung auf den Menschen, abhängig von individuellen Voraussetzungen und seinem Zustand

Definition
Stress ist ein subjektiv intensiv unangenehmer Spannungszustand, der aus der Befürchtung entsteht, dass eine stark aversive, subjektiv zeitlich nahe, subjektiv lang andauernde Situation sehr wahrscheinlich nicht vollständig kontrollierbar ist, deren Verwendung aber subjektiv wichtig erscheint.

Stressoren sind Faktoren, die mit erhöhter Wahrscheinlichkeit Stress oder Stressempfindungen auslösen.

• Negative Stresserfahrung (Distress): Unbehagen, Belastung, die langfristig gesundheitliche Schäden bewirken kann
• Positive Stresserfahrung (Eustress): wirkt sich motivierend und stimulierend aus:

Arbeitssicherheit wird als ein weitgehend gefahrenfreier Zustand bei der Berufs- bzw. Arbeitsausübung verstanden, den es anzustreben gilt.
Arbeitssicherheit beschäftigt sich mit den Gefahren und Gefährdungen in der Arbeitswelt und den Strategien, um diese abzuwenden bzw. zu bewältigen.

Fragen der Arbeitssicherheit sind komplexer Natur und berühren nicht nur unterschiedliche fachliche Disziplinen (Ingenieurwissenschaft en, Arbeitswissenschaft , Organisations-, Arbeits- und Ingenieurpsychologie), sondern sind auch in Bezug auf relevante Einflussfaktoren (Technik, Verhalten, Organisation) vielschichtig zu analysieren.
Im Zentrum der Betrachtung von Arbeitssicherheit steht somit immer das Arbeitssystem inklusive des Arbeitsprozesses als Ganzem.

Gefahren sind in diesem Zusammenhang vor allem als Sicherheitsdefizite eines Systems bzw. Systemelements charakterisiert, wobei bestimmte unerwünschte Wirkungen eines Objekts als Gefahrenträger auf ein anderes durch Energieübertragung (z. B. durch Bewegungskräfte, Strahlung, Verätzung etc.) ausgeübt werden.
Der Begriff der Gefährdung beschreibt darüber hinaus den Sachverhalt, dass Menschen in den Einwirkungsbereich eines Gefahrenträgers (z. B. die schwebende Last eines Kranes) geraten.

Eng verknüpft mit der Arbeitssicherheit ist der Begriff des Arbeitsschutzes, der ebenfalls die Bewahrung des Menschen vor Gefahren und Beeinträchtigungen in Verbindung mit seiner Berufsarbeit beinhaltet. Als Ziel des Arbeitsschutzes wird – umfassender als bei der Arbeitssicherheit – die Gewährleistung der Gesundheit und die Schaffung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz definiert.

Schließlich ist darauf hinzuweisen, dass Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz eingebunden sind in eine noch umfassendere Integration von Schutzzielen, bei der neben dem Arbeits- und Gesundheitsschutz auch der betriebliche Umweltschutz dazugehört. Ziel eines solchen integrierten betrieblichen Systems des Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzes (AGU) ist es, schädigende Auswirkungen der Arbeit innerhalb und außerhalb der Organisation zu vermeiden (Wenninger, 1999).

Dieses umfassende Verständnis beinhaltet, dass Unfälle, Berufskrankheiten und für die Umwelt schädliche Emissionen nicht nur verhütet werden sollen. Vielmehr gilt es, verstärkt präventiv in diesen drei Feldern tätig zu werden. Dazu bedarf es einer Sichtweise, die Sicherheit, Gesundheit und intakte Umwelt als primäre Ziele verfolgt sowie Unfälle, Krankheiten und Umweltschädigungen als Folge von defizitären betrieblichen Bedingungen und Strukturen begreift , die es zu verändern gilt. Betrieblicher Umweltschutz bedeutet somit z. B. auch ressourcenverschwendende Produktionsprozesse und Verhaltensweisen in den Blick zu nehmen und zu verändern.

Bei Personenschäden spricht man auch von Arbeitsunfällen , die

• ein von außen auf den Menschen einwirkendes,
• körperlich schädigendes,
• zeitlich begrenztes Ereignis
• mit Verletzungsfolgen umschreiben (z. B. Schnittwunden, Quetschungen, Knochenbrüche, Verbrennungen, Verätzungen, Vergiftungen etc.).

Arbeitsunfälle stehen Berufskrankheiten gegenüber, die durch spezifische, längerfristige Einwirkungen am Arbeitsplatz verursacht werden, denen bestimmte Personengruppen durch ihre Arbeit in erheblich höherem Grade als die übrige Bevölkerung ausgesetzt sind (z. B. Rückenbeschwerden durch Zwangshaltungen am Arbeitsplatz oder Hautallergien durch den berufsbedingten Umgang mit allergenen Materialien).

Arbeitsunfälle grenzen sich von Berufskrankheiten durch das plötzliche Eintreten der Schädigung ab.

Arbeitsunfälle sind eher seltene Ereignisse und je schwerer der Unfall ist, umso seltener wird das Ereignis. Am seltensten sind Unfälle mit Todesfolgen. Deutlich häufiger treten jedoch sog. Beinaheunfälle auf.

Legt man die Zeit des Arbeitsausfalls als Kriterium der Unfallschwere zugrunde kann man von einer sog. Unfallpyramide sprechen.
Allerdings entspricht die Zahl der Unfälle mit Ausfallzeiten von 4–14 Tagen nicht ganz dem zu erwartenden Kurvenverlauf, was möglicherweise mit der Anzeigepflicht nach 3 Kalendertagen Arbeitsausfall und der Praxis der ärztlichen Bescheinigung der Arbeitsunfähigkeit zusammenhängt.

Darüber hinaus ist zu beachten, dass die Unfallpyramide für einzelne Unfalltypen oder -klassen unterschiedlich aussehen kann. Beispielsweise sind Elektrounfälle überdurchschnittlich schwer, sodass die Unfallpyramide in diesem Fall durch den hohen Anteil schwerer und tödlicher Unfälle »kopflastig« wird.

Fast jeder Unfall hat mehrere Ursachen, wobei diese meist in gefährlichen Zuständen oder Eigenschaften der Arbeitsumwelt und/oder risikoreichen Verhaltensweisen, Unterlassungen oder Vorgängen der unmittelbar und indirekt beteiligten Personen liegen. Allgemein kann man unterscheiden zwischen

• personengebundenen Unfallursachen (Verhalten der unmittelbar Beteiligten),
• organisatorischen Unfallursachen (Verhalten der indirekt beteiligten Personen oder organisationalen Vorgänge) und
• technischen Unfallursachen (Verhalten technischer Gegenstände)

Auch wenn menschliches Fehlverhalten oft eine unmittelbar auslösende Funktion bei Unfällen hat, sind es meist bestimmte Verknüpfungen oder Verkettungen von Ursachen, die zum Unfall führen.

Indirekt sind an dem Unfall darüber hinaus u. a. folgende Ursachenbereiche beteiligt: unzureichende Kontrolle der Sicherheitsvorschrift en in Bezug auf das Tragen von Schutzkleidung, mangelnde Instandhaltung der Beleuchtungselektrik, überfülltes Lager etc. Der Unfall hätte sich möglicherweise nicht ereignet, wenn eine der unmittelbaren oder indirekt beteiligten Ursachenkomplexe im Vorfeld beseitigt worden wäre.

Um Unfälle zu verhüten und Arbeitssicherheit zu gewährleisten,
ist ein systematisches Vorgehen erforderlich, das folgende Schritte beinhaltet:

• Ermittlung und Analyse der Gefahren: In diesem Schritt gilt es einerseits Unfälle, die sich in einem bestimmten Arbeitskontext ereignet haben, sowohl qualitativ und quantitativ zu ermitteln und zu beschreiben.
Andererseits können auch in einer prospektiven Form (z. B. für ein geplantes Arbeitssystem) mögliche Unfallereignisse bestimmt und bewertet werden. Anschließend sind Hergang, Ursachen und Folgen der Unfälle zu analysieren. Eine detaillierte Analyse und Beschreibung der Gefahren und Gefährdungen sind somit wichtige Voraussetzungen für die Unfallverhütung.
• Ableitung und Festlegung von Schutzzielen: Hierbei sind die Schutzziele anhand der ermittelten und analysierten Unfälle zu bestimmen und zu formulieren.
Den Zielen entsprechende Schutzmaßnahmen werden nach folgenden Kategorien klassifiziert: - Vermeidung der Entstehung einer Gefährdung (z. B. Gefahrstoff substitution), - Vermeidung der Ausbreitung eines Gefährdungsfaktors (z. B. Abschirmung bewegter Maschinenteile), - Vermeidung der Einwirkung des Gefährdungsfaktors (z. B. durch Tragen einer persönlichen Schutzausrüstung).
• Planung und Durchführung von Maßnahmen: Bei diesem Schritt werden mögliche Maßnahmen zur Erreichung der Schutzziele entwickelt und bestimmt.
Unter Berücksichtigung ihrer Wirksamkeit und der Kosten werden die Maßnahmen sodann verglichen und ausgewählt. Bei der Durchführung sind außerdem entsprechende Verantwortlichkeiten klar zu regeln.
• Erfolgskontrolle: Auch für Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitsmaßnahmen gilt, dass ihre Wirkungen und ihr Erfolg evaluiert werden sollte. Entsprechende Evaluationsschritte sollten Aussagen über erreichte Effekte (Veränderungen von Einstellungen und Verhalten, Unfallkennzahlen) und wenn möglich auch unerwünschte Nebenwirkungen erlauben.
Außerdem sollten in diesem Zusammenhang Kosten und Nutzen der Maßnahmen sowie Hinweise zu ihrer Optimierung ermittelt werden.

(Arbeitsschutz/Arbeitssicherheit)

Ziel dieses ersten Schrittes ist es, systematische Erkenntnisse über die Gefahrensituation und sicherheitsrelevante Aspekte des Arbeitssystems zu erhalten, um auf dieser Grundlage Ziele sowie Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitssicherheit ableiten zu können.

Hierzu werden unterschiedliche Verfahrensweisen je nach Ausgangssituation im Arbeitskontext und der angestrebten Analysereichweite herangezogen: Am gebräuchlichsten in der Praxis ist die Einzelunfalluntersuchung. Darüber hinaus werden auch Auswertungen von Unfallstatistiken sowie Unfallschwerpunktermittlungen vorgenommen und Gefahrenanalysen bei bestehenden und geplanten Arbeitssystemen durchgeführt.
Mithilfe der Einzelunfalluntersuchung sollen Erkenntnisse über Umstände und Ursachen der zu einem bestimmten Unfall führenden Gefahren gewonnen werden.
Außerdem soll die Frage geklärt werden, ob Anordnungen
oder Vorschriften übertreten wurden. Schließlich dient die Einzelunfalluntersuchung als Grundlage für die Unfallanzeige bei Aufsichtsbehörden.

Die Einzelunfalluntersuchung wird entweder von einer betrieblichen Fachkraft für Arbeitssicherheit oder dem Vorgesetzten der verunglückten Person bzw. durch beide gemeinsam durchgeführt. Zur Untersuchung des Vorfalls und zur Erstellung des Unfallberichts sind

• eine Ortsbesichtigung mit entsprechender
• Beweisaufnahme (Unfallskizze, Fotografieren des Unfallorts, Überprüfung der Funktionsfähigkeit von Geräten, Sicherstellung von beschädigten Gegenständen etc.) und eine
• Befragung zum Unfallhergang (insbesondere des/der Verletzten sowie weiteren Zeugen des Unfalls) durchzuführen.

Bei der Befragung der Unfallbeteiligten und -zeugen geht es allerdings nicht um die Ermittlung von Schuldigen, sondern um die Bestimmung von Anhaltspunkten, wie ähnliche Vorfälle in Zukunft vermieden werden können.

Abschließend ist ein Unfallbericht zu erstellen, der Unfallhergang und -folgen detailliert beschreibt, Auskunft gibt über technische,  verhaltensbezogene und organisatorische Unfallursachen sowie Maßnahmen zur Verhinderung ähnlicher Unfälle in Zukunft benennt.

Bei Arbeitsunfällen werden bestimmte Betrachtungsebenen unterschieden:

• Ebene der Unfallursachen
• Ebene des Unfallhergangs
• Ebene der Unfallfolgen

Während bei der Aufklärung der Unfallursachen die Identifikation der Gefahren und Gefährdungen im Vordergrund steht, wird auf der Ebene des Unfallhergangs das eigentliche Ereignis beschrieben. Auf der Ebene der Unfallfolgen geht es schließlich um die Erfassung der durch den Unfall verursachten Personen- und Sachschäden.

Bei Arbeitsunfällen werden bestimmte Betrachtungsebenen unterschieden:

• Ebene der Unfallursachen: beinhaltet Angaben zu den Unfallursachen, z. B. Konstruktionsmangel als technische Ursache, nicht rechtzeitige Wartung der Maschine als organisatorische Ursache oder unsachgemäßer Gebrauch von Arbeitsmitteln als personenbezogene Verhaltensursache,
• Ebene des Unfallhergangs: beinhaltet Angaben zum Unfallgegenstand, z. B. Art der Maschine, zur Tätigkeit zum Zeitpunkt des Unfalls, z. B. Einrichten der Maschine, und zum Unfallvorgang, z. B. Quetschen der Finger,
• Ebene der Unfallfolgen: beinhaltet Angaben zur Verletzungsart und zur Schwere des Personenschadens, z. B. Verbrennungen oder Schnittwunden, als Verletzungsarten und anzeigepflichtiger oder entschädigungspflichtiger Unfall als Kategorien zur Klassifikation der Schwere des Schadens.

• Beseitigung der Gefahr:
Eine Schädigung ist in diesem Fall nicht mehr möglich, da die Gefahr durch andere, meist technische Lösungen eliminiert wird (z. B. durch den Einsatz von Kleinspannung statt Niederspannung an Signalanlagen).
• Trennung oder Beseitigung der Gefährdung:
Die Gefahr bleibt bestehen; Verletzungsmöglichkeiten werden jedoch dadurch ausgeschaltet, indem sichergestellt wird, dass sich die Einflussbereiche von Mensch und Maschine nicht überschneiden (z. B. durch Automatisierung gefährlicher Arbeitsabläufe).
• Abschirmung oder Verringerung der Gefährdung:
Die Gefährdung bleibt bestehen. Eine Verletzungsmöglichkeit wird jedoch erschwert, indem Gefährdungsmöglichkeiten im Gefahrenbereich durch Abschirmungsmaßnahmen verringert werden (z. B. durch die Verwendung von Schutzgittern zur Abschirmung sich bewegender Teile von Maschinen oder durch das Tragen von Schutzausrüstung).
• Anpassung an die Gefährdung:
Durch Information über Gefahren und durch das Training sicherheitsgerechten Verhaltens werden die beteiligten Personen in die Lage versetzt, sicherheitsbewusst und angemessen mit risikobehaft eten Arbeitssituationen umzugehen (z. B. Ausbildung von Chemiefacharbeitern im Umgang mit gesundheitsgefährdenden Stoffen (Beispiel für Videounterweisung)).

Die ersten drei Arten der Unfallverhütung stellen Formen der Verhältnisprävention dar, da hierbei sicherheitsgefährdende arbeitsplatzbezogene Aspekte abgestellt werden, während die letzte Art der Unfallverhütung als Verhaltensprävention bezeichnet werden kann, da der Fokus auf der Änderung individuellen sicherheitskritischen Verhaltens liegt.

Während die ersten drei Formen der Unfallverhütung vor allem in den Aufgabenbereich von Ingenieurs- und Arbeitswissenschaftlern fallen, ist der vierte Maßnahmenkomplex insbesondere Gegenstand psychologischer Konzepte der Arbeitssicherheit.

Generell gilt allerdings auch, dass die beschriebenen Formen der Unfallverhütung in ihrer Wirksamkeit abnehmen, je mehr sie vom menschlichen Verhalten abhängen.

Gemäß Betriebsverfassungs- und Arbeitsschutzgesetz muss ein Unternehmer bzw. Arbeitgeber dafür Sorge tragen, dass alle Mitarbeiter zu Beginn der Beschäftigung und bei Aufnahme einer neuen Tätigkeit ausreichend und angemessen über die Gefahren und die Schutzmaßnahmen am Arbeitsplatz unterwiesen werden (Erstunterweisung).

Gerade bei neuen Mitarbeitern stellen Unterweisungen einen ersten direkten Kontakt mit den Themen Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz dar. Solche Sicherheitsunterweisungen werden daher sehr häufig mündlich durch Vorgesetzte oder Sicherheitsbeauftragte vorgenommen.
Zur Unterstützung der Erstunterweisungen werden in zahlreichen Unternehmen mittlerweile aber auch Medien eingesetzt, wozu insbesondere kurze Arbeitssicherheitsfilme dienen.

Im Rahmen solcher Unterweisungen können entsprechende Filme folgende Funktionen ausüben:

• emotionale (Angst, Empathie oder Hilfsbereitschaft erzeugen),
• sensitivierende (Aufmerksamkeit auf mögliche Gefährdungen lenken und Antizipation von negativen Konsequenzen sicherheitskritischen Verhaltens anregen) und
• instruktionale (Vermittlung von Wissen über mögliche Gefährdungen, Unfallabläufe und sichere Handlungsweisen).

Damit soll also nicht nur Wissen in effektiver Form vermittelt, sondern mithilfe solcher Filme sollen auch Einstellungsänderungen bewirkt werden.

Die Evaluation der Unterweisungseffekte zeigte, dass sowohl ein Wissenszuwachs als auch eine Einstellungsänderung zu den thematisierten Sicherheitsfragen festgestellt werden konnte (jedoch methodische Mängel der Untersuchung).

Unter sicherheitskritischem Verhalten ist Verhalten bzw. Handeln zu verstehen, das Gefahren auslöst bzw. die Person in den Wirkbereich von Gefährdungen bringt und somit zu gefährlichen Arbeitssituationen führt.

Dies kann in mehr oder weniger

• bewusster bzw. beabsichtigter Form (riskantes, sicherheitswidriges Verhalten) oder
• nicht bewusster bzw. nicht beabsichtigter Form (fehlerhaftes Verhalten) geschehen.

Zur Erklärung solchen Verhaltens existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Modelle. Globalere Ansätze beinhalten in erster Linie eine Klassifikation von unfallauslösenden Faktoren (z. B. die oben genannte Einteilung in personen-, organisations- und technikgebundene Ursachen). Frühe Modelle der Unfallforschung konzentrierten sich insbesondere auf persönlichkeitsbezogene Faktoren im Sinne einer Unfallneigung. Darüber hinaus wurde die Rolle von Stress bzw. Stressoren bei der Unfallentstehung eruiert. Weiterhin wurde auch die Rolle organisationaler Faktoren (z. B. Sicherheitsklima bzw. -kultur) analysiert. Neuere Modelle untersuchen u. a. die Interaktion von individuellen und organisationalen Faktoren.

Bei der Aufklärung von Unfallursachen sollte der Blick immer auch auf die Bedingungen, die menschliches Fehlverhalten verursacht haben können, gerichtet werden, um eine nachhaltige Unfallprävention zu betreiben. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nur ein geringer Anteil von Unfällen durch absichtliches Fehlverhalten ausgelöst wird. Selbst bei risikoreichem Verhalten realisieren die Handelnden oft mals nicht, welche dramatischen Konsequenzen ihr Handeln auslösen kann.

Miner (1992) weist darauf hin, dass hohe Unfallhäufigkeitsraten insbesondere im Alter von 17–30 Jahren vorkommen. Danach sinkt die Häufigkeitsrate konstant und deutlich bis zum Pensionierungsalter.
Jüngere Mitarbeiter sind somit eher anfällig für Unfälle als ältere, was möglicherweise auf die Unerfahrenheit, aber auch eine höhere Risikoneigung der jüngeren Mitarbeiter zurückzuführen ist.

Andere Analysen zeigen darüber hinaus, dass bestimmte Personen mit hohen Unfallraten in einem Jahr auch in den folgenden Jahren hohe Unfallraten aufweisen.
Diese Beobachtung spricht für die Bedeutsamkeit von persönlichkeitsbezogenen Ursachefaktoren. In einer aktuellen Metaanalyse  zum Zusammenhang der »Big-Five«- Persönlichkeitsfaktoren und Unfallhäufigkeiten konnte gezeigt werden, dass vor allem eine geringe Verträglichkeit (d. h. eine geringe Neigung mit anderen zufriedenstellende soziale Beziehungen aufrecht zu erhalten) mit höheren Unfallraten zusammenhängt (r = .607).
Gemäß Salgado (2002) geht eine geringe Verträglichkeit außerdem mit sozial problematischem Verhalten am Arbeitsplatz einher (z. B. Disziplinprobleme oder Verstöße gegen betriebliche Regeln).

Auch Hansen (1988) hatte bereits in einer vergleichbaren Überblicksstudie festgestellt, dass sozial unangemessenes Verhalten am Arbeitsplatz mit deutlich erhöhten Unfallraten korreliert. Für die weiteren Big-Five-Merkmale gilt, dass eine

• gering ausgeprägte Gewissenhaftigkeit sowie
• hoch ausgeprägte Offenheit für neue Erfahrungen und
• hoch ausgeprägten Neurotizismus ebenfalls Korrelationen mit höheren Unfallhäufigkeiten aufweisen.

Allerdings streuen die analysierten Korrelationen in allen drei Fällen sehr hoch. Dies lässt darauf schließen, dass keine eindeutigen Zusammenhänge zwischen den genannten Persönlichkeitsmerkmalen und Unfallhäufigkeiten vorliegen. Sie werden vermutlich durch weitere Faktoren (z. B. Ausmaß der Routine bei der Arbeit) moderiert. Außerdem konnten – entgegen den Ergebnissen früherer Analysen – keine Zusammenhänge zwischen hoch ausgeprägter Extraversion und hohen Unfallraten ermittelt werden.

Nach Iverson und Erwin (1997) ist eine negative Affektivität (generelle Gefühle der Anspannung, Angst und Traurigkeit sowie negative Einstellungen gegenüber anderen und Situationen, als Facette des Neurotizismus) in geringem Maße ebenfalls mit erhöhten Unfallhäufigkeiten verbunden, während positive Affektivität (allgemein positive Einstellungen gegenüber Menschen und Situationen, als Facette der Extraversion) mit geringeren Unfallraten verknüpft ist. Hansen (1988) weist außerdem in seinem Review von Studien zum Zusammenhang von Persönlichkeitsfaktoren und Unfallhäufigkeit auf Folgendes hin:

• Es gibt einen deutlichen Zusammenhang zwischen einer »externalen Kontrollorientierung« (d. h. eigenes Verhalten wird als durch äußere Bedingungen bestimmt und verursacht wahrgenommen) und hohen Unfallraten.
• Es konnten relativ hohe Zusammenhänge zwischen der Neigung zu aggressivem Verhalten (als Facette geringer Verträglichkeit) und höheren Unfallraten festgestellt werden.
• Die Neigung zu impulsivem Verhalten (als Facette des Neurotizismus) ist ebenfalls konsistent mit höheren Unfallraten verbunden.

Ein einflussreicher Ursachenkomplex für die Entstehung von Unfällen ist das erhöhte Vorkommen von Stresssituationen bzw. hohem Leistungsdruck im Arbeitskontext.

Murphy, DuBois und Hurrell (1986) nehmen an, dass

• unterschiedliche Stressoren am Arbeitsplatz (z. B. Zeitdruck oder unklare Rollenanforderungen) aber auch im privaten Bereich (z. B. familiäre Konflikte) zunächst
• Reaktionen wie Angst, Übermüdung, Motivationsverlust oder unangemessene Bewältigungsreaktionen (z. B. Alkoholmissbrauch) auslösen.
• Mögliche Konsequenzen daraus sind eine verminderte Aufmerksamkeit und Reaktionsgeschwindigkeit sowie fehlerhaft es Urteils- und Entscheidungsverhalten.
• Dies ist wiederum die Basis für riskantes und sicherheitskritisches Verhalten, das letztlich Unfälle und Beinaheunfälle auslöst.

Weitergehende Annahmen spezifizieren dieses Modell: Insbesondere wird angenommen, dass hoher Leistungsdruck sicherheitskritisches Verhalten in Form von sog. »Abkürzungen« fördert (z. B. mangelnde Ausführung von Sicherungsmaßnahmen oder Nichtverwendung von bewegungseinschränkenden Schutzausrüstungen); d. h. langwierigere, aber sicherere Arbeitsmethoden werden zugunsten unsicherer, aber rationellerer Vorgehensweisen aufgegeben.
Durch konstanten Zeitdruck nehmen die Mitarbeiter ihre Situation schließlich so wahr, dass das Eingehen von Risiken bei ihrer Arbeit ein normaler Zustand ist – insbesondere dann, wenn das sicherheitskritische Verhalten nicht sanktioniert wird. Die Wahrnehmung einer Rollenüberlastung führt somit dazu, dass die betroffenen Mitarbeiter sich nicht mehr an Sicherheitszielen, sondern nur noch an den zu erreichenden Arbeitsergebnissen orientieren.

Die Forschung zu Einflussfaktoren auf sicherheitskritisches Verhalten hat außerdem den Blick auf organisationale Faktoren wie Sicherheitskultur bzw. - klima gerichtet.
Hierunter ist die Haltung der Unternehmensleitung und der Kollegen gegenüber den Sicherheitsaspekten zu verstehen. Dies drückt sich beispielsweise in dem Ausmaß der Teilnahme von Führungskräften an Sicherheitsarbeitskreisen oder der Berücksichtigung von Sicherheitsfragen bei der Arbeitsplatzgestaltung aus. Verschiedene Studien konnten zeigen, dass das Sicherheitsklima tatsächlich mit der Unfallrate im Unternehmen zusammenhängt. Mitarbeiter, die beispielsweise erleben, dass ihr Vorgesetzter Sicherheitsfragen nicht anspricht, werden in der Regel solchen Aspekten selber keine besondere Bedeutung zumessen.
Umgekehrt führt eine ausgeprägte Sicherheitskultur dazu, dass die Mitarbeiter bei entsprechenden Fragen in höherem Maße eigene Verantwortung dafür übernehmen.

Neben Sicherheitskultur bzw. -klima wurden u. a. auch die Rolle des Teamklimas bzw. von Teamnormen oder die Haltung von Vorgesetzten und Kollegen gegenüber Sicherheitsfragen als organisationale Einflussfaktoren des sicherheitskritischen Verhaltens untersucht.

In komplexeren Untersuchungsansätzen wird mittlerweile auch das Zusammenwirken bzw. die Interaktion von individuellen, arbeitsplatzbezogenen und organisationalen Faktoren in ihrem Einfl uss auf sicherheitskritisches Verhalten analysiert.

In komplexeren Untersuchungsansätzen wird mittlerweile auch das Zusammenwirken bzw. die Interaktion von individuellen, arbeitsplatzbezogenen und organisationalen Faktoren in ihrem Einfluss auf sicherheitskritisches Verhalten analysiert.

Beispielsweise untersuchten Oliver, Cheyne, Tomas und Cox (2002) direkte und indirekte Effekte der organisationalen Sicherheitskultur sowie von Bedingungen und Gefahren am Arbeitsplatz auf Kennwerte der Unfallhäufigkeit und -formen. Als individuelle Einflussfaktoren und mediierende Variablen wurden außerdem das Gesundheitsempfinden und die Ausprägung
sicherheitsgerechten Verhaltens erfasst.

Neben den Prädiktor- und Kriteriumsvariablen sind die standardisierten Beta-Koeffi zienten des Strukturgleichungsmodells dargestellt (N = 525, * p < .05, ++p < .01, n. s. p > .05).

Die Abb. veranschaulicht das der Studie zugrunde liegende Strukturmodell inklusive der ermittelten Beziehungskoeffizienten.
Die Zusammenhänge verdeutlichen, dass die Wahrnehmung der Sicherheitskultur (im Sinne der betrieblichen Sicherheitsphilosophie und der Unterstützung von sicherheitsorientiertem Arbeitsverhalten durch Vorgesetzte und Kollegen) eine zentrale Variable darstellt, die einerseits eng mit der Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen und Gefahren (physische Arbeitsumgebung) verbunden ist, aber auch in hohem Maße sicherheitsgerechtes Verhalten vorhersagt und in mittlerem Ausmaß mit der Unfallrate und dem Gesundheitsempfinden zusammenhängt.

Die Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen und Gefahren (physische Arbeitsumgebung) sagt hingegen nur in geringem Maße das Gesundheitsempfinden und die Unfallrate vorher und steht in keiner Beziehung zum sicherheitsgerechten Verhalten.

Schließlich sind die beiden individuellen Faktoren Gesundheitsempfinden und sicherheitsgerechtes Verhalten jeweils in reziproker Form mit der Unfallrate verbunden.
Darüber hinaus mediieren beide Variablen zumindest partiell Einflüsse der Sicherheitskultur auf die Unfallrate.

Hiermit beschäftigen sich kognitions- und handlungstheoretisch
orientierte Ansätze der Sicherheitspsychologie.

Die Wahrnehmung von Gefahren stellt eine erste Teilaufgabe im Rahmen des Handelns in gefährlichen Kontexten dar. Sie bildet die Voraussetzung für weitere Phasen (z. B. Beurteilen der Gefährdungen und Handlungsentscheidungen) und dient der Orientierung in solchen Situationen.

Kognitionspsychologisch handelt es sich um einen Prozess der Informationsverarbeitung, bei dem aus dem kontinuierlichen Reizstrom Signale herausgefiltert werden, die Gefahren anzeigen bzw. im Sinne von »Vorsignalen« Hinweise auf sich anbahnende Gefahren geben. Hierzu muss die Person über ein Kategoriensystem verfügen, das Erscheinungsweisen, zeitliche Eigenheiten und Zugänglichkeit der Gefahrensignale ordnet.
Das heißt, nicht alle Gefahren werden direkt signalisiert, sondern müssen in vielen Fällen aus »Indikatoren« erschlossen werden.

Nicht alle Gefahren werden direkt signalisiert, sondern müssen in vielen Fällen aus »Indikatoren« erschlossen werden. Hoyos (1987) unterscheidet dabei zwischen Gefahrenzuständen, die

• sensorisch direkt erkennbar sind (z. B. Feuer, fallende oder spitze Gegenstände etc.),
• durch diagnostische Eingriffe erkennbar sind (z. B. Feststellen einer elektrischen Spannung mithilfe eines Spannungsprüfers),
• aus der Kenntnis allgemeiner Gesetzmäßigkeiten oder Erfahrungen erschließbar sind (z. B. herabfallende Steine beim Klettern in Felswänden).

Gemäß dieser unterschiedlichen Beschaffenheit von Gefahrenindikatoren werden auch unterschiedliche Anforderungen an die Wahrnehmungs- und Beurteilungsvorgänge des Handelnden gestellt, je nachdem, welche Indikatoren wie zugänglich sind und wie gefährlich die Arbeitssituation ist. Die Anforderungen lassen sich hinsichtlich verschiedener Dimensionen der Gefahrenindikatoren charakterisieren (Anschaulichkeit, Zugänglichkeit, Kodierung,  Regelmäßigkeit im Auftreten, Vorwarnzeit, Gefährdungswahrscheinlichkeit, Signalisierte Schadensfolgen).